Was muss ein Vertriebs- und Sales-Coach können

Wenn es um den Verkauf komplexer Produkte und Dienstleistungen geht, genügt es nicht, Mitarbeiter auf zwei, drei Seminare zu schicken, um sie als Verkäufer zu qualifizieren. Dann benötigen sie auch eine Unterstützung im Verkaufs- bzw. Vertriebsalltag – zum Beispiel durch Vertriebscoachs.

Verkaufen kann jeder. Dieses Credo haben manche Entscheider in Unternehmen verinnerlicht. Entsprechend verfahren sie bei der Auswahl der Vertriebsmitarbeiter. Nicht selten wird ein Mitarbeiter, der im Innendienst nicht mehr benötigt wird, sozusagen über Nacht in den Vertrieb abkommandiert – ohne vorab seine Qualifikation und Motivation hierfür zu prüfen.

Bestärkt wurden die Personalverantwortlichen der Unternehmen in den zurückliegenden Jahren in diesem Vorgehen vielfach dadurch, dass aufgrund der boomenden Wirtschaft die Zahlen stimmten. Also Bestand für sie kein Anlass nachzufragen:

  • Schöpfen unsere Verkäufer die Markt- und Kundenpotenziale aus? Und:
  • Entsprechen die Ausbildung unserer Verkäufer und die Unterstützung, die wir ihnen gewähren, noch den Markterfordernissen?

Verkaufen ist eine Profession

Allmählich ändert sich diese Denke – vor allem in den Unternehmen, die in weitgehend gesättigten Märkten agieren. Denn je höher der Wettbewerbsdruck ist, umso häufiger sammeln Unternehmen die Erfahrung: Unsere Vertriebsmitarbeiter können sich zwar bei Schönwetter im Markt behaupten. Doch wehe ihnen bläst der Wind ins Gesicht: Dann benötigen sie eine systematische Unterstützung. Sonst gelingt es ihnen weder die Noch-Nicht-Kunden zu identifizieren, bei denen sich ein Engagement lohnt, noch bei Bestandskunden zusätzliche Absatzchancen zu identifizieren. Und schon gar nicht können sie Interessenten zu einer Kaufentscheidung führen. Unter anderem, weil sie zwar zum Beispiel eine Techniker-Ausbildung oder eine Ausbildung zum Bankkaufmann (bzw. zur Bankkauffrau) absolviert haben, doch nie eine Verkäuferausbildung. Und dem entspricht ihrer Denke, ihr berufliches Selbstverständnis und ihr Handeln.

Besonders oft machen diese Erfahrung die Anbieter erklärungsbedürftiger Produkte und Dienstleistungen – wie zum Beispiel Banken und Hersteller von Investitionsgütern. Denn an ihre Verkäufer werden höhere Anforderungen gestellt als an Konsumgüterverkäufer, deren Aufgabe zuweilen primär darin besteht,

  • die Kunden nach dem Betreten des Ladens freundlich zu begrüßen,
  • die gewünschte Ware über die Theke zu reichen und
  • die Kunden abzukassieren.

Verkaufen ist ein Prozess

An Verkäufer erklärungsbedürftiger Produkte und Dienstleistungen werden andere und höhere Anforderungen gestellt. Sie müssen unter anderem zunächst die Erfolg versprechenden Kunden identifizieren. Sie müssen zudem Strategien entwerfen, wie sie diese Zielkunden kontaktieren, und ihnen bildhaft vor Augen führen „Unser Produkt/unsere Leistung könnte Ihnen einen Nutzen bieten“. Doch dies allein genügt nicht. Danach müssen sie im Kontakt mit dem Kunden diesen Schritt für Schritt zur Kaufentscheidung führen, so dass er letztendlich sagt „Ja, das will ich haben“.

Dies ist eine herausfordernde Aufgabe – nicht nur, weil die Kundenbedürfnisse beim Vertrieb von Computer- und Produktionsanlagen, Wartungsverträgen und Finanzierungskonzepten vielschichtiger als beim Verkauf von Brötchen sind. Hinzu kommt: An der Kaufentscheidung für diese Produkte und Dienstleistungen sind meist mehrere Personen direkt oder indirekt beteiligt. Und ihr Verkauf ist ein Prozess, der sich oft über Wochen und Monate, zuweilen sogar Jahre erstreckt. Und nur, wenn die Verkäufer diesen Prozess professionell gestalten, ist er von Erfolg gekrönt. Hierbei benötigen sie eine aktive Unterstützung. Doch welche?

