{"id":1359,"date":"2013-10-21T09:19:26","date_gmt":"2013-10-21T07:19:26","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1359"},"modified":"2017-01-22T09:55:32","modified_gmt":"2017-01-22T07:55:32","slug":"mitarbeiter-generation-y-fuehren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/mitarbeiter-generation-y-fuehren\/","title":{"rendered":"Mitarbeiter der Generation Y f\u00fchren"},"content":{"rendered":"

Die jungen Leistungstr\u00e4ger der Generation Y \u201eticken\u201c anders als ihre \u00e4lteren Kollegen. Deshalb muss sich der F\u00fchrungsstil in vielen Unternehmen wandeln.<\/strong><\/p>\n

Wir m\u00fcssen unsere Mitarbeiter k\u00fcnftig anders f\u00fchren \u2013 dieses Gef\u00fchl haben viele Top-Manager von Unternehmen. Denn immer mehr Indizien deuten darauf hin, dass die traditionelle Art zu f\u00fchren an ihre Grenzen st\u00f6\u00dft. Zum Beispiel die sinkende Loyalit\u00e4t der Mitarbeiter. Die steigende Zahl der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u00fcberlastet sind. Die wachsenden Probleme vieler Unternehmen, den Changebedarf zu meistern. All diese Faktoren tragen dazu bei, dass sich bei den Entscheidern das Gef\u00fchl verdichtet: Wir brauchen einen grundlegenden Wandel im Bereich F\u00fchrung. Sonst kann unser Unternehmen die Herausforderungen, vor denen es steht, mittelfristig nicht mehr meistern.<\/p>\n

Die Ursachen hierf\u00fcr sind vielf\u00e4ltig. Die Unternehmen stehen heute zum Beispiel unter einem h\u00f6heren Ver\u00e4nderungsdruck als fr\u00fcher. Zudem haben sich im zur\u00fcckliegenden Jahrzehnt in den meisten Betrieben die Arbeitsinhalte, -strukturen \u00a0und -beziehungen radikal gewandelt. Was sich jedoch kaum ge\u00e4ndert hat, ist die Art, Mitarbeiter zu f\u00fchren.<\/p>\n

Die Mitarbeiter haben sich ver\u00e4ndert<\/h3>\n

Ein solcher Wandel w\u00e4re aber n\u00f6tig \u2013 nicht nur, weil es den Unternehmen schwerer f\u00e4llt, ihren Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern zu decken. Entscheidender ist: Die Mitarbeiter selbst haben sich ver\u00e4ndert. In den Unternehmen r\u00fcckt mit der \u201eGeneration Y\u201c eine Generation junger Frauen und M\u00e4nner nach, die ein anderes Wertesystem als deren bisherige Leistungstr\u00e4ger haben. Sie sagen zwar auch ja zur Leistung, betrachten Arbeit aber prim\u00e4r als Instrument zum Sichern der Existenz und des gew\u00fcnschten Lebensstandards. Und sie wollen ihre Arbeit als befriedigend erfahren.<\/p>\n

Das stellt die F\u00fchrungsmodelle vieler Unternehmen in Frage. Denn in ihnen wird zwar ein kooperativer F\u00fchrungsstil propagiert, die Realit\u00e4t sieht aber anders aus. In vielen Betrieben legitimiert F\u00fchrung ihre Autorit\u00e4t noch prim\u00e4r \u00fcber die hierarchische Position; au\u00dferdem \u00fcber einen Vorsprung an Erfahrung und Information. Und von den \u201eUntergebenen\u201c wird im Alltag prim\u00e4r Gehorsam erwartet. Und gute F\u00fchrung? Sie wird daran gemessen, wie die Mitarbeiter \u201espuren\u201c. Zugleich wird aber betont: Unsere Mitarbeiter sollen eigenst\u00e4ndiger denken und handeln. Hieraus resultiert ein Grundkonflikt, f\u00fcr den viele Unternehmen noch keine L\u00f6sung haben.<\/p>\n

Aus Mitarbeitern werden Kooperationspartner<\/h3>\n

Im Zeitalter unternehmens\u00fcbergreifender Projekte und flie\u00dfender Strukturen lassen sich die Grenzen zwischen F\u00fchrenden und Gef\u00fchrten nicht mehr so klar wie fr\u00fcher ziehen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte verlieren an Einfluss und den Mitarbeitern f\u00e4llt eine aktivere Rolle zu. Und zunehmend entscheidet der Grad der Kooperation dar\u00fcber, wie innovativ und leistungsstark ein Unternehmen ist.<\/p>\n

