{"id":1069,"date":"2013-08-06T17:17:40","date_gmt":"2013-08-06T15:17:40","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1069"},"modified":"2021-02-17T11:47:00","modified_gmt":"2021-02-17T09:47:00","slug":"kata-coaching-eine-kultur-der-kontinuierli-chen-verbesserung-schaffen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/kata-coaching-eine-kultur-der-kontinuierli-chen-verbesserung-schaffen\/","title":{"rendered":"Kata Coaching: eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen"},"content":{"rendered":"

Kata Coaching in Unternehmen: Der Changebedarf in Firmen ist heute oft so gro\u00df, dass er top-down nicht mehr erfasst und gemanagt werden kann. Das hat das Unternehmen Toyota erkannt. Deshalb schult es die Kompetenz seiner Mitarbeiter, Verbesserungsbedarfe selbst zu erkennen und zu befriedigen \u2013 unter anderem mit Hilfe des Kata Coachings.<\/strong><\/p>\n

Viele Unternehmen setzen bei der Einf\u00fchrung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem (TPS) bekannten Lean-Tools. Das hei\u00dft, sie f\u00fchren solche Werkzeuge wie Just-in-time, One-piece-flow, 5 S und Kanban ein. Doch nach einiger Zeit registrieren sie: So erzielen wir zwar partielle Verbesserungen, doch der erhoffte Quantensprung bleibt aus \u2013 denn es gelingt uns nicht, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in unserer Organisation zu verankern.<\/p>\n

Die genannten Tools stellen sozusagen nur die sichtbare Seite des Lean Management dar, die auch in zahlreichen B\u00fcchern beschrieben wird. Unbeantwortet bleibt in ihnen jedoch meist die Frage: Wie bringen Unternehmen diese Tools zum Laufen? Denn hierf\u00fcr gibt es kein Patentrezept. Unter anderem, weil neben den Gesch\u00e4ftsfeldern der Unternehmen, auch deren Struktur und Kultur verschieden sind.<\/p>\n

Generell gilt: Unternehmen sind nicht erfolgreich, wenn sie nur die Toyota-L\u00f6sungen kopieren. Sie k\u00f6nnen zwar \u00e4hnlich wie der japanische Konzern agieren, doch letztendlich muss jedes Unternehmen seine eigenen Routinen entwickeln, wie es seine Performance steigert und herausfordernde Ziele erreicht. Klar ist jedoch: Ein Unternehmen, das sich in Richtung \u201eLean Organization\u201c entwickeln m\u00f6chte, muss sich auch in Richtung Lernende Organisation entwickeln. Das hei\u00dft, seine Mitarbeiter m\u00fcssen lernen, ihre (Denk-und Handlungs-)Gewohnheiten zu \u00fcberdenken und neue, zielf\u00fchrende Denk- und Handlungsmuster zu entwickeln.<\/p>\n

Neue Denk- und Handlungsroutinen entwickeln<\/b><\/h3>\n

Viele T\u00e4tigkeiten in Organisationen sind eine Konsequenz der Gewohnheiten, die sich deren Mitglieder im Verlauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte angeeignet haben \u2013 bewusst oder unbewusst. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie<\/p>\n

    \n
  • in der DNA der Mitarbeiter verankert sind und<\/li>\n
  • sich in den Abl\u00e4ufen und Prozessen sowie der Struktur der Organisation widerspiegeln.<\/li>\n<\/ul>\n

    Entsprechend selbstverst\u00e4ndlich werden sie ausgef\u00fchrt, wenn Mitarbeiter oder Teile der Organisation vor gewissen Herausforderungen stehen.<\/p>\n

    Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Sie halten den Betrieb am Laufen. Personen und Organisationen ben\u00f6tigen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn ansonsten w\u00fcrden sie endlos viel Zeit und Energie auf allt\u00e4gliche Aufgaben beziehungsweise Standardaufgaben verwenden. Zum Problem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben zu l\u00f6sen,<\/p>\n

