{"id":1171,"date":"2013-09-02T14:09:44","date_gmt":"2013-09-02T12:09:44","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1171"},"modified":"2017-11-09T19:06:57","modified_gmt":"2017-11-09T17:06:57","slug":"fuehrungskommunikation-sensibler-und-flexibler-fuehren-und-kommunizieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrungskommunikation-sensibler-und-flexibler-fuehren-und-kommunizieren\/","title":{"rendered":"F\u00fchrungskommunikation: Sensibler und flexibler f\u00fchren und kommunizieren"},"content":{"rendered":"

Die Sprache ist das wichtigste Instrument von F\u00fchrungskr\u00e4ften. Denn mit Worten vermitteln sie ihren Mitarbeitern, was es zu tun gilt; au\u00dferdem, wie zufrieden sie mit ihrer Leistung sind. Also m\u00fcssen junge F\u00fchrungskr\u00e4fte lernen, in der Kommunikation <\/a>mit ihren Mitarbeitern stets die richtigen Worte zu w\u00e4hlen.<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungskr\u00e4fte kommunizieren mit sehr unterschiedlichen Menschen. Platzt der eine Mitarbeiter fast vor Selbstvertrauen, muss der andere regelm\u00e4\u00dfig ermutigt werden. Und l\u00e4sst sich ein Mitarbeiter prim\u00e4r mit Geld motivieren, spornt seinen Kollegen ein Lob an. Auch die F\u00fchrungssituationen sind verschieden. Mal muss die F\u00fchrungskraft, weil es brennt, ihre Mitarbeiter weitgehend mit Anweisungen f\u00fchren, mal muss sie ihnen geduldig zuh\u00f6ren und sie in ihre Entscheidungen integrieren. Entsprechend sensibel m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr die jeweilige Situation und Gespr\u00e4chskonstellation sein, und entsprechend flexibel m\u00fcssen sie ihr Gespr\u00e4chsverhalten dem Gegen\u00fcber anpassen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Menschen \u201eticken\u201c unterschiedlich<\/h3>\n

Das f\u00e4llt unerfahrenen F\u00fchrungskr\u00e4ften oft schwer \u2013 unter anderem, weil ihnen nicht ausreichend bewusst ist, wie unterschiedlich Menschen \u201eticken\u201c und warum dasselbe Gespr\u00e4chsverhalten beim einen Mitarbeiter zum Erfolg und beim anderen zum Misserfolg f\u00fchrt.<\/p>\n

Au\u00dfer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Bed\u00fcrfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre F\u00e4higkeit und Bereitschaft, Aufgaben selbstst\u00e4ndig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das F\u00fchrungs- und Gespr\u00e4chsverhalten von F\u00fchrungskr\u00e4ften flexibel sein.<\/p>\n

Beim Auf- und Ausbau der F\u00e4higkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, l\u00e4sst sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe \u00fcbernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit einem gro\u00dfen (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein \u2013 zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist. Die hieraus resultierende Entt\u00e4uschung verursacht in der Regel ein Nachlassen ihres Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln sie ein Gesp\u00fcr daf\u00fcr, wie sie die Aufgabe meistern k\u00f6nnen. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je \u00f6fter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gel\u00f6st haben, umso gr\u00f6\u00dfer wird ihre Sicherheit. Das hei\u00dft, sie l\u00f6sen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren L\u00f6sung mal ein etwas anderes Vorgehen n\u00f6tig ist.
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Mal Anleiter, mal Coach und Moderator<\/h3>\n

Abh\u00e4ngig vom Wollen und K\u00f6nnen, das ein Mitarbeiter beim L\u00f6sen einer Aufgabe zeigt, ist auch ein unterschiedliches F\u00fchrungsverhalten angesagt. Angenommen ein Mitarbeiter ist noch sehr unerfahren. Dann muss die F\u00fchrungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erf\u00fcllen ist. Zudem sollte sie das Vorgehen und die Leistung \u00fcberwachen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter erste Erfahrungen gesammelt hat, aber noch unsicher ist. Dann ist die F\u00fchrungskraft weniger als Anleiter denn als Coach gefragt. Das hei\u00dft, sie erl\u00e4utert Entscheidungen, erbittet Vorschl\u00e4ge und lobt Vorgehensweisen \u2013 selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung \u00fcber das Vorgehen. Auch die erfolgsrelevanten Entscheidungen trifft sie noch selbst. Anders sollte das F\u00fchrungs- und somit Gespr\u00e4chsverhalten wiederum sein, wenn ein Mitarbeiter bereits Routine beim L\u00f6sen einer Aufgabe entwickelt hat. Dann sollte die F\u00fchrungskraft den Mitarbeiter eigenst\u00e4ndig \u00fcber das Vorgehen entscheiden lassen und prim\u00e4r f\u00fcr die n\u00f6tigen Ressourcen sorgen. Sicherstellen muss sie aber, dass Zielklarheit besteht. Zudem sollte sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und \u00fcberwachen.<\/p>\n

Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen F\u00fchrungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches F\u00fchrungs- und Gespr\u00e4chsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht k\u00f6nnen. Deshalb sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte darin geschult werden, ihr Gegen\u00fcber und die Situation richtig einzusch\u00e4tzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen, also zielf\u00fchrend zu kommunizieren.<\/p>\n

\u00dcber die Autorin: <\/b><\/h3>\n

\"Voss,<\/b>Julia Voss<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerin des Trainings- und Beratungsunternehmens Voss+Partner, Hamburg.<\/p>\n

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