Welche M\u00f6glichkeiten an Zugest\u00e4ndnissen gibt es?<\/h3>\n
| \n auf Kundenseite (u.a.)<\/b><\/p>\n<\/td>\n | \n auf Verk\u00e4uferseite (u.a.)<\/b><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n \u00a0<\/em><\/p>\n |
Zuweilen m\u00fcssen Unternehmen ihre Preise erh\u00f6hen \u2013 zum Beispiel weil ihre Kosten steigen. Solche Preisanpassungs-Gespr\u00e4che mit Kunden zu f\u00fchren, f\u00e4llt den meisten Verk\u00e4ufern von Investitionsg\u00fctern und Industriedienstleistungen schwer. Also m\u00fcssen sie hierauf vorbereitet werden.<\/p>\n
\u201eSie wissen, wie hart der Wettbewerb ist. Deshalb m\u00fcssen Sie uns mit dem Preis entgegenkommen.\u201c Solche Aussagen h\u00f6ren Vertriebsmitarbeiter fast t\u00e4glich, wenn sie mit den Eink\u00e4ufern ihrer Industriekunden \u00fcber Auftr\u00e4ge sowie die Liefermenge und -konditionen verhandeln. Kein Wunder, dass viele an ein Erh\u00f6hen der Preise bei Stammkunden nicht zu denken wagen. Dabei f\u00fchrt hieran oft kein Weg vorbei.<\/p>\n
Generell gilt: Jede Preiserh\u00f6hung ist letztlich eine normale Preisverhandlung. Der einzige Unterschied: Die Initiative geht von Ihnen aus. Folglich muss eine Preiserh\u00f6hung wie jede Vertragsverhandlung vorbereitet werden. Teilen Sie deshalb Ihren (Schl\u00fcssel-)Kunden die Erh\u00f6hung nicht per Rundschreiben mit. Schon gar nicht mit der Begr\u00fcndung, dass Sie Ihren Service verbessert haben \u2013 au\u00dfer dies geschah auf Wunsch des Kunden. Sonst erwidert er Ihnen: \u201eDen besseren Service wollte ich nicht. Warum soll ich ihn dann bezahlen?\u201c<\/p>\n
Preiserh\u00f6hungen m\u00fcssen Sie Ihren Kunden individuell verkaufen. Also ben\u00f6tigen Sie eine kundenspezifische Argumentation. Informieren Sie sich, bevor Sie sich mit dem Kunden treffen, dar\u00fcber: Welche Bed\u00fcrfnisse hat Ihr Kunde\/Gespr\u00e4chspartner? Vor welchen Herausforderungen steht er? Erkunden Sie auch, wie die Zusammenarbeit verlief. Gab es Schwierigkeiten? Wie wurden sie gel\u00f6st? Ermitteln Sie auch: Welche Ums\u00e4tze erzielte Ihr Unternehmen mit dem Kunden? Wie war die Umsatz-\/Preisentwicklung in den zur\u00fcckliegenden Jahren? Welchen Lieferanteil haben Sie? Wo liegen Cross-Selling-M\u00f6glichkeiten?<\/p>\n
Loten Sie beim Treffen mit dem Kunden zun\u00e4chst dessen Stimmung aus. Ist er schlecht drauf, vertagen Sie das Thema Preiserh\u00f6hung. Wenn nicht, f\u00fchren Sie ihm zun\u00e4chst nochmals vor Augen, welchen Nutzen er aus der Zusammenarbeit zieht. Das sollten Sie ihm jedoch nicht einfach sagen. Fragen Sie vielmehr: Wie lief dies? Wie lief das? Hat sich jene L\u00f6sung bew\u00e4hrt? Sagt Ihr Kunde, eine L\u00f6sung sei gut gewesen, best\u00e4rken Sie ihn. Und wenn der Kunde wider alle Erwartung sagt \u201eDamit hatten wir ein Problem\u201c, dann bejahen Sie dies gelassen und fahren zum Beispiel mit der Frage fort: \u201eAber meines Wissens haben unsere Leute das umgehend gel\u00f6st, so dass Sie …?\u201c<\/p>\n
Hat der Kunde den Nutzen vor Augen, sollten Sie sagen: \u201eIch entnehme Ihren Ausf\u00fchrungen, dass Sie mit unserer Zusammenarbeit zufrieden ist?\u201c Bejaht der Kunde dies, folgt der Anschluss: \u201eDann wollen Sie sicher auch k\u00fcnftig mit uns zusammenarbeiten?\u201c Best\u00e4tigt der Kunde dies, sollten Sie Ihre Freude hier\u00fcber artikulieren, bevor Sie zum Beispiel mit der Aussage \u201eDann sollten wir noch ein Detail kl\u00e4ren\u201c zum Thema Preiserh\u00f6hung \u00fcberleiten. Nun entrollen Sie Ihre gesamte Argumentation, von den gestiegenen Rohstoffpreisen bis hin zu den hohen Entwicklungskosten, bevor der Abschluss folgt: \u201eDeshalb m\u00fcssen wir unsere Preise um 4,73 Prozent erh\u00f6hen.\u201c Nicht f\u00fcnf Prozent, schlie\u00dflich ist die Erh\u00f6hung scharf kalkuliert.<\/p>\n