      \n
    • als die einzig m\u00f6gliche erachtet und nicht mehr hinterfragt wird und<\/li>\n
    • auch beibehalten wird, wenn zum Beispiel aufgrund ver\u00e4nderter Rahmenbedingungen ein anderes Vorgehen n\u00f6tig w\u00e4re.<\/li>\n<\/ul>\n

      Dann entwickeln sich die Routinen zum Hemmschuh f\u00fcr die Entwicklung der Person oder Organisation.<\/p>\n

      Die Angst vor Ver\u00e4nderung \u00fcberwinden<\/b><\/h3>\n

      Personen und Organisationen f\u00e4llt es meist schwer, Routinen aufzugeben, denn sie vermitteln ihnen Sicherheit. Sie haben zudem eine identit\u00e4tsstiftende Funktion. Hinzu kommt: Wenn Personen(-gruppen) ihre Denk- und Verhaltensmuster ver\u00e4ndern m\u00f6chten, m\u00fcssen sie ihre sogenannte Komfortzone verlassen und sich auf unbekanntes Terrain begeben. Das l\u00f6st bei ihnen Unsicherheit aus. Ohne ein Verlassen der Komfortzone ist jedoch kein Lernen und somit personales oder organisationales Wachstum m\u00f6glich.<\/p>\n

      Wie kann man dieses Dilemma \u00fcberwinden? Das Unternehmen Toyota hat erkannt: Wenn wir die Zukunft meistern m\u00f6chten, m\u00fcssen wir als Organisation im Uns-Ver\u00e4ndern und -Verbessern eine \u00e4hnliche Routine entwickeln, wie \u2013 bildhaft gesprochen \u2013 Menschen beim Autofahren. Und die mit dem Streben nach Verbesserung verbundenen T\u00e4tigkeiten? Sie m\u00fcssen f\u00fcr unsere Mitarbeiter so selbstverst\u00e4ndlich sein, dass sie ihnen keine Furcht einfl\u00f6ssen. Im Gegenteil! Als automatisierte Handlungen vermitteln sie ihnen sogar Sicherheit. Sie werden zu einem Bestandteil ihrer beruflichen Identit\u00e4t.<\/p>\n

      Routine im L\u00f6sungen-Entwickeln entwickeln<\/b><\/h3>\n

      Routinen sind das Ergebnis eines l\u00e4ngeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)\u00dcbens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise bei Erlernen des Geige-Spielens, ist dieses permanente \u00dcben gang und g\u00e4be. Ebenso im Sport. Turner trainieren gewisse Bewegungsabl\u00e4ufe so lange, bis sie diese verinnerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren \u00dcbungen zu, sodass ihr sportliches K\u00f6nnen sukzessiv steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das permanente \u00dcben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenst\u00e4ndig ihre Leistung zu steigern \u2013 unter anderem, weil sie wissen, welches Verhalten zielf\u00fchrend ist. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.<\/p>\n

      Genau dieses bewusste Ein\u00fcben von Routinen \u2013 und zwar nicht f\u00fcr gewisse L\u00f6sungen, sondern f\u00fcr das Entwickeln neuer L\u00f6sungen \u2013 ist das zentrale Element des Toyota Produktionssystems. Und eine Kernaufgabe der Toyota-F\u00fchrungskr\u00e4fte ist, ihre Mitarbeiter als Coach beim Entwickeln dieser Kompetenz zu unterst\u00fctzen. Das hei\u00dft: Sie geben ihnen bei neuen Aufgaben nicht die L\u00f6sung vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Entwicklung an \u2013 mit dem \u00fcbergeordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierf\u00fcr erforderliche Kompetenz erwerben. Oder anders formuliert: Die F\u00fchrungskr\u00e4fte versuchen schrittweise die Komfortzone ihrer Mitarbeiter zu erweitern, so dass diese sukzessiv die Kompetenz und das n\u00f6tige Selbstvertrauen erwerben, stets gr\u00f6\u00dfere Herausforderungen eigenst\u00e4ndig zu meistern. F\u00fcr diese systemische Erweitern der Probleml\u00f6se-Kompetenz hat Toyota ein systematisiertes Verfahren entwickelt: die sogenannte Toyota-Kata.<\/p>\n

