{"id":1575,"date":"2014-03-06T09:15:20","date_gmt":"2014-03-06T07:15:20","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1575"},"modified":"2014-02-11T17:15:49","modified_gmt":"2014-02-11T15:15:49","slug":"changemanagement-mitarbeiterfuehrung-changeprozessen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/changemanagement-mitarbeiterfuehrung-changeprozessen\/","title":{"rendered":"Changemanagement: Mitarbeiterf\u00fchrung in Changeprozessen"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte untersch\u00e4tzen bei Ver\u00e4nderungsprojekten oft, wie schwer es ihren Mitarbeitern f\u00e4llt, Gewohnheiten aufzugeben. Deshalb erwarten sie von ihnen Verhaltensweisen, zu denen diese noch nicht f\u00e4hig sind. Und sie gew\u00e4hren ihnen die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung nicht.<\/strong><\/p>\n

Vielen Unternehmen f\u00e4llt es schwer, Ver\u00e4nderungsprozesse in ihrer Organisation so zu gestalten, dass der erhoffte Nutzen f\u00fcr die Kunden, Mitarbeiter und Eigner entsteht. Das belegen zahlreiche Studien. Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: Beim Planen und Durchf\u00fchren von Changeprojekten beachten die Verantwortlichen oft nicht, dass sich in der Struktur sowie den Abl\u00e4ufen und Prozessen eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt. Deshalb k\u00f6nnen diese vier Faktoren nicht losgel\u00f6st voneinander betrachtet und ver\u00e4ndert werden.<\/p>\n

Genau das wird aber h\u00e4ufig (unbewusst) versucht. Das hei\u00dft, die Aufmerksamkeit des Managements fokussiert sich auf ein, zwei der genannten Aspekte, w\u00e4hrend die anderen vernachl\u00e4ssigt werden.<\/p>\n

Die vier Phasen eines Ver\u00e4nderungsprozesses <\/b><\/h3>\n

Ein weiteres Manko vieler Changeprojekte ist: Den Verantwortlichen ist nicht ausreichend bewusst, dass personale und organisationale Ver\u00e4nderungen meist das Resultat eines langwierigen Prozesses sind, bei dem man vier Phasen unterscheiden kann:<\/p>\n

Phase 1: Verleugnung\/Ablehnung.<\/i><\/strong> <\/b>Werden die geplanten \u00c4nderungen publik, macht sich bei den Betroffenen meist Unruhe breit. Ger\u00fcchte kursieren und Hoffnungen sowie Bef\u00fcrchtungen werden ge\u00e4u\u00dfert, doch nur wenige Betroffene k\u00f6nnen sich schon auf die neue Zukunftsvision einlassen. Sie artikulieren vielmehr \u00c4rger und Wut.<\/p>\n

Phase 2: Widerstand.<\/i><\/strong> <\/b>Nach dem ersten Schreck zeigen die Betroffenen oft Abwehrreaktionen \u2013 nicht nur in Form von (Arbeits-)Verweigerung, sondern zuweilen auch Mehrarbeit. Denn die Mitarbeiter wollenzeigen: \u201eDie Ver\u00e4nderung ist nicht n\u00f6tig. Es geht auch so.\u201c Zugleich f\u00fchren sie zahlreiche Argumente ins Feld, warum die geplante Ver\u00e4nderung nicht zielf\u00fchrend ist. Entsprechend wichtig ist es, den Betroffenen nun zu vermitteln, dass der Wandel notwendig und unausweichlich ist.<\/p>\n

Phase 3: Entdecken.<\/i><\/strong> Erkennen die Mitarbeiter \u201eEs gibt kein Zur\u00fcck\u201c, akzeptieren sie die Ver\u00e4nderung allm\u00e4hlich \u2013 rational. Das hei\u00dft, sie trauern zwar noch dem Verlust des Alten nach, fragen sie sich aber zugleich: Was bedeutet der Wandel f\u00fcr mich? Welche Herausforderungen kommen auf mich zu? Kann ich sie bew\u00e4ltigen und, wenn ja, wie? Das k\u00f6nnen die Betroffenen in dieser Phase meist noch nicht einsch\u00e4tzen. Deshalb gilt es nun, die Betroffenen beim Aushalten dieses Zustands der Ungewissheit zu unterst\u00fctzen und das Alte angemessen zu w\u00fcrdigen, damit die Mitarbeiter das Neue mit der Zeit auch emotional akzeptieren.<\/p>\n

Phase 4: Commitment.<\/i><\/strong> <\/b>Erst nachdem die erforderliche Trauerarbeit geleistet ist, k\u00f6nnen die Betroffenen den Blick in Richtung Zukunft wenden. Nun gilt es, ihre Neugier zu wecken und ihnen das erforderliche Wissen und K\u00f6nnen zum Umgang mit dem Neuen zu vermitteln. Ermutigung und Geduld sind nun hilfreich sowie M\u00f6glichkeiten zum Erfahrungsaustausch. So entwickelt sich das Neue allm\u00e4hlich zur Normalit\u00e4t, zumal erste (Lern-)Erfolge Selbstvertrauen schaffen. Die Leistung des Systems steigt nun allm\u00e4hlich \u00fcber das urspr\u00fcngliche Niveau.<\/p>\n

Die (Projekt-)Verantwortlichen in Unternehmen untersch\u00e4tzen oft, wie viel Zeit und Energie es seitens der Mitarbeiter erfordert, sich von vertrauten Strukturen und Verhaltensmustern zu verabschieden \u2013 schlie\u00dflich vermitteln sie ihnen Sicherheit. Au\u00dferdem fu\u00dft auf ihnen ihr berufliches Selbstbewusstsein. Deshalb fordern die Verantwortlichen von den Mitarbeitern zuweilen ein Verhalten, zu dem diese noch nicht f\u00e4hig sind. Und sie organisieren nicht die erforderlichen Unterst\u00fctzungsma\u00dfnahmen f\u00fcr ihr Team.<\/p>\n

Sich als F\u00fchrungskraft situationsgerecht verhalten<\/h3>\n

Wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte Ver\u00e4nderungsprozesse auf der personalen Ebene gezielt steuern m\u00f6chten, sollten sie sich zun\u00e4chst fragen: In welcher Phase befindet sich der Mitarbeiter (beziehungsweise die Mitarbeitergruppe)? Danach sollten sie sich fragen, welche Unterst\u00fctzung seitens ihrer F\u00fchrung der Mitarbeiter braucht? Aufgrund der Antworten k\u00f6nnen sie sich f\u00fcr Interventionen entscheiden. Nachfolgend einige Beispiele f\u00fcr m\u00f6gliche Interventionen der F\u00fchrungskr\u00e4fte in den vier Phasen einer pers\u00f6nlichen Ver\u00e4nderung.<\/p>\n

Phase 1: Ablehnung<\/i><\/strong><\/p>\n