{"id":1299,"date":"2013-09-19T11:16:28","date_gmt":"2013-09-19T09:16:28","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1299"},"modified":"2017-01-22T09:54:03","modified_gmt":"2017-01-22T07:54:03","slug":"lean-management-mit-a3-reports-loesen-von-problemen-einueben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/lean-management-mit-a3-reports-loesen-von-problemen-einueben\/","title":{"rendered":"Lean Management:  Mit A3-Reports das L\u00f6sen von Problemen ein\u00fcben"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify\"><strong>Wie vermitteln wir unseren Mitarbeitern die erforderliche Kompetenz zum L\u00f6sen von Problemen? Das fragen sich viele Unternehmen mit einem gro\u00dfen Change- und Innovationsbedarf. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Er hat sich unter anderem bei Toyota bew\u00e4hrt.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Wenn Unternehmen eine Lean-Kultur oder Kultur der kontinuierlichen Ver\u00e4nderung (KVP) in ihrer Organisation verankern m\u00f6chten, stehen sie vor folgender Herausforderung: Ihre Mitarbeiter und Arbeitsteams auf der wertsch\u00f6pfenden Ebene m\u00fcssen lernen, eigenst\u00e4ndig<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify\">\n<li>Probleme, die dem Erreichen der Unternehmensziele im Wege stehen, zu erkennen,<\/li>\n<li>deren Ursachen zu analysieren,<\/li>\n<li>Ma\u00dfnahmen zu deren Beseitigung zu definieren,<\/li>\n<li>diese konsequent umzusetzen und<\/li>\n<li>hieraus neue (Verhaltens-)Standards abzuleiten.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify\">Verf\u00fcgen die Mitarbeiter \u00fcber diese Kompetenz nicht, gelingt auch der Aufbau einer Lean- oder KVP-Kultur nicht. Denn dann k\u00f6nnen Ver\u00e4nderungen nur top down initiiert und realisiert werden. Dies ist aber in den zunehmend netzwerkartig organisierten Unternehmen von heute nur noch bedingt m\u00f6glich.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Viele Strategieumsetzungsprojekte scheitern nicht daran, dass den Mitarbeitern und ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften die Bereitschaft fehlt, sich f\u00fcr das Erreichen der Unternehmensziele zu engagieren. Die Ursache ist vielmehr: Den Mitarbeitern auf der operativen Ebene fehlen neben der erforderlichen Kompetenz auch Werkzeuge, um parallel zum Tagesgesch\u00e4ft die angestrebten Ver\u00e4nderungen zu realisieren. Au\u00dferdem existiert im Unternehmen kein institutionalisierter Prozess, um die Kompetenz der Mitarbeiter zum eigenst\u00e4ndigen Erkennen, Analysieren und L\u00f6sen von Problemen sowie Implementieren neuer Standards sukzessiv zu erh\u00f6hen. Ein Instrument, das diese Funktion erf\u00fcllt, ist der A3-Report, der sich unter anderem bei Toyota als Strategieumsetzungs- sowie Organisations- und Personalentwicklungsinstrument bew\u00e4hrt hat.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify\">Ziel: Die Probleml\u00f6se-Kompetenz erh\u00f6hen<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify\">Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcck. Er empfahl in den 50er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts japanischen Topmanagern, Probleml\u00f6sungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gr\u00fcnden der \u00dcbersichtlichkeit nur auf einem Blatt Papier darzustellen. Toyota folgte diesem Rat und w\u00e4hlte hierf\u00fcr Papier im DIN-A3-Format.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Der A3-Report ist ein Instrument zum L\u00f6sen von Problemen. Er soll jedoch zugleich den Denkprozess bei deren L\u00f6sung widerspiegeln und f\u00fcr die Mitarbeiter transparent machen, indem ihnen sozusagen eine Schablone an die Hand gegeben wird, welche Analyse- und Handlungsschritte beim L\u00f6sen eines Problems zu durchschreiten sind. Und die Arbeit mit dem A3-Report? Sie soll bei ihnen einen Lernprozess ansto\u00dfen, der zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis der Probleme f\u00fchrt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige L\u00f6sungen f\u00fcr diese zu entwerfen und in ihrem Arbeitsalltag zu realisieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge beim L\u00f6sen von Problemen vier Phasen zu unterscheiden sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>Phase 1: Plan. <\/i>In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Au\u00dferdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>Phase 2: Do.