Verkäufer brauchen Unterstützung

Das klassische Vorgehen, wenn Unternehmen verkäuferische Defizite bei ihren Mitarbeitern registrieren, ist: Sie schicken diese in ein Seminar. Zum Beispiel zum Thema „Gesprächsführung“ oder „Einwandbehandlung“ – oder der neuste Trend: „Agiles verkaufen“. Deshalb zählen die Verkäufer zu den am intensivsten trainierten Mitarbeitergruppen in den Unternehmen. Sie können oft sozusagen im Schlaf herunterbeten, wie zum Beispiel ein Verkaufsgespräch aufgebaut sein sollte. Auch dass das „Nein des Kunden“ häufig bedeutet „Jetzt nicht“ oder „Zu diesen Konditionen nicht“, wissen sie. Trotzdem bringen sie nicht die gewünschten „PS auf die Straße“. Denn ihr Kopf ist zwar mit Wissen vollgestopft, doch sie können dieses nicht auf ihren Arbeitsalltag und den individuellen Kundenkontakt übertragen.

Das erkannten in den zurückliegenden Jahren viele Unternehmen. Deshalb reifte in ihnen die Erkenntnis: Wir müssen unsere Mitarbeiter auch im Vertriebsalltag unterstützen – zum Beispiel dabei, für bestimmte Kunden(-gruppen) und Produkte zielführende Handlungsstrategien zu entwerfen und umzusetzen. Und diese Aufgabe wahrzunehmen, wurde oft als Führungsaufgabe definiert, die zwar im Einzelfall an erfahrene Mitarbeiter oder externe Berater delegiert werden kann, doch eine Führungsaufgabe bleibt.

Führungskräfte sollen Verkäufer coachen

Die Praxis zeigt jedoch: Viele Führungskräfte im Vertrieb nehmen diese Aufgabe ungenügend wahr. Und: Sie fühlen sich von ihr überfordert. Die zentrale Ursache hierfür: Beim Vorbereiten ihrer Führungskräfte auf ihre Coachingfunktion verfahren die Unternehmen nicht selten wie beim Vorbereiten ihrer Verkäufer auf ihre Verkäuferaufgaben: Sie schicken die Führungskräfte auf ein Seminar. Dort erfahren sie dann, warum ein Coachen der Mitarbeiter wichtig ist. Außerdem lernen sie die relevanten Coachinginstrumente kennen. Und danach erhalten sie den Auftrag: „Coacht fortan Eure Mitarbeiter.“

Dabei wird übersehen, dass

  • ein erfolgreiches Coachen der Mitarbeiter ein bestimmtes Selbstverständnis der Führungskraft erfordert und
  • das Entwickeln der Mitarbeiter ein Prozess ist, der ähnlich professionell gemanagt werden muss wie das Führen von Kunden zur Kaufentscheidung.

Zu wenig beachtet wird auch: Die nötige Kompetenz zum Coachen von Mitarbeitern fällt nicht vom Himmel. Sie entwickelt sich allmählich – und zwar in einem Trial-and-Error-Prozess, bei dem das eigene Handeln immer wieder analysiert und optimiert wird.

Auch Coachs entwickeln sich

Deshalb bilden immer mehr Unternehmen ihre Führungskräfte im Vertrieb berufsbegleitend zu Vertriebs- oder Salescoachs aus. Diese Weiterbildungen erstrecken sich in der Regel über einen längeren Zeitraum – zum Beispiel zwölf Monate. Außerdem sind sie modular aufgebaut. Das heißt: Das für das Coachen nötige Wissen wird den Führungskräften wohldosiert vermittelt. Ähnlich wie bei einer guten Verkäuferausbildung. Auch dort wird den (angehenden) Verkäufern das erforderliche Know-how nicht in einem ein-, zweiwöchigen Kompaktseminar vermittelt. Vielmehr wird es ihnen in vielen, kleineren Schulungseinheiten beigebracht, an die sich jeweils Praxisphasen anschließen, in denen die Verkäufer das Gelernte in den Arbeitsalltag übertragen.

Ein weiteres Merkmal einer guten Vertriebs- oder Salescoach-Ausbildung ist: Das Lernen erfolgt in den einzelnen Modulen weitgehend anhand von Aufgaben und Fragestellungen aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmer. Dies ist gerade bei Mitarbeitern im Vertrieb sehr wichtig – unabhängig davon, ob diese Verkäufer oder Führungskräfte sind. Denn die Mitarbeiter im Vertrieb sind in der Regel pragmatische Macher. Das heißt: Wenn sie nicht unmittelbar erkennen „Das ist für meine Arbeit wichtig“, haken sie die Inhalte schnell ab – unter der Überschrift „Theoretisches Geschwätz“ oder „Das funktioniert in der Praxis nicht“. Sie lassen sich also nicht auf die Lerninhalte ein, und sind nicht bereit, ihr bisheriges Verhalten zu hinterfragen und neue Denk- und Verhaltensmuster zu entwickeln.

