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Andreas Lutz arbeitet als (PR-)Journalist f\u00fcr die PRofilBerater GmbH, Darmstadt. Er ist auf Personal und Weiterbildungsthemen spezialisiert.<\/p>\nBerater sind Dienstleister f\u00fcr Unternehmen. Deshalb spiegelt sich im Beratungsmarkt die Entwicklung der Unternehmenslandschaft wider. Davon ist Hans-Peter Machw\u00fcrth \u00fcberzeugt, dessen Beratungsunternehmen Machw\u00fcrth Team International (MTI), Visselh\u00f6vede, in diesem Jahr sein 25-j\u00e4hriges Bestehen feiert.<\/b><\/p>\n
? <\/b>Herr Machw\u00fcrth, vor 25 Jahren gr\u00fcndeten Sie Ihre Unternehmensberatung, f\u00fcr die heute weltweit 450 Trainer und Berater arbeiten. Was hat sich seitdem im Trainings- und Beratungsmarkt ver\u00e4ndert?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Sehr viel, denn Berater sind Dienstleister f\u00fcr Unternehmen. Deshalb spiegelt sich im Beratungsmarkt die Unternehmenslandschaft wider, und diese hat sich radikal ver\u00e4ndert.<\/p>\n
? <\/b>Was war der gr\u00f6\u00dfte Treiber der Ver\u00e4nderung?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Die moderne Kommunikations- und Informationstechnologie. Denn sie erm\u00f6glichte erst die Globalisierung der Wirtschaft, wodurch wiederum der Wettbewerbs- und Ver\u00e4nderungsdruck f\u00fcr die Unternehmen stieg. Heute laufen fast alle Prozesse in den Unternehmen IT-gest\u00fctzt ab. Das hat die Arbeitsinhalte, -strukturen und -beziehungen in den Betrieben massiv ver\u00e4ndert.<\/p>\n
? <\/b>Inwiefern?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Vor 25 Jahren waren viele Unternehmen noch damit besch\u00e4ftigt, in Teilen ihrer Produktion die Gruppenarbeit einzuf\u00fchren. Und Team- und Projektarbeit? Sie wurde erst in einzelnen Bereichen wie der Forschung und Produktentwicklung praktiziert. Heute hingegen ist sie zumindest in den Kernbereichen der meisten Unternehmen die Regelarbeitsform. Und die Mitarbeiter? Sie arbeiten nicht nur abteilungs- und hierarchie\u00fcbergreifend zusammen, sondern sogar in unternehmens- und l\u00e4nder\u00fcbergreifenden Teams. Daraus resultieren ganz neue Anforderungen an die Mitarbeiter.<\/p>\nVer\u00e4nderte Strukturen, neue Anforderungen<\/h3>\n
? <\/b>Welche zum Beispiel?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine Stellenbeschreibung. In ihr stand klipp und klar, was seine Aufgaben waren \u2013 und was nicht. Solche Stellenbeschreibungen gibt es heute in den meisten Unternehmen nicht mehr. Denn die Mitarbeiter sollen nicht alleine, sondern im Team die ihnen \u00fcbertragenen Aufgaben l\u00f6sen \u2013 und zwar weitgehend selbstst\u00e4ndig und eigenverantwortlich. Also m\u00fcssen die Mitarbeiter heute st\u00e4rker als fr\u00fcher bei ihrem Tun das gro\u00dfe Ganze vor Augen haben. Doch nicht nur dies! Da sich die Anforderungen immer schneller \u00e4ndern, m\u00fcssen sie auch lernen, selbst zu erkennen, wo bei ihnen ein Entwicklungsbedarf besteht. Au\u00dferdem m\u00fcssen sie die Kompetenz erwerben, diesen Entwicklungsbedarf entweder selbst oder mit selbstorgansierter Unterst\u00fctzung zu befriedigen, damit sie auch k\u00fcnftig noch die ben\u00f6tigte Qualifikation haben.<\/p>\n