<\/i> In ihr werden die Ma\u00dfnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>Phase 3: Check.<\/i> In ihr werden die beim Umsetzen der Ma\u00dfnahmen gesammelten Erfahrungen sowie erzielten Ergebnisse reflektiert und die Wirksamkeit der Ma\u00dfnahmen kontrolliert, so dass diese bei Bedarf nachjustiert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>Phase 4: Act\/Adjust. <\/i>In ihr werden die im Prozess der Probleml\u00f6sung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards f\u00fcr das k\u00fcnftige Vorgehen ableitet, die fortan als Basis f\u00fcr weitere Verbesserungen dienen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify\">Aufbau eines A3-Reports<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify\">Diese vier Phasen findet man in den A3-Reports wieder. Auf dem Formblatt, das als Grundlage f\u00fcr die Arbeit mit ihnen dient, sind \u201eTextfelder\u201c f\u00fcr die verschiedenen Analyse- und Arbeitsschritte angelegt, die es bei einem PDCA-Zyklus zu durchlaufen gilt. Diese k\u00f6nnen abh\u00e4ngig von der Anwendung divergieren. Der A3-Report zur Probleml\u00f6sung besteht aus sieben Analyse- und Arbeitsschritten. Die ersten vier stehen auf der linken Seite des Formblatts und beziehen sich auf die Plan-Phase. In ihnen werden das Problem, die aktuelle Situation und die Ziele beschreiben. Au\u00dferdem werden die Kernursachen des Problems analysiert. Die rechte Seite spiegelt die Do-, Check-, Act-Phase wider.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">\u00dcber jedem A3-Report steht ein Titel. Er benennt das Problem, das gel\u00f6st werden soll. Danach folgen die sieben Analyse- und Arbeitsschritte, die es beim L\u00f6sen des Problems und Implementieren eines neuen Standards zu durchschreiten gilt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>1. Hintergrund. <\/i>Hier werden das Problem und dessen Auswirkungen beschrieben. Zwei Aspekte sind dabei besonders zu beachten:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify\">\n<li>Das Problem muss so beschrieben sein, dass alle Personen, die in den Prozess involviert sind, dieses selbst und dessen Auswirkungen verstehen. Sonst k\u00f6nnen sie auch den Zweck der angestrebten Probleml\u00f6sung nur schwer verstehen.<\/li>\n<li>Die Beschreibung muss die Relevanz f\u00fcr die Unternehmensziele aufzeigen. Sonst wird den Nutzern auch nicht die Relevanz des Problems f\u00fcr den Unternehmenserfolg klar.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>2. Aktuelle Situation. <\/i>Hier wird beschrieben,<i> <\/i>was tats\u00e4chlich passiert. Zudem gilt es, den Entstehungsort (point of cause) des Problems zu identifizieren und \u201eam Ort des Geschehens\u201c (Gemba) zu analysieren, was die Betroffenen abh\u00e4lt, den Soll-Zustand zu erreichen. Der Ist-Zustand sollte m\u00f6glichst einfach und bildhaft dargestellt werden. Zudem gilt es bei den Report-Nutzern ein faktenbasiertes Verst\u00e4ndnis des Problems zu erzeugen. Am besten gelingt dies mit Grafiken, Diagrammen und\/oder Tabellen, die quantifizierbare Messgr\u00f6\u00dfen enthalten. Auf besonders wichtige Punkte und Schl\u00fcsselfaktoren kann mit \u201eBlitzen\u201c oder anderen Markierungen hingewiesen werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>3. Ziel-Zustand. <\/i>Der Ziel-Zustand muss aus mehreren Gr\u00fcnden genau spezifiziert werden. Erstens: Ein R\u00fcckw\u00e4rtsdenken von einer Ziel-Situation f\u00fchrt in der Regel zu st\u00e4rkeren L\u00f6sungen als eine L\u00f6sungssuche ohne definiertes Ziel. Zweitens: Jede angedachte L\u00f6sung ist letztlich ein Experiment. Die Ergebnisse dieses Experiments k\u00f6nnen am Ziel-Zustand gemessen werden. Drittens: Die Beteiligten k\u00f6nnen sich beim Erstellen des Ma\u00dfnahmenplans fragen, ob das Ziel so erreicht wird. Beim Erarbeiten der Ziel-Situation sollten auch folgende Fragen beantwortet werden:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify\">\n<li>Wie messen wir, ob das Projekt erfolgreich war? Und:<\/li>\n<li>Welchen Standard oder welche Basis (zum Beispiel Kennzahl) nutzen wir als Vergleich?