Seit einigen Jahren findet diesbez\u00fcglich bei vielen Herstellern von Industrieg\u00fctern jedoch ein Umdenken statt \u2013 unter anderem, weil<\/p>\n
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- die Gewinnmargen bei ihren technischen G\u00fctern sinken,<\/li>\n
- die Serviceerwartungen ihrer Kunden steigen und<\/li>\n
- der Service viele Ressourcen bindet.<\/li>\n<\/ul>\n
Deshalb verdichtete sich bei vielen Unternehmensleitungen der Wunsch, k\u00fcnftig auch mit dem Service Geld zu verdienen \u2013 zumal der Erfolg vieler Industriedienstleister speziell im IT-Bereich beweist: Mit Serviceleistungen lassen sich hohe Gewinnmargen erzielen.<\/p>\n
Erfolg erfordert ein strukturiertes Vorgehen<\/h2>\n
Ist eine entsprechende Grundsatzentscheidung getroffen, dann definieren die Unternehmensleitungen oft rasch Umsatz- und Ertragsziele \u2013 nicht selten, ohne das vorab gekl\u00e4rt wurde:<\/p>\n
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- Wie arbeiten der Produktvertrieb (bzw. Vertrieb Neuanlagen) und der Servicevertrieb k\u00fcnftig zusammen?<\/li>\n
- Welche Servicepakete offerieren wir unseren Kunden mit welchen Nutzen-Argumenten?<\/li>\n
- Wie werden die (bisher kostenlosen) Service-Leistungen bepreist?<\/li>\n
- Wie werden die Kunden hier\u00fcber informiert? Und:<\/li>\n
- Welche Ressourcen stehen den Servicebereichen f\u00fcr die Zielerreichung zur Verf\u00fcgung?<\/li>\n<\/ul>\n
Die Folge: Die Verantwortlichen in den Servicebereichen sehen sich mit einem Berg von Aufgaben konfrontiert, ohne zu wissen:<\/p>\n
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- Wann sollen wir diese abarbeiten?<\/li>\n
- Womit fangen wir am besten an? Und:<\/li>\n
- Wie h\u00e4ngen diese Themen zusammen?<\/li>\n<\/ul>\n
Welchen Service bieten wir wem an?<\/h2>\n
\u201eWas sind die richtigen Serviceprodukte in der richtigen Kombination f\u00fcr die richtigen Kunden?\u201c Das ist die zentrale Frage beim Bew\u00e4ltigen des vorgenannten Aufgabenpakets. Die Antwort erfordert eine umfassende Kundenkenntnis, denn sie erm\u00f6glicht es erst<\/p>\n
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- die richtigen Serviceprodukte zu definieren und die<\/li>\n
- verschiedenen Servicefaktoren exakt zu bewerten.<\/li>\n<\/ul>\n
Serviceleistungen, f\u00fcr die Kunden bereit sind zu bezahlen, ber\u00fccksichtigen mindestens folgende vier Faktoren:<\/p>\n
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- Nutzen: Nur wenn ein Service einem Kunden einen realen Mehrwert bietet, ist er bereit, diesen zu kaufen. Um den potenziellen Nutzen m\u00f6glicher Services fundiert zu bewerten, ist es n\u00f6tig, den Wertsch\u00f6pfungsprozess der Zielkunden zu durchleuchten. Hierbei gilt es auch, das Zusammenspiel von Produktvertrieb und Service zu beachten, damit der Kunde als Ganzes betrachtet wird.<\/li>\n
- Innovation: Eine \u201eService-Innovation\u201c muss keine technische \u201eHigh-end-L\u00f6sung\u201c sein. Es kann sich bei ihr auch um eine Prozessinnovation oder ein innovatives Leistungspaket handeln \u2013 zum Beispiel ein Leistungspaket bestehend aus Finanzierung, Beratungsleistungen, einem Top-Service und einer Entwicklungszusammenarbeit.<\/li>\n
- Emotion: Oft geben im Vertriebsalltag nicht rationale (also zum Beispiel technische oder betriebswirtschaftliche) Erw\u00e4gungen, sondern emotionale Motive den Ausschlag f\u00fcr eine positive Kaufentscheidung, denn: Serviceleistungen werden auch im digitalen Zeitalter noch h\u00e4ufig von Menschen f\u00fcr Menschen erbracht. Und diese kaufen sie gerne, wenn sie bei ihnen positive Gef\u00fchle wecken \u2013 zum Beispiel, weil sie ihnen die Arbeit erleichtern oder ihr Sicherheitsgef\u00fchl erh\u00f6hen.<\/li>\n
- Qualit\u00e4t: Einen Reparaturauftrag binnen 24 Stunden zu erledigen, weil man zuf\u00e4llig gerade in der Gegend ist, macht noch keinen exzellenten Service aus. Nur wenn eine Serviceleistung kontinuierlich zuverl\u00e4ssig in einer hohen Qualit\u00e4t erbracht wird, l\u00f6st sie bei Kunden Begeisterung aus.<\/li>\n<\/ol>\n