? <\/b>Sie sagen, die Mitarbeiter m\u00fcssen diese Kompetenz erwerben. Haben sie diese noch nicht?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Einige Top-Mitarbeiter schon, das Gros der Mitarbeiter aber nicht. Bei ihnen die hierf\u00fcr erforderliche Einstellungs- und Verhaltens\u00e4nderung herbeizuf\u00fchren, ist eine der zentralen Herausforderungen, vor denen die Unternehmen stehen. Denn wenn ihre Mitarbeiter nicht \u00fcber diese Kompetenz verf\u00fcgen, dann k\u00f6nnen sie ihre F\u00e4higkeit, schnell und flexibel auf Ver\u00e4nderungen zu reagieren, nicht im erforderlichen Ma\u00dfe erh\u00f6hen.<\/p>\nPersonalentwicklung \u201etop-down\u201c st\u00f6\u00dft an ihre Grenzen<\/h3>\n
? <\/b>Ist es nicht die klassische Aufgabe der Weiterbildungsabteilungen in den Unternehmen, solche Qualifizierungsprozesse zu organisieren?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Ja, aber sie k\u00e4mpfen heute mit dem Problem, dass die Entwicklungsbedarfe in den Bereichen und bei den einzelnen Mitarbeitern so verschieden sind, dass sie weder zentral erfasst, noch mit standardisierten Weiterbildungsma\u00dfnahmen top-down befriedigt werden k\u00f6nnen. Also muss die Weiterqualifizierung weitgehend vor Ort erfolgen durch die Mitarbeiter selbst \u2013 unterst\u00fctzt von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften. Die Weiterbildungsabteilungen k\u00f6nnen nur noch die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen. Zum Beispiel, indem sie die n\u00f6tigen Tools bereitstellen und daf\u00fcr sorgen, dass das Lernen sich in einem vorgegebenen Rahmen vollzieht.<\/p>\n
? <\/b>Hei\u00dft das, dass standardisierte Weiterbildungen an Bedeutung verlieren?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Ja und nein. Nein, weil die Unternehmen auch k\u00fcnftig immer wieder gro\u00dfe Mitarbeitergruppen in kurzer Zeit schulen m\u00fcssen. Zum Beispiel, wenn sie ihre Strategien \u00e4ndern. Oder neue Produkte einf\u00fchren. Oder neue Standorte er\u00f6ffnen. Dieser Bedarf wird eher noch steigen \u2013 weshalb MTI sich ja unter anderem darauf spezialisiert hat, Unternehmen hierbei zu unterst\u00fctzen. Au\u00dferdem m\u00fcssen die Unternehmen immer wieder nachr\u00fcckenden jungen Mitarbeitern das erforderliche Basiswissen zum Beispiel im Bereich F\u00fchrung oder Verkauf vermitteln. Daneben steigt jedoch der Bedarf an individuellen F\u00f6rder- und Entwicklungsma\u00dfnahmen.<\/p>\n
? <\/b>Weshalb solche Formate wie das Coaching und Training-on-the-job boomen.<\/p>\nF\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen \u201eErm\u00f6glicher\u201c werden <\/b><\/h3>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Richtig. Daneben muss sich aber auch das Selbstverst\u00e4ndnis vieler F\u00fchrungskr\u00e4fte wandeln. Sie m\u00fcssen sich k\u00fcnftig st\u00e4rker als \u201eErm\u00f6glicher\u201c verstehen \u2013 also als Personen, die ihre Mitarbeiter dabei unterst\u00fctzen, ihre F\u00e4higkeiten zu entwickeln und die Rahmenbedingungen schaffen, dass ihre Mitarbeiter diese entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n
?<\/b> Ist das nicht eine \u00dcberforderung der F\u00fchrungskr\u00e4fte?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Ja, wenn sie f\u00fcr diese Aufgabe nicht qualifiziert sind. Nein, wenn sie diese Aufgabe professionell wahrnehmen. Dann kann dies sogar zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchren. Denn je kompetenter ihre Mitarbeiter sind, umso komplexere Aufgaben k\u00f6nnen sie ihnen \u00fcbertragen und umso seltener m\u00fcssen sie korrigierend eingreifen.<\/p>\n
? <\/b>Bei welchen Unternehmen sehen Sie den gr\u00f6\u00dften Changebedarf?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> den mittelst\u00e4ndischen Unternehmen.<\/p>\n