Ihr Partner wird daraufhin laut Zeter und Mordio schreien und eventuell sogar drohen: \u201eDann ist unsere Zusammenarbeit beendet.\u201c Darauf sollten Sie zum Beispiel ruhig erwidern: \u201eDas haben wir uns gedacht. Deshalb haben wir nochmals mit unseren Zulieferern verhandelt. Au\u00dferdem haben wir die Abl\u00e4ufe X und Y optimiert. Dadurch konnten wir unsere Kosten um fast zwei Prozent senken, weshalb wir unsere Preise letztlich nur um 2,87 Prozent erh\u00f6hen m\u00fcssen.\u201c Ihrem Verhandlungspartner wird ein Stein vom Herzen fallen. Dies bedeutet aber noch nicht, dass er die Erh\u00f6hung akzeptiert. Vielmehr ist nun erst die Basis f\u00fcr die weitere Preisverhandlung gelegt.<\/p>\n
Hierbei m\u00fcssen Sie als Verk\u00e4ufer das gesamte Instrumentarium auspacken, das Sie auch ansonsten bei Vertragsverhandlungen brauchen. Hierzu z\u00e4hlt, dass Sie die Erh\u00f6hung relativieren. Zum Beispiel, indem Sie sagen: \u201eUnser Bauteil hat bei Ihren St\u00fcckkosten nur einen Anteil von vier Prozent. Wenn wir unsere Preise um 2,87 Prozent erh\u00f6hen, steigen Ihre St\u00fcckkosten nur um circa 0,15 Prozent, also 87 Cent. Wollen Sie daf\u00fcr das Risiko eingehen, dass …?\u201c<\/p>\n
Zudem sollten Sie die Preisdifferenz isolieren \u2013 zum Beispiel, indem Sie, wenn Ihre Preisvorstellung und die des Kunden zwei Prozent auseinander liegen, sagen: \u201eWenn wir also 3 500 Euro kompensieren, dann w\u00fcrden Sie mir den Auftrag erteilen.\u201c Stimmt der Kunde dem zu, k\u00f6nnen Sie ihn bitten, Ihnen Vorschl\u00e4ge zu unterbreiten, wie die Differenz kompensiert werden kann. Zum Beispiel: Der Kunde \u00fcbernimmt den Transport oder das Zahlungsziel wird ver\u00e4ndert.<\/p>\n
Generell gilt: Wenn Sie das Thema \u201eh\u00f6here Preise\u201c angesprochen haben, dann d\u00fcrfen Sie sich nicht mit den alten zufriedengeben \u2013 au\u00dfer Ihr Kunde offeriert Ihnen M\u00f6glichkeiten, um den Verzicht zu legitimieren. Au\u00dferdem m\u00fcssen Sie sich gegen jeden Nachlass ebenso hartn\u00e4ckig wehren, wie Sie dies auch sonst in Preisverhandlungen tun. Sonst hat der Eink\u00e4ufer das Gef\u00fchl: \u201eDer wollte es mal probieren.\u201c Das belastet Ihre Beziehung.<\/p>\n
Tipp: <\/b><\/em>In (Preis-)Verhandlungen k\u00f6nnen Sie umso flexibler agieren, je mehr Verhandlungsmasse Sie haben. \u00dcberlegen Sie deshalb im Vorfeld, welche Zugest\u00e4ndnisse Sie machen k\u00f6nnten und was Ihnen der Kunde im Gegenzug bieten k\u00f6nnte.<\/em><\/p>\n auf Kundenseite (u.a.)<\/b><\/p>\n<\/td>\n auf Verk\u00e4uferseite (u.a.)<\/b><\/p>\n<\/td>\n<\/tr>\n \u00a0<\/em><\/p>\nWelche M\u00f6glichkeiten an Zugest\u00e4ndnissen gibt es?<\/h3>\n
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\n \n \n \n } gr\u00f6\u00dfere Menge<\/td>\n }\u00a0 Sonder-Nettopreise<\/td>\n<\/tr>\n \n } weitere Produkte<\/td>\n }\u00a0 Paket-Preise<\/td>\n<\/tr>\n \n } Abrufauftrag<\/td>\n }\u00a0 Rabatte<\/td>\n<\/tr>\n \n } Auditierung \/ Listung<\/td>\n }\u00a0 Natural-Rabatte<\/td>\n<\/tr>\n \n } technische Alternativen \/Sonderanfertigungen<\/td>\n }\u00a0 Boni<\/td>\n<\/tr>\n \n } Bestellmengen, -rhythmus<\/td>\n }\u00a0 Leistungen \/ Service ohne Berechnung<\/td>\n<\/tr>\n \n } Anwenderbericht als Autor \/ Referent<\/td>\n }\u00a0 Lieferbedingungen<\/td>\n<\/tr>\n \n } gemeinsame Pr\u00e4sentationen (auf Messen,bei potenziellen Neukunden)<\/td>\n }\u00a0 Zahlungsbedingungen<\/td>\n<\/tr>\n \n } aktive Weiterempfehlung<\/td>\n }\u00a0 …………………………………….<\/td>\n<\/tr>\n \n } …………………………………………<\/td>\n }\u00a0 …………………………………….<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n \u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Schreiber,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Schreiber-Peter-Internet-120x120.jpg\")
Peter Schreiber<\/strong> ist Inhaber des auf den Vertrieb von Industrieg\u00fctern und -dienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld.<\/em> Er ist Autor des Buchs \u201eDas Beuteraster \u2013 7 Strategien f\u00fcr erfolgreiches Verkaufen\u201c (Orell F\u00fcssli Verlag).<\/em><\/p>\n