Personalmanagement

Personalcontrolling wird in vielen Unternehmen immer noch vernachlässigt. Und das obwohl es sich um einen der strategischen Prozesse der Personalarbeit handelt. Hier besteht also hoher Nachholbedarf bei vielen Unternehmen. Worin Personalcontrolling besteht, welche Teilprozesse ein Personalcontrolling umfassen kann und wie der Einstieg mit Hilfe von Kennzahlen auch für kleine Unternehmen möglich ist, um die Leistungsfähigkeit der Personals und der Personalabteilung zu optimieren, zeigt der folgende Beitrag. 

Personalcontrolling: Definition und Teil-Prozesse

Personalcontrolling kann definiert werden als die Funktion, die Personal-Themen unter wirtschaftlichen und sozialen Aspekten steuert. Dabei geht es sowohl um Planung, objektive Bewertung aber auch die Empfehlung von zielgerichteten personalwirtschaftlichen Maßnahmen zur Optimierung der Leistungsfähigkeit des Personals und der Personalarbeit. Personal-Controlling läuft nach dem Prinzip des klassischen Controlling-Regelkreises ab:

  • Aus den Unternehmenszielen werden Personalziele abgeleitet und es werden Sollwerte oder Zielwerte für die entsprechenden Ziele definiert.
  • Im nächsten Schritt erfolgt (durch den Personalcontroller) die Messung der aktuellen Ist-Werte und Gegenüberstellung mit den geplanten Sollwerten.
  • Bei Diskrepanzen zwischen Ist- und Sollwerten werden diese (durch den Personalcontroller) analysiert und Handlungsempfehlungen werden abgeleitet. Nach Umsetzen der Korrekturmaßnahmen durch die Führungskräfte erfolgt eine erneute Gegenüberstellung von Ist- und Sollwerten und es wird überprüft, ob die Korrekturmaßnahmen erfolgreich waren.

Hierdurch unterscheidet sich ein umfassendes Personalcontrolling vom reinen Berichtswesen oder Reporting, das lediglich den aktuellen Status der Personalarbeit aufzeigt. Im bloßen Berichtswesen ist keine Zielausrichtungs- und Steuerungsfunktion integriert (vgl. Wickel-Kirsch, 2012, S, 25).

Die Aufgabe „Personalcontrolling“ umfasst dabei verschiedene Prozesse, die die folgende Abbildung zeigt. Hierbei handelt es sich um ein voll funktionsfähiges Personalcontrolling, das häufig in mehreren Schritten aufgebaut wird, wobei meist mit dem Prozess des Personal-Management Reporting (oftmals in der Ausprägung eines reinen Berichtswesens) begonnen wird.

Personalcontrolling Hauptprozesse

Abbildung 1: Personalcontrolling Hauptprozesse (vgl. Niedermayr-Kruse et al., 2014, S. 24)

Kennzahlen – die Basis für Reporting und Controlling

Die Basis eines jeden Personalcontrollings bilden Kennzahlen. In der Literatur werden weit über 100, bei Wucknitz (2002) sogar über 1.000 Personalkennzahlen angeboten. Die erste Aufgabe bei der Einführung eines Personalcontrollings ist die Auswahl eines handhabbaren Sets an Kennzahlen, die einerseits aussagekräftig sind und andererseits von allen Beteiligten als wertschöpfend angesehen werden. Zudem sollten diese mit vertretbarem Aufwand ermittelbar sein.

Wertschöpfend sind Kennzahlen insbesondere dann, wenn sie vom Unternehmen gesetzte Ziele messen. Im Idealfall werden die Ziele aus der Personalstrategie abgeleitet. Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen liegen nicht immer eine Personalstrategie oder strategische Personalziele vor. In diesem Fall sollte für die Auswahl der Kennzahlen auf durch die Personalabteilung selbst identifizierte Handlungsfelder zurückgegriffen werden. Bspw. könnte ein Ziel in der Senkung der krankheitsbedingten Fehlzeiten bestehen, dessen Erreichung mit Hilfe der Krankenquote gemessen werden kann. Auch gesellschaftspolitische Themen könnten zum Finden von Kennzahlen herangezogen werden, z. B. aktuell die Diskussion um „Frauen in Führungspositionen“ mit Hilfe der Kennzahl „Frauenquote in Führungspositionen im Unternehmen“. (vgl. Wickel-Kirsch/ Dehm, 2015a, o.S.).

Im Folgenden werden Personalkennzahlen dargestellt, die besonders häufig von Unternehmen erhoben werden. Hier wird auf eine Studie zurückgegriffen, die gemeinsam vom Netzwerkportal HRM.de und dem Beratungsunternehmen YouGovPsychonomics im September und Oktober 2009 durchgeführt wurde. Befragt wurden 410 Personalverantwortliche deutscher und österreichischer Unternehmen.