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>4. Ursachenanalyse. <\/i>Nun geht es darum, die Ursache(n) der aktuellen Situation zu verstehen und Ansatzpunkte f\u00fcr wirksame Ma\u00dfnahmen zu erkennen. Eine bew\u00e4hrte Methode f\u00fcr die Ursachenanalyse ist das Ishikawa-Diagramm, mit dem m\u00f6gliche Ursachen gesammelt werden k\u00f6nnen, die das Problem am \u201ePoint of Cause\u201c bewirken. Ziel ist es, die Faktoren zu ermitteln, die einen direkten Einfluss auf das tats\u00e4chliche Problem haben. Mit der 5-W-Fragemethode, bei der sich die Probleml\u00f6ser ungef\u00e4hr f\u00fcnf Mal hintereinander Warum-Fragen stellen, kann die Kernursache (Root Cause) ermittelt werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>5. Gegenma\u00dfnahmen. <\/i>In diesem Schritt werden die Ma\u00dfnahmen aufgelistet, mit denen die Problemursachen beseitigt und das System verbessert werden k\u00f6nnen. Gegenma\u00dfnahmen sind (laut Toyota-Terminologie) Ma\u00dfnahmen, die die Kernursache beseitigen, um eine langfristige Probleml\u00f6sung zu erreichen. Wichtig ist, bei den aufgelisteten Gegenma\u00dfnahmen klar zu benennen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify\">\n<li>\u201eWas\u201c ist das (Teil-)Problem (beziehungsweise dessen Ursache), das durch die Ma\u00dfnahme gel\u00f6st werden soll,<\/li>\n<li>\u201ewie\u201c wird es untersucht\/gel\u00f6st,<\/li>\n<li>\u201ewer\u201c ist f\u00fcr die Ma\u00dfnahme verantwortlich,<\/li>\n<li>\u201ewann\u201c wird sie ausgef\u00fchrt und<\/li>\n<li>\u201ewo\u201c wird sie durchf\u00fchrt?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>6. Erfolgswirkung. <\/i>In diesem Schritt wird \u00fcberpr\u00fcft, ob die ergriffenen Gegenma\u00dfnahmen zum geplanten Ergebnis gef\u00fchrt haben. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr benannt. Die erzielte Wirkung wird dabei quantifiziert, wobei eine graphische Darstellung (Vorher-Nachher-Vergleich) die Verst\u00e4ndlichkeit erleichtert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><i>7. Standardisierung und Follow-up. <\/i>Beim Follow-up wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Ma\u00dfnahmen ergriffen werden sollten, um die erreichten Verbesserungen zu sichern und\/oder weiter voranzutreiben. Dabei hebt die Standardisierung von erfolgreichen Gegenma\u00dfnahmen den Prozess auf eine h\u00f6here Ebene. Folgende Fragen gilt es nun unter anderem zu beantworten:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify\">\n<li>Was muss getan werden, um das Erreichte dauerhaft zu sichern?<\/li>\n<li>Auf welche anderen Aufgaben\/Probleme k\u00f6nnen wir unsere Erfahrungen \u00fcbertragen?<\/li>\n<li>Wen sollten wir \u00fcber unsere Erfahrungen informieren, damit auch andere Bereiche der Organisationen hiervon profitieren?<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"text-align: justify\">Die allt\u00e4gliche Arbeit mit dem A3-Report<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify\">Angenommen ein Unternehmen hat im Rahmen eines strategischen Projekts die wichtigsten Ziele oder \u201ebreakthrough-Ziele\u201c definiert, die erreicht werden m\u00fcssen, damit sich das Unternehmen in Richtung seiner Vision entwickelt; zudem wurden diese Ziele auf die Ebene der Bereiche, Abteilungen und Arbeitsteams heruntergebrochen. Dann stehen die einzelnen Abteilungen und Teams in der Regel vor einem B\u00fcndel von Aufgaben oder Problemen, die es zu l\u00f6sen gilt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Diese Aufgaben und Probleme gilt es zun\u00e4chst hinsichtlich ihrer Relevanz f\u00fcr das Erreichen der (Unternehmens-)Ziele zu priorisieren, bevor sie in Angriff genommen werden. An diesem Punkt kommen die A3-Reports ins Spiel, und zwar indem zum Beispiel der Team- oder