Selbst- und Führungsverständnis überdenken

Dies ist aber nötig, damit zum Beispiel die Führungskräfte im Vertrieb ihre Aufgabe „Mitarbeiter coachen“ mit Überzeugung und professionell wahrnehmen. Deshalb starten die meisten Vertriebs- und Salescoach-Ausbildungen mit einem Baustein, in dem sich die Teilnehmer nochmals fragen:

  • Welches Selbstverständnis habe ich als Führungskraft?
  • Was ist meine Aufgabe und Funktion in der Organisation? Und:
  • Wie sollte ich mich verhalten sowie meinen Arbeitsalltag gestalten, damit ich meine (Führungs-)Aufgabe erfülle?

Diese Selbstreflexion ist auch nötig, weil die Leistung der Führungskräfte im Vertrieb stark an den erreichten Zahlen gemessen wird. Dem entspricht ihr Verhalten. Sie führen ihre Mitarbeiter oft weitgehend über Zahlen und übersehen dabei: Die Zahlen sind das Ergebnis von Prozessen beziehungsweise eines Verhaltens, das (sie und) ihre Mitarbeiter in der Vergangenheit zeigten. Sie übersehen zudem oft, dass es nicht ihr Job als Führungskraft ist, das (Nicht-)Erreichen der gewünschten Zahlen zu konstatieren. Ihre Aufgabe ist es vielmehr, die Prozesse in ihrem Bereich so zu gestalten und ihre Mitarbeiter im Vertriebsalltag so führen, dass die definierten Ziele erreicht werden. Dafür werden sie bezahlt.

Dieses Bewusstsein gilt es, in der Vertriebs- oder Salescoach-Ausbildung bei den Führungskräften zu erzeugen. Denn dann nehmen sie, sofern ihnen auch das nötige Können zum Coachen der Mitarbeiter vermittelt wird, diese Aufgabe im Arbeitsalltag auch wahr. 

Warum Unternehmen Führungskräfte oder erfahrene Mitarbeiter im Vertrieb zu Sales- bzw. Vertriebscoachs ausbilden

  • um (neue) Vertriebsstrategien im Firmenalltag und Kundenkontakt besser umsetzen zu können,
  • um ihren Vertriebsmitarbeitern neben der hierfür erforderlichen Einstellung, das nötige Wissen und Können zu vermitteln,
  • um ihre Führungskräfte von Qualifizierungsaufgaben zu entlasten,
  • um ihre Vertriebsmitarbeiter dazu zu befähigen, im Kundenkontakt selbst zu erkennen, welches Verhalten zielführend ist,
  • um ihnen ein Feedback über ihr Verhalten zu geben, und ihnen Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen,
  • um ihren Vertriebsmitarbeitern das Gefühl zu vermitteln „Ich werde von meinem Unternehmen/Vorgesetzten“ beim Zeigen des gewünschten Verhaltens unterstützt,
  • um zeitnah auf erkannte (Verhaltens-)Defizite reagieren zu können,
  • um die Kompetenz in Sachen Kundenbetreuung und Verkauf der Vertriebsmitarbeiter kontinuierlich zu erhöhen,
  • um im Vertrieb die Kompetenz auf- und auszubauen, auf veränderte Kunden- bzw. Markt-Anforderungen schneller zu reagieren.

Worauf Unternehmen bei der Auswahl externer Coach-Ausbilder achten sollten

  • Ist der Partner auf das Ausbilden von Sales-/Vertriebscoachs spezialisiert?
  • Verfügt er über das gewünschte Coaching-Verständnis (z.B. Mitarbeiter zum eigenständigen Lösen von Aufgaben zu befähigen)? Sind ihm die Unterschiede zwischen Coachen und Trainieren bewusst?
  • Wie und wo eignete er sich das nötige Können, um Bewusstseins- und Verhaltensänderungsprozesse bei Menschen anzustoßen, an?
  • Denkt er systemisch? Das heißt: Ist er sich der Wechselwirkungen beim Coachen zwischen Person und Organisation, Struktur und Kultur bewusst?
  • Verfügt er über Erfahrung im Verkauf (bezogen auf welche Branche, Produktgruppe, Vertriebsstruktur)?
  • Wo und für wen bildete er bereits Sales-/Vertriebscoachs aus?
  • Wie viel Wert misst er der Auftragsklärung im Vorfeld bei – auch mit den Vorgesetzten der zu Coachs auszubildenden Mitarbeiter?
  • Sind die Ausbilder selbst in Strukturen eingebettet, in denen sie ein Feedback über ihr Tun erhalten?

Über die Autoren:

Klaus KisselReusche, UweKlaus Kissel und Uwe Reusche sind die Geschäftsführer des Trainings- und Beratungsunternehmens ifsm, Höhr-Grenzhausen bei Koblenz, das u.a. Sales- und Vertriebscoachs ausbildet.

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