? <\/b>Warum?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Viele von ihnen waren vor zehn, zwanzig Jahren noch handwerklich gepr\u00e4gte Produktionsunternehmen, die \u2013 wenn \u00fcberhaupt \u2013 ins benachbarte Ausland exportierten. Heute sind sie High-Tech-Unternehmen, die nicht nur weltweit ihre Produkte vertreiben, sondern auch weltweit Standorte haben.<\/p>\nKulturentwicklung hinkt Wachstum hinterher<\/h3>\n
? <\/b>Also hat sich der Mittelstand bereits gewandelt?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Ja, sogar radikal \u2013 nur seine Kultur insbesondere im Bereich F\u00fchrung hielt mit dieser Entwicklung oft nicht Schritt. Bei vielen Mittelst\u00e4ndlern wird heute noch nach dem klassischen Meisterprinzip gef\u00fchrt.<\/p>\n
? <\/b>Also Befehl und Gehorsam?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Mehr oder minder. Zumindest erwarten die Vorgesetzten, dass die Mitarbeiter bedingungslos ihre Vorgaben befolgen. Hierzu sind die Leistungstr\u00e4ger in der nachr\u00fcckenden Generation aber nicht mehr bereit.<\/p>\n
? <\/b>Das hei\u00dft?<\/p>\n
Machw\u00fcrth: <\/b>Wenn ein Unternehmen ihre Erwartungen zum Beispiel bez\u00fcglich Mitsprache nicht erf\u00fcllt, dann wechseln sie schlicht den Arbeitgeber. Auch deshalb f\u00e4llt es vielen Mittelst\u00e4ndlern so schwer, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden. Hinzu kommt: Bei vielen Mittelst\u00e4ndlern sind, obwohl sie inzwischen die Gr\u00f6\u00dfe von Konzernen haben, noch nicht die erforderlichen Strukturen und Tools f\u00fcr eine professionelle Personalauswahl sowie Personal- und F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung implementiert. Vieles ist bei ihnen noch recht hemds\u00e4rmelig gestrickt. Au\u00dferdem haben sie wenig Erfahrung darin, zum Beispiel ihre F\u00fchrungskultur, Qualit\u00e4tsstandards, aber auch Qualifizierungskonzepte auf andere L\u00e4nder zu \u00fcbertragen. In diesem Bereich besteht ein sehr gro\u00dfer Bedarf \u2013 zumindest fragen recht oft mittelst\u00e4ndische Unternehmen bei uns nach, ob wir sie hierbei unterst\u00fctzen k\u00f6nnen.<\/p>\n
? <\/b>Was MTI kann?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> selbstverst\u00e4ndlich.<\/p>\n
? <\/b>Sie sagen, das sehr selbstbewusst.<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Ja. Denn wir haben schon viele solche Projekte realisiert. Hinzu kommt: Letztlich hat sich MTI in zur\u00fcckliegenden 25 Jahren weitgehend parallel zur Personalentwicklung in den Unternehmen entwickelt.<\/p>\nMTI entwickelt sich mit seinen Kunden<\/h3>\n
?<\/b> Inwiefern?<\/p>\n
Machw\u00fcrth<\/b>: Als ich 1989 das Machw\u00fcrth Team gr\u00fcndete war es in vielen Gro\u00dfunternehmen noch \u00fcblich, die Mitarbeiter relativ bedarfsunabh\u00e4ngig zu qualifizieren.<\/p>\n
? <\/b>Es geh\u00f6rt sozusagen zum guten Ton, die Mitarbeiter f\u00fcnf, sechs Tage pro Jahr auf Seminar zu schicken.<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Ja. Vor 15, 20 Jahren fand dann ein Umdenken statt: Die Mitarbeiter wurden auch aufgrund des erh\u00f6hten Ver\u00e4nderungsdrucks nicht mehr einfach so, sondern ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens qualifiziert. Also entwickelte sich auch MTI von einem klassischen Trainingsanbieter zu einem Experten in Sachen Personal- und Unternehmensentwicklung weiter. Damit eng verkn\u00fcpft war die Frage: Wie k\u00f6nnen Unternehmen Qualifizierungsprozesse so gestalten, dass sie die optimale Input-Output-Relation erzielen? Also begannen wir uns intensiv mit dem Thema E-Learning und Wissensvermittlung \u00fcber elektronische Lernplattformen zu befassen. Etwa zeitgleich registrierten wir: F\u00fcr viele Kunden gewinnt das Thema Internationalisierung und Expansion ins Ausland an Bedeutung. Also befassten auch wir uns verst\u00e4rkt hiermit und gr\u00fcndeten erste Niederlassungen im Ausland.<\/p>\n