      Die Toyota-Kata<\/b><\/h3>\n

      Als Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen bezeichnet, die durch stetiges \u00dcben und Anwenden soweit verinnerlich wurden, dass sie beinahe reflexhaft ausgef\u00fchrt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, bringt der Meister seinen Sch\u00fclern zun\u00e4chst einfache Bewegungsabl\u00e4ufe bei. Diese \u00fcben die Sch\u00fcler so ausdauernd, dass sie ihnen in Fleisch und Blut \u00fcbergehen. Danach folgen schwierigere Aufgaben, die den Sch\u00fcler zum Beispiel seinem Ziel, ein Samurai zu werden, Schritt f\u00fcr Schritt n\u00e4her bringen.<\/p>\n

      Um die Kompetenz von Menschen so systematisch zu entwickeln, sind drei Dinge n\u00f6tig:<\/p>\n

        \n
      1. Ich muss wissen, welches \u00fcbergeordnete Ziel ich erreichen m\u00f6chte. Ich ben\u00f6tige also eine Vision.<\/li>\n
      2. Ich muss wissen, was ich lernen muss, um das angestrebte Ziel zu erreichen \u2013 also was meine Lernfelder sind. Und:<\/li>\n
      3. Ich muss einen Weg, eine Methode kennen, um mir die noch fehlende Kompetenz anzueignen.<\/li>\n<\/ol>\n

        Genau diese drei Elemente findet man bei der Toyota-Kata. \u00dcber allem schwebt die Nordstern genannte Vision von Toyota \u2013 das vom Konzern angestrebte Idealbild. Hieraus leitet sich die sogenannte Verbesserungs-Kata ab, mit deren Hilfe Toyota erreichen m\u00f6chte, dass sich die Prozesse dem Idealzustand ann\u00e4hern. Und ihr zur Seite steht die Coaching-Kata, mit deren Hilfe Toyota die (Probleml\u00f6se-)Kompetenz seiner Mitarbeiter systematisch ausbaut \u2013 in vielen kleinen Schritten und Projekten, die alle in Richtung Idealbild gehen.<\/p>\n

        Die Verbesserungs-Kata<\/b><\/h3>\n

        Die Verbesserungs-Kata ist keine Lean-Methode, sondern eine F\u00fchrungsroutine, mit der sich Herausforderungen meistern lassen. Das Erlernen und Ein\u00fcben dieser aufgabenunabh\u00e4ngigen Routine erm\u00f6glicht mit der Zeit eine echte Verbesserungskultur.<\/p>\n

        Die Verbesserungs-Kata zielt darauf ab, sich schrittweise einem Ziel-Zustand zu n\u00e4hern. Dabei wird der Weg dorthin nicht vorgegeben. Er wird vielmehr im Rahmen eines experimentellen Vorgehens Schritt f\u00fcr Schritt ermittelt. Wichtige Voraussetzungen hierf\u00fcr sind eine genaue Beschreibung des Ist- und des Ziel-Zustands. Die definierten Ziel-Zust\u00e4nde sollen die Mitarbeiter ermutigen, sich in ihre Lernzone zu begeben und so Schritt f\u00fcr Schritt ihre Komfortzone zu erweitern. Dabei werden sie von den F\u00fchrungskr\u00e4ften mittels der Coaching-Kata unterst\u00fctzt.<\/p>\n

        Vereinfacht dargestellt besteht die Verbesserungs-Kata aus vier (Arbeits-)Schritten.<\/p>\n

        Schritt 1:<\/i> Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung f\u00fcr die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.<\/p>\n

