Reaktanz im Führungs- und Betriebsalltag

Viele Menschen reagieren sehr sensibel, wenn ihre Autonomie real eingeschränkt wird oder sie dies befürchten. Das sollten Führungskräfte wissen, um beispielsweise unnötige Widerstände gegen Changevorhaben zu vermeiden.

„Warum reagiert mein Gegenüber so reserviert oder gar abwehrend negativ?“ Das fragen wir uns oft, wenn wir – beruflich oder privat – im Gespräch mit Menschen ein Anliegen oder Vorhaben artikulieren und diese nicht so zustimmend wie von uns erhofft hierauf reagieren.

Eine häufige Ursache hierfür ist ein psychologisches Phänomen, das die Sozialpsychologie als „Reaktanz“ bezeichnet. Hierbei handelt es sich um eine Reaktion, die bei Menschen ganz unbewusst ausgelöst wird, wenn

  • ihre Autonomie eingeschränkt wird oder
  • sie das Gefühl haben, diese sei bedroht.

Dann zeigen speziell Personen oft eine starke Abwehrreaktion,

  • denen ihre individuelle Freiheit und Selbstbestimmung sehr wichtig sind und
  • die sich deshalb auch einen großen individuellen Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum wünschen,

weshalb sie zum Beispiel Vorgaben als eine Bedrohung empfinden.

Das ist unter anderem bei hochqualifizierten Spezialisten oft der Fall, die ein selbstständiges Arbeiten gewohnt sind. Das gilt aber auch für alle Personen, denen die Werte „persönliche Freiheit“ und „Selbstverwirklichung“ sehr wichtig sind. Dies soll – glaubt man den Experten – zum Beispiel bei den Angehörigen der Generation Z gehäuft der Fall sein.

Was ist psychologische Reaktanz?

Der Begriff „psychologische Reaktanz“ geht auf den US-amerikanischen Psychologen Jack W. Brehm zurück. Er veröffentlichte 1966 ein Buch mit dem Titel „A Theory of Psychological Reactance“ („Eine Theorie der psychologischen Reaktanz“), in dem er seine Forschungsarbeiten und Theorie zum Thema „psychologische Reaktanz“ vorstellte. Dieser Begriff bezeichnet die natürliche Tendenz von Menschen, Widerstand oder Ablehnung gegenüber Handlungen, Ideen und Vorschlägen zu zeigen, die ihre Autonomie einzuschränken scheinen. Die Ursache hierfür: Die betreffenden Personen haben das Gefühl, ihre Entscheidungs- und Handlungsfreiheit sei bedroht.

Hierfür einige Beispiele:

  • Ein Freund sagt zu Ihnen: „Du solltest weniger fett essen und mehr Sport treiben. Das würde deiner Gesundheit gut tun.“ Oder:
  • Ein Kollege schwärmt Ihnen von einem neuen Online-Tool – sei es für die Projektarbeit oder zum Sprachen-lernen – vor und sagt zu Ihnen: „Das musst du unbedingt mal ausprobieren.“ Oder:
  • Ihr Vorgesetzter sagt in einer Teamsitzung: „Wir sollten künftig verstärkt solche KI-Tools wie ChatGPT für die Kundenkommunikation nutzen. Das Unternehmen xy hat damit tolle Erfahrungen gemacht.“

In all diesen Situationen kann bei uns das Gefühl entstehen, wir sollen zu etwas veranlasst oder genötigt werden. Deshalb besteht auch die Gefahr, dass wir auf den Impuls negativ reagieren, selbst wenn dieser nicht darauf abzielt, unsere Selbstbestimmung einzuschränken. Gut beobachten ließ sich dieses Phänomen in den zurückliegenden Monaten auch in der Debatte um das Thema „Einbau von Wärmepumpen“ (speziell in Deutschland). Bei ihr hatten nicht wenige Bürger das Gefühl: Die Politiker mischen sich zu stark in unser Leben ein; sie schränken unsere Freiheit ein. Also zeigten sie Widerstand.

Psychologische Reaktanz in der Arbeitswelt

Auch in der Arbeitswelt ist das Wissen, um das Phänomen „psychologische Reaktanz“ von Bedeutung, denn es führt in der alltäglichen Zusammenarbeit immer wieder zu Missverständnissen und oft sogar Konflikten – und zwar insbesondere dann, wenn sich Veränderungen am Horizont abzeichnen.

Nicht nur Einzelpersonen, sondern auch ganze Abteilungen oder gar Organisationen können dann gegen die (mögliche) Veränderung – sei diese technologischer, struktureller oder kultureller Art – emotionale Widerstände zeigen, speziell dann, wenn sie das Gefühl haben: Wir werden fremdbestimmt bzw. wir wurden/werden nicht ausreichend einbezogen und gehört.

Vermieden werden können solche Effekte unter anderem durch

  • eine angemessene Informationspolitik,
  • die aktive Beteiligung der Betroffenen an der Entscheidung und Prozessgestaltung und
  • nicht selten auch Schulungen und Coachings.