? <\/b>Mit der Konsequenz, dass MTI heute Niederlassungen in allen europ\u00e4ischen Staaten und auf allen Kontinenten hat.<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Au\u00dfer in der Antarktis.<\/p>\n
? <\/b>Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Unternehmen in den kommenden Jahren?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Wir wollen wachsen \u2013 auch personell. Und zwar vor allem im Ausland.<\/p>\nSmarte L\u00f6sungen f\u00fcr herausfordernde Ausgaben<\/h3>\n
? <\/b>Warum?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Weil wir unsere Kompetenz multinationale Qualifizierungsma\u00dfnahmen f\u00fcr unsere Kunden durchzuf\u00fchren sowie deren nationale Konzepte ins Ausland zu transferieren ausbauen m\u00f6chten. Hierf\u00fcr braucht man Mitarbeiter, die au\u00dfer der n\u00f6tigen fachlichen Kompetenz auch den erforderlichen kulturellen beziehungsweise interkulturellen Background haben \u2013 sonst gelingt dies nicht. Au\u00dferdem wollen wir uns noch intensiver mit der Frage befassen, wie man die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie effektiv f\u00fcr das Gestalten von Change-, Qualifizierungs- sowie Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen in Unternehmen nutzen kann?<\/p>\n
? <\/b>Warum?<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Aus mehreren Gr\u00fcnden. Zum einen ben\u00f6tigt man f\u00fcr Qualifizierungsprojekte, die eine hohe Komplexit\u00e4t haben, eine Plattform, um diese zu managen. Zudem gilt es im Rahmen solcher Projekte auch zunehmend virtuelle Teams zu trainieren, deren Mitglieder an verschiedenen Standorten und in unterschiedlichen L\u00e4ndern arbeiten. Also gilt es, Lernarchitekturen zu schmieden, bei denen sich die Teilnehmer nicht stets an einem Ort versammeln m\u00fcssen, da dies mit einem zu hohen Verlust an Zeit und zu hohen Kosten verbunden w\u00e4re. Au\u00dferdem gilt es, Systeme zu schaffen, wie man eine Vielzahl von Mitarbeitern in Meinungs- und Entscheidungsprozesse einbinden kann, obwohl sie an v\u00f6llig verschiedenen Orten arbeiten.<\/p>\n
? <\/b>Was MTI offensichtlich schon getan hat. Zumindest bieten Sie unter dem Stichwort \u201eDigitale Moderation\u201c entsprechende Konzepte an.<\/p>\n
Machw\u00fcrth:<\/b> Ja. Aber in diesem Bereich werden wir uns noch st\u00e4rker engagieren. Denn heute durchzieht die IT die Unternehmen wie das Nervensystem den menschlichen K\u00f6rper. Warum sollte man also die vorhandene Technik nicht auch f\u00fcr das effektive Gestalten von Qualifizierungsma\u00dfnahmen nutzen? \u00c4hnliches gilt f\u00fcr den Bereich Kommunikation. Auch hier nutzen wir heute im Alltag ganz selbstverst\u00e4ndlich solche Tools wie Emails und Smart Phones. Oder solche Plattformen wie Facebook und Google+. Warum sollte man diese nicht auch f\u00fcr Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozesse nutzen? In diesem Bereich kluge, weil effektive L\u00f6sungen zu entwickeln, wird in den kommenden Jahren eine zentrale Herausforderung in den Unternehmen und somit auch f\u00fcr Beraterbranche sein.<\/p>\n
? <\/b>Herr Machw\u00fcrth, danke f\u00fcr das Gespr\u00e4ch.<\/p>\n\u00dcber den Autor<\/h3>\n
Andreas Lutz arbeitet als (PR-)Journalist f\u00fcr die PRofilBerater GmbH, Darmstadt. Er ist auf Personal und Weiterbildungsthemen spezialisiert.<\/p>\n