Unternehmen k\u00f6nnen in Zukunft nur dann erfolgreich werden, wenn es ihnen gelingt, die richtigen Entscheidungen z\u00fcgig zu treffen. Dabei gilt: Nicht alles muss die F\u00fchrungskraft selbst entscheiden \u2013 au\u00dfer, sie hat Spa\u00df daran, sich im Mikromanagement zu verlieren. Denn es gibt zwei Typen von Entscheidungen.<\/p>\n
Beim schwedischen Streamingdienst Spotify, Weltmarktf\u00fchrer f\u00fcr Musikvermarktung, sieht man Entscheidungsprozesse so: Ein guter Mitarbeitender trifft in 70 Prozent aller F\u00e4lle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Bei 10 Prozent seiner Entscheidungen liegt der Mitarbeitende daneben. Und zu 20 Prozent f\u00e4llt er bessere Entscheidungen, weil er n\u00e4her an einer operativen Sache dran ist und deshalb davon mehr Ahnung hat. Geht es um digitale Belange in traditionellen Firmen, liegt die Zahl bei den gut ausgebildeten jungen Mitarbeitenden wahrscheinlich sogar noch h\u00f6her.<\/p>\n
In vielen klassischen Unternehmen laufen die Genehmigungswege noch immer wie anno dazumal ab: Selbst kleinere Entscheidungen werden in die n\u00e4chsth\u00f6here Hierarchiestufe oder gleich ganz \u201enach Oben\u201c verlagert, also dorthin, wo man oft weniger vom Tagesgesch\u00e4ft versteht. Das ist, als w\u00fcrde der Trainer die Elfmeter schie\u00dfen. So passieren Fehlentscheidungen h\u00e4ufig im obersten Stock. Oft dauern Entscheidungsprozesse auch viel zu lange. In einer Hochgeschwindigkeitszukunft ist die F\u00e4higkeit zu guten, raschen Entscheidungen allerdings elementar, um nicht von anderen, schnelleren Mitbewerbern \u00fcberholt zu werden.<\/p>\n
In einem Fall brauchte es f\u00fcr alle Anschaffungen ab 100 Euro zwei Unterschriften. Hierf\u00fcr war aufwendig ein Formular auszuf\u00fcllen. Zu allem \u00dcbel war einer der beiden Entscheidungstr\u00e4ger zwei Wochen in Urlaub, danach t\u00fcrmte sich bei ihm die Arbeit. Als endlich gr\u00fcnes Licht kam, war der Kunde, f\u00fcr den die Genehmigung notwendig war, weg. Er konnte nicht l\u00e4nger warten. Neben den Kosten f\u00fcr das Bewilligungsverfahren belief sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro.<\/p>\n
Doch das war ist noch nicht alles. Der junge, ambitionierte Kundenbetreuer hatte die Nase voll von solch antiquierten Prozessen. Er war eingestellt worden und in die Firma gekommen, um Gro\u00dfes zu bewegen. Weil ihm das dort nicht erm\u00f6glicht wurde, war er bereits auf dem Sprung. Die Opportunit\u00e4tskosten: 100 000 Euro, um diese Position dann neu zu besetzen.<\/p>\n
Messen Sie doch mal in ihrer Firma, wie oft das Absegnen reine Formsache ist. Die F\u00fchrungskraft als Edelsachbearbeiter, der seine Zeit mit H\u00e4kchenmachen verplempert? Wer sich mit solchen Vorgaben rumschlagen muss, wird zum Mikro-Manager, ob er das will oder nicht. Das l\u00e4sst sich bepreisen. Obendrauf kommen weitere Kosten, wenn Obere auch dar\u00fcber befinden, ob Mitarbeiterideen umgesetzt werden: Denken wir an entgangene Ersparnisse wegen eines nicht umgesetzten Verbesserungsvorschlags oder an entgangene Erl\u00f6se, weil ein innovativer Vorsto\u00df den Markt nicht erreicht.<\/p>\n
Ja, es ist eine Krux: Erst wollen die Firmen die besten Mitarbeitenden und dann werden diese gef\u00fchrt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen k\u00f6nnten. \u201eEs macht keinen Sinn, kluge K\u00f6pfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge K\u00f6pfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun k\u00f6nnen.\u201c Diese Aussage stammt von Steve Jobs.<\/p>\n
Und Ed Catmull, Leiter der Pixar Animation Studios, ebenfalls sehr erfolgreich, sagte einmal: \u201eWir beginnen mit der Annahme, dass unsere Mitarbeitenden talentiert sind und einen Beitrag leisten wollen. Wir akzeptieren, dass unser Unternehmen ungewollt dieses Talent auf unz\u00e4hlige Weisen einengt. Aber wir versuchen, diese Hindernisse zu finden und zu beseitigen.\u201c<\/p>\n
In den fr\u00fchen Zeiten der Industrialisierung war es sicherlich sinnvoll, bei anstehenden Entscheidungen die F\u00fchrungskr\u00e4fte einzuschalten. Da wurden ungelernte Tagel\u00f6hner direkt von den Feldern in die Fabriken geholt. Man sagte ihnen, was sie zu tun hatten, und genau das taten sie auch. Vorarbeiter waren dazu da, sie anzutreiben: mit Planzahlen, harschen Vorgaben und strengen Kontrollen. Das war damals. Heute brauchen wir vor allem geniale K\u00f6pfe, damit das notwendige Neue \u201ewerden kann\u201c.<\/p>\n