        Schritt 2:<\/i> In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.<\/p>\n

        Schritt 3:<\/i> In ihm werden neue Ziel-Zust\u00e4nde auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche \u201eHindernisse\u201c aus dem Weg zu r\u00e4umen sind, um den Ziel-Zustand zu erreichen. Dabei lautet die Maxime: Die definierten Ziel-Zust\u00e4nde m\u00fcssen herausfordernd, aber erreichbar sein. Und: F\u00fcr ihr Erreichen darf es nach keine bekannte L\u00f6sung geben. Die Mitarbeiter m\u00fcssen Neuland betreten.<\/p>\n

        Schritt 4:<\/i> Nun wird im PDCA-Verfahren (Plan, Do, Check, Act) schrittweise auf das Erreichen des Zielzustands hingearbeitet. Das hei\u00dft, nach einer ersten (Ma\u00dfnahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken sie regelm\u00e4\u00dfig, inwieweit ihr Vorgehen zielf\u00fchrend ist, bevor sie es in ihr Alltagshandeln \u00fcberf\u00fchren, so dass es zum neuen Standard wird, auf dessen Basis weitere Verbesserungen erfolgen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte begleiten die Mitarbeiter in diesem Prozess.<\/p>\n

        Die Coaching-Kata<\/b><\/h3>\n

        Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sind also nicht Vordenker und Vormacher f\u00fcr ihre Mitarbeiter. Sie sind prim\u00e4r Lernbegleiter und Coachs ihrer Mitarbeiter. Sie unterst\u00fctzen diese beim Entwickeln und Ein\u00fcben neuer Routinen und zwar ebenfalls mittels eines systematisierten Verfahrens, der Coaching-Kata.<\/p>\n

        Dieses orientiert sich an f\u00fcnf Fragen, die die F\u00fchrungskraft ihrem Mentee (beispielsweise einem von ihr gecoachten Gruppenleiter) oder unmittelbar den Mitarbeitern in regelm\u00e4\u00dfigen Treffen immer wieder stellt.<\/p>\n

        Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses? <\/i><\/p>\n

        Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Mentee (unabh\u00e4ngig davon, ob es hierbei um eine Person oder Mitarbeitergruppe handelt) stets aufs Neue beschrieben werden. Das Ziel hierbei: Der angestrebte Ziel-Zustand soll verinnerlicht werden und dem Mentee im weiteren Coachingprozess stets bewusst sein \u2013 sozusagen als Pr\u00fcfstein beispielsweise beim Bewerten des aktuellen Ist-Zustands und m\u00f6glicher Entscheidungen.<\/p>\n

        Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand? <\/i><\/p>\n

        Aktuell bedeutet: Was ist Zustand heute \u2013 zum Beispiel, nachdem erste Ma\u00dfnahmen zum Erreichen des Ziels ergriffen wurden? Dieses Reflektieren des jeweils aktuellen Ist-Zustands in den Coachingsitzungen setzt dessen kontinuierliche Erfassung mit Zahlen oder Darstellung in Diagrammen voraus.<\/p>\n

        Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen? <\/i><\/p>\n

        Der Mentee soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands noch im Wege stehen, um hieraus die noch vorhandenen Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.<\/p>\n

        Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als n\u00e4chstes an und was ist deshalb der n\u00e4chste Schritt? <\/i><\/p>\n

        Das Ziel hierbei: Der Mentee soll sein weiteres Vorgehen planen \u2013 zum Beispiel abh\u00e4ngig von der Relevanz der m\u00f6glichen Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die Zielerreichung oder den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen. Zugleich wird hiermit ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.<\/p>\n

        Frage 5: Bis wann k\u00f6nnen wir uns ansehen, was Sie aus dem letzten Schritt gelernt haben?<\/i><\/p>\n

        Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen \u2013 auf der Handlungs- und der Lernebene<\/p>\n

        Das beschriebene Coaching-Verfahren sowie Verfahren zur Mitarbeiterf\u00fchrung und -entwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten mit dem Ziel, die vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung auszubauen und noch st\u00e4rker in der DNA der Mitarbeiter sowie der Organisation zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass der Changebedarf in den Unternehmen heute oft so gro\u00df und vielschichtig ist, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also m\u00fcssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen,<\/p>\n