Generation Z: Anders als gedacht

Die Angehörigen der Generation Z sind nicht faul und egozentrisch – wie oft beklagt. Sie haben aber zum Teil andere Bedürfnisse als beispielsweise die Baby-Bommer. Das gilt es bei ihrer Führung zu beachten.

„Die Angehörigen der Generation Z sind nicht so leistungsbereit wie unsere älteren Mitarbeiter.“ Diese Klage hört man oft von Führungskräften über die nach 1995 geborenen Nachwuchskräfte in ihrer Organisation.

Generation Z so heterogen wie die der Baby-Boomer

Doch ist das wirklich so? Nein! In der Generation Z gibt es ebenso viele leistungsbereite Frauen und Männer wie vor 50 Jahren als das Gros der sogenannten Baby-Boomer ins Berufsleben eintrat.

Doch die Rahmenbedingungen waren andere. Auf eine freie Stelle bewarben sich damals meist viele Personen. Deshalb konnten die Unternehmen sich die besten Kandidaten aussuchen und ihnen die Arbeitsbedingungen weitgehend diktieren. Heute hingegen bewerben sich auf eine freie Stelle, wenn überhaupt, oft nur ein, zwei Personen. Deshalb müssen die Unternehmen bei den Anforderungen, die sie an ihre künftigen Mitarbeiter stellen, heute oft schon große Zugeständnisse machen. Und diese Situation wird sich noch verschärfen, wenn es in Deutschland die etwa 18 Millionen in Rente gehenden Baby-Boomer durch die nur 11 Millionen Gen-Z-ler zu ersetzen gilt.

Die Z-ler können mehr fordern, weil sie so wenige sind

Deshalb sind die Unternehmen im Betriebsalltag vermehrt mit Mitarbeitern konfrontiert, die zum Beispiel eine geringere Eigenmotivation haben und deshalb mehr Führung brauchen. Außerdem fehlen den Neuen oft noch Kompetenzen. Also müssen die Unternehmen mehr Ressourcen als früher für die Führung und Entwicklung der neuen Mitarbeiter aufwenden.

Doch auch die Bedürfnisse der leistungsstarken jungen Mitarbeiter (nicht nur der Generation Z) haben sich gewandelt. Viele wollen nicht mehr, dass die Erwerbsarbeit ihr gesamtes Leben dominiert. Deshalb arbeiten sie vermehrt Teilzeitarbeit. Außerdem pochen sie häufiger auf die Möglichkeit, remote zu arbeiten oder mal eine längere Auszeit zu nehmen.

Dasselbe gilt bezüglich ihrer Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten. Die jungen Leute warten seltener als ihre Eltern darauf, dass ihnen diese gewährt werden; sie fordern diese aktiv ein. Und wenn sie diese nicht bekommen? Dann wechseln sie schneller den Arbeitgeber.

Die Unternehmen müssen ihre Personalpolitik überdenken

Für die Betriebe bedeutet dies: Sie müssen ihre Personalarbeit neu justieren. Sie müssen sich fragen, inwieweit ihre Personalpolitik insgesamt noch den Erwartungen ihrer Mitarbeiter entspricht – ähnlich wie sie dies bei ihren Produkten tun, wenn sich die Kundenbedürfnisse gewandelt haben.

Und ihre Führungskräfte müssen eine größere Verhaltensflexibilität zeigen, weil ihre Mitarbeiter oft

  • einen sehr unterschiedlichen fachlichen und persönlichen Reifegrad haben und
  • divergierende individuelle Bedürfnisse artikulieren.

Zudem erfolgt die Zusammenarbeit verstärkt hybrid oder gar rein virtuell. Die Mitarbeiter arbeiten also mal im Betrieb, mal zuhause oder woanders.

Diese Personal- und Arbeitssituation erfordert einen Führungsstil, bei dem die Führungskräfte ihr Verhalten sehr stark dem jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen Situation anpassen. Sie müssen also

  • ihre Mitarbeiter mal loben, mal ihr Verhalten hinterfragen,
  • ihre Mitarbeiter mal aktiv unterstützen, mal sich bewusst zurücknehmen,
  • mal Veränderungen stark forcieren, mal bewusst den Fuß vom Gas nehmen.

Das Führungsverhalten muss flexibler werden

Diese Verhaltensflexibilität setzt voraus, dass die Führungskräfte in einem lebendigen Dialog mit ihrem Team stehen, in dem sie unter anderem erkunden:

  • Was ist meinen Mitarbeitern wichtig?
  • Wo drückt sie der Schuh?
  • Was erleichtert bzw. erschwert es ihnen, sich für das Erreichen der Ziele zu engagieren?

Denn nur wenn sie in einem von wechselseitiger Akzeptanz und Wertschätzung geprägten Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen, entsteht eine von Vertrauen geprägte Beziehung zwischen ihnen und können sie deren Denken und Verhalten gezielt beeinflussen.

Die Führungskräfte sollten also danach streben, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere Menschen

  • freiwillig ihnen und ihren Ideen folgen und
  • ihr Denken und Handeln eigeninitiativ daraufhin hinterfragen, inwieweit sie damit ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele leisten.

Dem Nachwuchs Identifikationsmöglichkeiten bieten

Ihr Ziel muss es letztlich sein, im Betrieb ein Milieu und in der Zusammenarbeit ein Klima zu kreieren, in dem (nicht nur) die Angehörigen der Generation Z sich wohl und wertgeschätzt fühlen, weshalb sie sich mit ihrem Arbeitgeber und ihrer Arbeit identifizieren. Daran führt kein Weg vorbei, denn: Die jungen Mitarbeiter sind die Zukunft der Unternehmen.


Cover-Buch_Generation ZBuchtipp: „Generation Z – Ganz anders als gedacht: Wie sie tickt, wie sie handelt und wie wir ihr Potenzial erschließen“.

Über den Autor:

Behm, Felix_PortraitFelix Behm ist Keynote Speaker und Experte für die Themen Generation Z und zukunftsorientierte Mitarbeiterführung. Als ehemaliger Personaler in Führungspositionen weiß er, wovon er spricht. 2022 wurde er als Deutscher Meister im Public Speaking ausgezeichnet. Im Oktober 2023 erschien sein Buch „Generation Z – Ganz anders als gedacht: Wie sie tickt, wie sie handelt und wie wir ihr Potenzial erschließen“.

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