Abteilungsleiter einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen damit beauftragt, eine L\u00f6sung f\u00fcr ein Problem zu erarbeiten und zu implementieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Daraufhin \u00fcberlegen sich die beauftragten Mitarbeiter, was die Hintergr\u00fcnde des Problems sind und notieren dies auf dem A3-Report-Formblatt. Danach setzen sie sich mit ihrer F\u00fchrungskraft (oder einem hiermit beauftragen Mentor oder Coach) zusammen und \u00fcberpr\u00fcfen gemeinsam, ob der Hintergrund bereits ad\u00e4quat beschrieben ist und wenn nein, was es hierf\u00fcr noch zu tun gilt. Erst danach beginnen die Mitarbeiter, die aktuelle Situation zu analysieren und zu beschreiben. Anschlie\u00dfend treffen sie sich erneut mit ihrer F\u00fchrungskraft, um zu ermitteln, ob die Ist-Situation zutreffend beschrieben ist. Dasselbe Vorgehen wird bei allen Probleml\u00f6seschritten praktiziert. Das hei\u00dft, der oder die Mitarbeiter befassen sich stets zun\u00e4chst selbst mit der jeweiligen (Teil-)Aufgabe und deren L\u00f6sung, bevor sie ein Feedback erhalten und danach wieder eigenst\u00e4ndig weiterarbeiten. Dadurch wird ihre Kompetenz geschult, Probleme und deren Ursachen eigenst\u00e4ndig zu erkennen und zu analysieren und hierf\u00fcr L\u00f6sungen zu entwerfen. Zugleich \u00fcben sie, da der A3-Report regelm\u00e4\u00dfig zum Einsatz kommt, ein Verfahren ein, wie Probleme gel\u00f6st werden \u2013 so dass bei ihnen mit der Zeit eine Routine im Erkennen, Analysieren und L\u00f6sen von Problemen entsteht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Zugleich wird ein weiteres Ziel erreicht. Da der A3-Report und das mit ihm verkn\u00fcpfte Probleml\u00f6severfahren nicht nur von einzelnen Teams in der Organisation, sondern von allen Mitarbeitern (auf der wertsch\u00f6pfenden Ebene) genutzt wird, wird zugleich eine Basis geschaffen, um sich team- oder abteilungs\u00fcbergreifend \u00fcber erkannte Probleme und deren L\u00f6sung auszutauschen. Zudem wird bereichs\u00fcbergreifend die Kompetenz erh\u00f6ht, Probleme eigenst\u00e4ndig zu erkennen, zu analysieren und zu l\u00f6sen. Das hei\u00dft, in der Organisation entwickelt sich allm\u00e4hlich die f\u00fcr eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung erforderliche Ver\u00e4nderungskompetenz<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify\">Aus F\u00fchrungskr\u00e4ften werden Lernbegleiter<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify\">Die Arbeit mit dem A3-Report erfordert von allen Prozessbeteiligten spezielle F\u00e4higkeiten \u2013 insbesondere von den F\u00fchrungskr\u00e4ften. Sie m\u00fcssen sich auch als Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich intensiv mit ihnen und den wertsch\u00f6pfenden Prozessen zu befassen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Das Wahrnehmen dieser Aufgabe erfordert von den F\u00fchrungskr\u00e4ften eine entsprechende Investition an Zeit. Das klingt nach einer Mehr-Belastung f\u00fcr sie. Faktisch resultiert aus dem sukzessiven Erh\u00f6hen der Probleml\u00f6sekompetenz ihrer Mitarbeiter jedoch mittelfristig eine Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Denn je mehr Kompetenz und Routine ihre Mitarbeiter im eigenst\u00e4ndigen L\u00f6sen von Problemen haben, umso mehr und komplexere Aufgaben k\u00f6nnen sie ihnen \u00fcbertragen und umso seltener sind sie als Unterst\u00fctzer und \u201eTrouble-Shooter\u201c gefragt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" alt=\"Kudernatsch, Daniela Dr - dunkel Web\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Im M\u00e4rz 2013 erschien ihr neuestes Buch \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Flean-management-mit-a3-reports-loesen-von-problemen-einueben%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Flean-management-mit-a3-reports-loesen-von-problemen-einueben%2F&text=Lean%20Management%3A%20%20Mit%20A3-Reports%20das%20L%C3%B6sen%20von%20Problemen%20ein%C3%BCben\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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