Besonders wichtig ist in diesem Zusammenhang die Möglichkeit zur Partizipation, also Teilhabe. Wenn Mitarbeitende die Chance haben, aktiv an Entscheidungsprozessen mitzuwirken und in diese ihre Meinungen einzubringen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie Veränderungen positiv aufnehmen und mit ihnen konstruktiv umgehen.

Die Reaktanz im Führungsalltag minimieren

Wichtig ist auch, wie die potenziell als bedrohlich empfundenen Informationen übermittelt werden. So empfiehlt es sich zum Beispiel, solche Worte wie „müssen“ oder „sollen“ zu vermeiden, die eine Verpflichtung oder Alternativlosigkeit beinhalten bzw. suggerieren. Zielführender sind Formulierungen, die die Freiheit zur Entscheidung und Wahlmöglichkeiten unterstreichen.

Zudem sollten Informationen, die Mitarbeitende als bedrohlich und einschränkend empfinden könnten, diesen – sofern möglich – nicht schriftlich übermittelt werden. Vielmehr sollten die Führungskräfte das persönliche Gespräch mit den Betroffenen suchen, denn dann können sie

  • unmittelbar auf deren Empfindungen reagieren und
  • ihre Befürchtungen eventuell auflösen

und so verhindern, dass aus ihnen manifeste Widerstände werden.

Dies gilt insbesondere dann, wenn aus der im Raum stehenden Veränderung schon ein Konflikt erwachsen ist. Dann muss die Führungskraft sozusagen im Gespräch mit den Betroffenen erkunden, inwieweit deren Widerstand seine Wurzeln eventuell darin hat, dass diese sich in ihrer Autonomie bedroht fühlen, zum Beispiel weil ihre Bedürfnisse und Interessen (aus ihrer Warte) nicht ausreichend beachtet werden, was sie auch als einen Mangel an individueller Wertschätzung empfinden.

Mangelndes Vertrauen verstärkt Reaktanz

Ist dies der Fall, dann ist ihre Führungsaufgabe, im Gespräch mit den Betroffenen dieses Gefühl, soweit möglich, aufzulösen – zum Beispiel mit dem Versprechen „Künftig werde ich …“ bzw. „Künftig werden wir anders agieren, wenn …“. Dieses Versprechen gilt es im Betriebsalltag dann auch einzulösen; sonst wird die Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bzw. Unternehmensführung und Belegschaft nachhaltig gestört.

Das heißt, die Mitarbeiter beäugen das Tun ihrer Vorgesetzten noch kritischer als bisher und zeigen mangels Vertrauen auch schneller als bisher eine psychologische Reaktanz. Mit der Folge, dass Veränderungsvorhaben noch häufiger auf Widerstände stoßen, und das Management vermehrt mit Akzeptanz- und Umsetzungsproblemen kämpft. Dies gilt es durch ein adäquates Führungs- und Kommunikationsverhalten zu vermeiden.


Tipps, wie Sie die psychologische Reaktanz minimieren

Wie ausgeprägt die Reaktanz von Mitarbeitenden ist, hängt von zahlreichen Faktoren ab – unter anderem

  • dem Wertesystem der Mitarbeitenden
  • ihrer Beziehung zu ihren Vorgesetzen und
  • dem Thema, das zur Debatte steht und bei ihnen ein Gefühl der Bedrohung ihrer Autonomie auslöst.

Generell gilt: Je mehr Vertrauen die Mitarbeitenden zu ihren Führungskräften (sowie der Unternehmensführung) haben, umso geringer ausgeprägt, ist bei ihnen der Reflex, auf Impulse ihrer Vorgesetzten unmittelbar mit Bedrohungsgefühlen oder gar Widerständen zu reagieren. Also sollte eines Ihrer zentralen Anliegen der Führungsarbeit sein, eine von Vertrauen geprägte Beziehung zu Ihren Mitarbeitenden aufzubauen – unter anderem, indem Sie ihnen immer wieder durch Ihr Verhalten zeigen, dass

  • ihre Interessen, Bedürfnisse usw. Ihnen wichtig sind und
  • Sie versuchen, diese – soweit möglich – in Ihre Entscheidungen zu integrieren.

Wichtig ist zudem, dass Sie in der Alltagskommunikation mit Ihren Mitarbeitenden eine hohe Sensibilität für deren Empfindungen zeigen. Dazu zählt auch, dass Sie bei eventuellen Konfliktthemen versuchen, Formulierungen zu vermeiden, die bei ihnen Ängste und Widerstände auslösen könnten. Zudem sollten Sie beim Erörtern solcher Themen möglichst viele offene Fragen stellen, die den Mitarbeitenden den nötigen Raum bieten, ihre Meinungen und Präferenzen, Sorgen und Bedenken zu äußern. Denn nur, wenn Sie diese kennen, können Sie (gemeinsam) auch Lösungen finden, die sowohl dem Wunsch nach Autonomie Ihrer Mitarbeitenden als auch den Zielen des Unternehmens entsprechen und deshalb tragfähig sind.

Autorin: Sabine Prohaska

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