Das Abarbeiten vorgedachter Vorgehensweisen hingegen l\u00e4sst Eigeninitiativen einfach versanden. Vorgezeichnete Wege hemmen die Fantasie und zerst\u00f6ren damit die M\u00f6glichkeit, eigene, andere, bessere Wege zu einer Zielerreichung zu finden. Kontrolle kann zwar Fehler verhindern, doch sie weckt kein Leben, erzeugt keinen Schwung, keine Kreativit\u00e4t, kein Engagement und schon gar keine Innovationen. So killt das Machtwort der Chefs jegliche Kreativit\u00e4t. Die heute so dringend ben\u00f6tigten neuen, forschen, unkonventionellen Ideen sind dann unerreichbar.<\/p>\n
Hochstrategische Entscheidungen geh\u00f6ren nat\u00fcrlich in den obersten Stock. Sie liegen au\u00dferhalb des Wissens oder der Verantwortung der operativen Teams. Solche Entscheidungen haben fast immer einen langfristigen Zeithorizont. Wenn es hingegen um operative Ma\u00dfnahmen geht, entscheidet besser nicht der Vorgesetzte, sondern der Mitarbeitende oder das Team, in dem ein jeweiliger Vorsto\u00df wirksam wird. Dabei m\u00fcssen die F\u00fchrenden akzeptieren, dass nicht ihre eigene Meinung das Ma\u00df aller Dinge ist, sondern dass es auch andere, weitaus geeignetere Wege zum Ziel geben kann.<\/p>\n
Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser beantworten als irgendein Manager weit weg vom Schuss. Wer das Ohr st\u00e4ndig am Markt hat, hat zudem auch ein besseres Gesp\u00fcr daf\u00fcr, was das n\u00e4chste gro\u00dfe Ding werden k\u00f6nnte. Gibt es also \u00fcberhaupt gute Gr\u00fcnde f\u00fcr einsame Chefentscheidungen in operativen<\/em> Belangen? Ja, und zwar sind das Situationen, die blitzschnelles Handeln erfordern und gro\u00dfe Auswirkungen haben. Begr\u00fcnden Sie als Chef gegen\u00fcber den Mitarbeitenden in dem Fall, weshalb es zu einer solchen Entscheidung kam. Sie sollten die Ausnahme bleiben.<\/p>\n Grunds\u00e4tzlich l\u00e4sst sich, wie wir sahen, zwischen strategischen und operativen Initiativen unterscheiden. Ich nenne sie Entscheidungen von Typ 1 und Typ 2:<\/p>\n Der erste Schritt auf dem Weg zu einer neuen Entscheidungskultur kann nun darin bestehen, eine Entscheidungs\u00fcbersicht f\u00fcr seinen Bereich zu erstellen.<\/p>\n Dazu wird zun\u00e4chst auf einem Board zusammenzutragen, welche Entscheidungen von strategischer und welche von operativer Bedeutung sind. Danach wird festgelegt, wer bei Entscheidungen von Typ 1 involviert ist und diese genehmigt. Entscheidungen von Typ 2 werden autonom im Team oder von einer Einzelperson getroffen. Allenfalls gibt es eine Informationspflicht \u201enach oben\u201c und\/oder ein Vetorecht. Auch das wird notiert.<\/p>\n Anschlie\u00dfend wird die \u00dcbersicht intern ver\u00f6ffentlicht. Das schafft Klarheit, Sicherheit und Transparenz. In einer festgelegten Experimentierphase, die ein paar Monate dauern kann, wird die Brauchbarkeit des Ganzen getestet. \u00c4nderungen und Erg\u00e4nzungen sind nach gemeinsamer Absprache jederzeit m\u00f6glich. Die Informationspflicht und vor allem das Vetorecht sollten nur \u00e4u\u00dferst selten angewandt werden, um den Weg in das eigenverantwortliche, selbstorganisierte, agile Arbeiten tats\u00e4chlich zu ebnen.<\/p>\n Das Buch zum Thema <\/strong><\/p>\n Anne M. Sch\u00fcller: Bahn frei f\u00fcr \u00dcbermorgengestalter<\/strong><\/p>\n Gabal Verlag 2022, 216 S., 24,90 \u20ac, ISBN 978-3967390933<\/p>\n Das Buch zeigt 25 rasch umsetzbare Initiativen und weit \u00fcber 100 Aktionsbeispiele, um zu einem \u00dcberflieger der Wirtschaft zu werden. Kompakt und sehr unterhaltsam veranschaulicht es jedem, der helfen will, eine bessere Zukunft zu gestalten, die ma\u00dfgeblichen Vorgehensweisen in drei Bereichen: Wie machen wir die Menschen st\u00e4rker, das Zusammenarbeiten besser und die Innovationskraft im Unternehmen gr\u00f6\u00dfer.<\/p>\n Anne M. Sch\u00fcller<\/p>\nDie Entscheidungsmatrix: Typ 1 oder Typ 2<\/h2>\n
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Wie Sie eine Entscheidungs\u00fcbersicht erstellen<\/h2>\n
Die Autorin<\/h3>\n