Eine so strukturierte Untersuchung, um \u201edie richtigen Serviceprodukte in der richtigen Kombination\u201c zu finden, hat folgende positiven Effekte: Sie zeigt,<\/p>\n
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- was dem Kunden wichtig oder unwichtig ist,<\/li>\n
- welches \u201eServiceprodukt\u201c eine hohe oder niedrige Zahlungsbereitschaft erzeugt und<\/li>\n
- welche Leistungen das Unternehmen real vom Wettbewerb differenzieren und welche noch besser werden sollten.<\/li>\n<\/ul>\n
Der Untersuchungsprozess startet \u00fcblicherweise mit der internen Betrachtung und Konzeption \u2013 unter Beteiligung aller Fachabteilungen. Liegt ein entscheidungsf\u00e4higes Konzept vor, werden ausgew\u00e4hlte Kunden hinsichtlich der wichtigen Details befragt. Danach folgt ein iterativer Prozess zur Verfeinerung des Konzepts.<\/p>\n
Was ist den Kunden der Service wert?<\/h2>\n
Hierzu z\u00e4hlt auch, mit den Zielkunden \u00fcber deren Zahlungsbereitschaft zu sprechen. Denn was n\u00fctzt das beste Serviceangebot, wenn der Kunde dieses nicht bezahlen m\u00f6chten? Der Kundenbefragung ist eine interne Kostenkalkulation vorgeschaltet.<\/p>\n
Die reine Kostenkalkulation ist die Basis f\u00fcr weitere Zuschl\u00e4ge \u2013 zum Beispiel aufgrund des Innovationgrads oder der garantierten Qualit\u00e4t. Ein Betrachten der Wettbewerber-Preise geh\u00f6rt ebenfalls dazu. Dabei ist eine Vergleichbarkeit aufgrund der unterschiedlichen Kombination von Serviceleistungen, Vertragssituationen usw. jedoch meist nur eingeschr\u00e4nkt gegeben. Das dritte Kalkulationselement ist der Kundennutzen \u2013 meist der wichtigste Faktor. Denn der \u201eProfit\u201c, den der Kunde aus der Leistung zieht, entscheidet letztlich meist dar\u00fcber, welchen Preis er bereit ist, f\u00fcr den Service zu zahlen.<\/p>\n
Drei Empfehlungen aus der Praxis<\/h2>\n
Die Praxis zeigt, wenn Unternehmen k\u00fcnftig mit ihrem Service (mehr) Geld verdienen m\u00f6chten, sollten sie beim Umsetzen ihres Vorhabens folgende drei Faktoren beachten:<\/p>\n
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- Um die notwendige interne Akzeptanz f\u00fcr den k\u00fcnftig bepreisten Service zu schaffen, ist R\u00fcckendeckung seitens der Unternehmensf\u00fchrung n\u00f6tig. Das hei\u00dft auch: Manchmal muss diese einen Pflock einschlagen, der die Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung dokumentiert.<\/li>\n
- Der Vertrieb Produkte\/Neuanlagen und der Servicebereich kooperieren besser, wenn beide Seiten zum Beispiel aufgrund gemeinsamer Qualifizierungsma\u00dfnahmen verinnerlicht haben: Der Kunde mit all seinen Bed\u00fcrfnissen muss im Zentrum unserer gemeinsamen Erw\u00e4gungen und unseres Handelns stehen. Denn nur dann k\u00f6nnen wir mit ihm profitable Gesch\u00e4fte machen.<\/li>\n
- Das Unternehmen sollte seine Kunden fr\u00fchzeitig und immer wieder in den Prozess des Findens der \u201erichtigen Serviceprodukte\/-pakete\u201c einbinden \u2013 denn auch deren Bed\u00fcrfnisse im Servicebereich wandeln sich. Au\u00dferdem wei\u00df letztlich nur der Kunde, wof\u00fcr er bereit w\u00e4re, Geld zu bezahlen, wenn gewisse Bedingungen erf\u00fcllt sind. Zudem erzeugen Unternehmen durch das Einbinden der Kunden in ihre \u201eProdukteentwicklung\u201c, bei diesen das n\u00f6tige Interesse und Vertrauen f\u00fcr den anschlie\u00dfenden Verkauf der Serviceleistungen.<\/li>\n<\/ol>\n
Zum Autor:<\/h3>\n
![\"Pleyer\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2018\/04\/Pleyer-120x120.jpg\")
Hartmut Pleyer<\/strong> arbeitet als Management- und Vertriebsberater f\u00fcr die B2B-Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner (PS&P), Ilsfeld bei Heilbronn. Der Diplom-Ingenieur Elektrotechnik war vor seiner Beratert\u00e4tigkeit zuletzt als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Service eines namhaften deutschen Herstellers von Automatisierungs- und Antriebsl\u00f6sungen t\u00e4tig.<\/p>\n