Häufige Kennzahlen aus der Personalarbeit

Abbildung 2: Häufige Kennzahlen aus der Personalarbeit (vgl. Wickel-Kirsch/ Dehm, 2015a, o.S.)

Die in Abbildung 2 dargestellten Kennzahlen beschäftigen sich primär mit quantitativen Fragestellungen sowie mit der Messung und Steuerung des Produktionsfaktors „Personal“. Prozesskennzahlen zur Effizienz bzw. Effektivität von Personalprozessen oder Kennzahlen zur Messung von qualitativen Fragestellungen wie Motivation, die für die Personalarbeit durchaus relevant sind, sind kaum vertreten (siehe hierzu den Beitrag von Wickel-Kirsch/ Dehm, 2015b).

Messung der Leistungsfähigkeit des Personals und der Personalarbeit

Wie eben schon kurz erwähnt, unterscheidet man im Personalcontrolling auch nach dem Controllinggegenstand in das sogenannte faktororientierte und das prozessorientierte Personalcontrolling.

Das faktororientierte Personalcontrolling beschäftigt sich mit der Leistungsfähigkeit des Personals eines Unternehmens und bezieht sich somit auf alle Mitarbeiter und Mitarbeitergruppen. Die meisten der in Abbildung 2 genannten Kennzahlen gehören zu dieser Kategorie. Im faktororientierten Personalcontrolling werden Fehlzeiten ebenso thematisiert wie Produktivitäten. Aber auch Motivation der Mitarbeiter und Strukturkennzahlen zu Diversity oder die Quote von Frauen in Führungspositionen werden gemessen und gesteuert. In den Themenbereich des faktororientierten Personalcontrollings gehören auch Analysen der Personalkosten und des Personalaufwands sowie die Frage nach der Analyse von Personalnebenkosten. Diese Disziplin des Personalcontrolling, bei der Informationen über das gesamte Personal des Unternehmens erhoben und ausgewertet werden, ist in Unternehmen, die Personalcontrolling betreiben, immer zu finden.

Das prozessorientierte Personalcontrolling beschäftigt sich mit den Prozessen, Programmen und Erfolgen der Personalabteilung also der Leistungsfähigkeit der Personalarbeit, die die Personalabteilung leistet. Hier werden z.B. Fragen gestellt und beantwortet, wie „welche Auswirkungen hat eine Trainingsmaßnahme“ oder „wie erfolgreich ist eine Personalmarketingkampagne“. Auch die Durchlaufzeiten, die Kosten und die Qualitäten der Prozesse z.B. von Beschaffung oder Freistellung werden gemessen (und optimiert). Als einzige weit verbreitete Kennzahl, die in Abbildung 2 bereits genannt wurde, ist die Anzahl der Bewerber pro Inserat zu finden. Wobei diese Kennzahl noch vergleichsweise wenig aussagekräftig ist, weil es um passende Bewerber pro Inserat geht, nicht um die Anzahl allgemein. Prozessorientiertes Personalcontrolling ist in der Praxis weit weniger verbreitet als faktororientiertes.

Fazit

Personalcontrolling ist eine strategische Funktion eine Personalabteilung, die wichtige Erkenntnisse zum Entwicklungsstand des Unternehmens beitragen kann und Führungskräfte mit relevanten Informationen zum immer wichtiger werdenden Produktionsfaktor „Personal“ versorgt. Neben Steuerungsimpulsen für die Führungskräfte muss auch eine Steuerung der Personalabteilung erfolgen, damit diese einen optimalen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Geuenich, B.: Personalcontrolling auf dem Vormarsch, in: Personalmanager, Zeitschrift für Human Resources, Heft 6/ 2009

Wickel-Kirsch, S.: Grundlagen des Human-Resource-Controllings, in: Klein, A. (Hrsg.): Controlling-Instrumente für modernes Human Resource Management, München, 2012, S.23 – 42

Wickel-Kirsch, S./ Janusch, M./ Knorr, E.: Personalwirtschaft, Wiesbaden, 2008

Wickel-Kirsch, S./ Dehm. M.: HR Kennzahlen in KMU, 2015a (derzeit im Veröffentlichungsprozess bei Haufe Lexware online)

http://www.controlling-wiki.com/de/index.php/HR-Controlling; Wickel-Kirsch, S./ Dehm, M., 2015b (derzeit im Veröffentlichungsprozess)

Über die Autoren:

Silke Wickel-Kirsch Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch ist Professorin für Personalwirtschaft und Unternehmensführung an der Hochschule RheinMain im Studiengang Media Management. Praktische Erfahrungen sammelte sie in leitender Funktion im „Personalcontrolling“ der Henkel KGaA und in der Bayerischen Vereinsbank AG.

Dehm_MichaelMichael Dehm, B.A. studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Personalmanagement und Controlling an der Hochschule Mainz. Beruflich ist er seit 2009 im Personalcontrolling der Fraport AG tätig.

Die Autoren unterrichten auch im Lehrgang Personalcontrolling im Controller Institut.

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