{"id":1471,"date":"2014-02-21T10:52:13","date_gmt":"2014-02-21T08:52:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1471"},"modified":"2014-02-03T19:47:50","modified_gmt":"2014-02-03T17:47:50","slug":"strategieentwicklung-die-mitarbeiter-die-strategieentwicklung-integerieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/strategieentwicklung-die-mitarbeiter-die-strategieentwicklung-integerieren\/","title":{"rendered":"Die Mitarbeiter in die Strategieentwicklung integerieren"},"content":{"rendered":"

Unternehmen vertrauen beim Entwickeln ihrer Strategien oft auf externe Berater. Zielf\u00fchrender w\u00e4re es, das Know-how und die Erfahrung der Mitarbeiter zu nutzen. Denn nur dann entsteht eine einzigartige Strategie, die auf die Bed\u00fcrfnisse des Unternehmens zugeschnitten ist und von den Mitarbeitern getragen wird.<\/strong><\/p>\n

\u201eWas sind unsere Ziele, und wie erreichen wir sie?\u201c Auf diese strategischen Fragen sucht jedes Unternehmen eine Antwort. Doch obwohl niemand besser die Kunden und Produkte eines Unternehmens kennt als die eigenen Mitarbeiter, wird ihre Beantwortung oft an Unternehmensberatungen ausgelagert. Diese setzen f\u00fcr diesen Job h\u00e4ufig junge, unerfahrene Hochschulabsolventen als \u201eBusiness Analysts\u201c ein, die die Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit und den Markt des Unternehmens kaum kennen. Eine Folge dieses Vorgehens ist: Die extern erarbeiteten Strategien sind meist sehr vage und beliebig. Und die Unternehmen k\u00f6nnen sich mit ihnen weder von ihren Mitbewerbern differenzieren, noch k\u00f6nnen sie damit ihre Mitarbeiter inspirieren. Unter anderem, weil diese intuitiv sp\u00fcren: Es ist vermutlich zielf\u00fchrender, so weiter zu machen wie bisher als die vorgeschlagene Strategie zu realisieren. Von solchen Strategieentwicklungsprozessen bleiben meist nur prall gef\u00fcllte Papierordner \u00fcbrig, die in Aktenschr\u00e4nken verstauben.
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Auf die Kompetenz der Mitarbeiter bauen<\/h3>\n

Doch wie k\u00f6nnen Unternehmen eine solche Verschwendung von Zeit und Geld vermeiden? Und wie k\u00f6nnen sie eine Strategie entwickeln, die auf ihre Organisation zugeschnitten ist und von den Mitarbeitern akzeptiert und umgesetzt wird? Die Antwort liegt auf der Hand: Indem sie voll auf die Erfahrung und das Know-how ihrer Mitarbeiter bauen. Denn wer kennt die Produktionsprozesse und -verfahren besser als die eigenen Werker? Und wer ist mit den Zielm\u00e4rkten und -kunden st\u00e4rker vertraut als die eigenen Vertriebsmitarbeiter? Und wer kennt die Kundenw\u00fcnsche besser als die eigenen Serviceleute? Und wer ist mit den Produkten intimer vertraut als die eigenen Techniker und Konstrukteure? Wohl niemand!<\/p>\n

Also liegt es nahe, die Strategie von den Mitarbeitern erarbeiten zu lassen. Selbstverst\u00e4ndlich nicht einsam und alleine, sondern in einem mit der Unternehmensf\u00fchrung abgestimmten Prozess, bei dem ausgew\u00e4hlte Mitarbeiter in Arbeitsgruppen vorgegebene strategische Aufgaben bearbeiten und ihre Arbeitsergebnisse der Unternehmensspitze zur Entscheidung pr\u00e4sentieren. Ein solcher Prozess erfolgt nach dem klassischen Muster \u201eAnalyse \u2013 Optionen \u2013 Grundstrategien \u2013 Planung \u2013 Umsetzung\u201c. Nach jeder Phase werden die Ergebnisse den firmeninternen Entscheidern pr\u00e4sentiert, von diesen verabschiedet und zur weiteren Ausarbeitung an die Arbeitsgruppen zur\u00fcckdelegiert. Diese k\u00f6nnen bei ihrer Arbeit je nach Bedarf und Erfahrung von internen oder externen Spezialisten unterst\u00fctzt werden. Bei einem solchen Vorgehen werden nicht nur das Know-how und die Erfahrung der Mitarbeiter genutzt. Weil die Mitarbeiter aktiv an der Strategieentwicklung beteiligt sind, identifizieren sie sich auch mit ihr. Entsprechend motiviert und engagiert sind sie bei der Umsetzung.<\/p>\n

Ein Unternehmensbeispiel<\/h3>\n

Wie eine solch integrierte Strategieentwicklung in der Praxis funktioniert, sei an einem Unternehmensbeispiel illustriert. Nach einer Restrukturierung, die mit der Entlassung von acht Prozent der Belegschaft verbunden war, stand ein mittelst\u00e4ndisches Produktionsunternehmen mit (noch) 1200 Mitarbeitern vor der Frage: Wie geht es weiter? Diese Frage stellte sich nicht nur bez\u00fcglich der strategischen Ausrichtung; vielmehr ging es auch darum, die verbliebenen Mitarbeiter von der Zukunftsf\u00e4higkeit des Unternehmens zu \u00fcberzeugen.<\/p>\n

In dieser Situation entschied die Unternehmensspitze in den verschiedenen Bereichen der Organisation zun\u00e4chst die Personen identifizieren, die<\/p>\n