Das erfordert eine F\u00fchrung, die unabh\u00e4ngige Leistungstr\u00e4ger unter einem gemeinsamen Ziel vernetzen kann. Hierf\u00fcr ben\u00f6tigen die F\u00fchrungskr\u00e4fte die Akzeptanz ihrer Mitarbeiter. Denn sie entscheiden zunehmend selbst, ob sie einer Person das Recht einr\u00e4umen, sie zu f\u00fchren. Und ihr \u201eJa\u201c zur F\u00fchrung? Es zeigt sich in ihrer Initiative, ihrem Engagement und ihrer Loyalit\u00e4t.<\/p>\n

Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte erwarten von ihren Mitarbeiter noch insgeheim, dass sie sich bedingungslos ihren Vorgaben und den Zielen des Unternehmens unterwerfen. Doch die Zeiten eines bedingungslosen Gehorsams sind vorbei. Die Leistungstr\u00e4ger in der nachr\u00fcckenden Generation wollen au\u00dfer einem guten Einkommen Mitsprachem\u00f6glichkeiten und Gestaltungsspielr\u00e4ume haben. Und das zu Recht! Denn von ihnen wird erwartet, dass sie \u2013 alleine oder im Team \u2013 ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich l\u00f6sen. Und wenn sich die Rahmenbedingungen \u00e4ndern? Dann sollen sie eigeninitiativ neue Probleml\u00f6sungen finden.<\/p>\n

Hierzu sind sie in der Regel bereit. Sofern sie f\u00fcr diese Leistung von ihren Vorgesetzen Anerkennung und Wertsch\u00e4tzung erfahren \u2013 und zwar nicht nur in Form von Phrasen wie \u201eDas schaffen Sie schon\u201c oder \u201eDas haben Sie gut gemacht\u201c. Sie erwarten von ihren Chefs eine aktive Unterst\u00fctzung und Weitergabe von Information. Au\u00dferdem wollen sie in Entscheidungsprozesse eingebunden werden.<\/p>\n

Sich wechselseitig vertrauen und ernst nehmen<\/h3>\n

Dahinter steckt eine weitere Erwartung der Leistungstr\u00e4ger von morgen. Sie wollen das Gef\u00fchl haben: Ich und das, was ich tue, haben eine Bedeutung. Sie lassen sich nicht mit billigen Motivationstricks aus der F\u00fchrungsmottenkiste stimulieren. Sie wollen ihre Arbeit selbst als sinnhaft erfahren. Gelingt ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften diese Sinnvermittlung nicht, sinken ihr Commitment und Engagement. Zudem steigt die Fluktuation. Denn die Leistungstr\u00e4ger von morgen sind nicht nur anspruchsvoller als ihre Vorg\u00e4nger, sie sind auch unabh\u00e4ngiger. Erf\u00fcllt ein Arbeitgeber ihre Erwartungen nicht, wechseln sie zum Wettbewerber.<\/p>\n

Deshalb ist im Bereich F\u00fchrung in vielen Unternehmen ein Musterwechsel n\u00f6tig. Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen mit den nachr\u00fcckenden Talenten \u00a0eine Kooperationsbeziehung auf Augenh\u00f6he eingehen. Das setzt ein wechselseitiges Sich-Vertrauen und -Ernstnehmen voraus, das sich im t\u00e4glichen Miteinander dokumentiert. Das erfordert wiederum, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht nur von ihren Mitarbeitern fordern, ihr Denken und Handeln bei Bedarf zu \u00e4ndern. Auch sei selbst m\u00fcssen ihr (F\u00fchrungs-)Verhalten hinterfragen und gegebenenfalls revidieren, so dass ihre Performance als F\u00fchrungskraft steigt. Oder anders formuliert: Sie m\u00fcssen sich auch selbst \u2013 und nicht nur ihre Mitarbeiter \u2013 als Lernende verstehen.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"Holzl,Hubert H\u00f6lzl<\/strong> ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens H\u00f6lzl & Partner, Lindau.<\/p>\n