3.\u00a0\u00a0\u00a0 <\/b>Struktur und Kultur beeinflussen sich.<\/b><\/h3>\n
Auch wenn nicht jede Ver\u00e4nderung ein Change ist, so finden in Unternehmen doch mehr Changeprozesse statt als deren \u201eTechniker\u201c h\u00e4ufig vermuten. Sie denken oft \u201eWir f\u00fchren doch nur ein neues IT-System ein\u201c und \u00fcbersehen dabei: Hierdurch ver\u00e4ndern sich auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter. Entsprechend \u00fcberrascht sind sie, wenn diese pl\u00f6tzlich mit (verdecktem) Widerstand reagieren.<\/p>\n
Tipp:<\/i><\/b> Analysieren Sie, wenn gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungen anstehen, deren Auswirkungen f\u00fcr die Mitarbeiter. Sonst fegt unverhofft ein Orkan \u00fcber Sie hinweg, der das gesamte Projekt lahm legt.<\/p>\n4.\u00a0\u00a0\u00a0 <\/b>Beschlossen ist nicht umgesetzt. <\/b><\/h3>\n
Viele Unternehmensf\u00fchrer treffen bei Changevorhaben die erforderlichen Basisentscheidungen. Dann rufen sie eine Projektgruppe ins Leben, die ihre Beschl\u00fcsse realisieren soll, und anschlie\u00dfend wenden sie sich neuen Aufgaben zu. Wenn Sie so vorgehen, ist Ihr Projekt von vorneherein gescheitert. Denn Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an dem der oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte. Nur wenn von ihnen immer wieder das Signal ausgeht \u201eDie Ver\u00e4nderung ist n\u00f6tig und an ihr f\u00fchrt kein Weg vorbei\u201c, l\u00e4sst sich in Unternehmen die n\u00f6tige Ver\u00e4nderungsenergie erzeugen.<\/p>\n
Tipp:<\/i><\/b> <\/i>Zeigen Sie Pr\u00e4senz. Werben Sie immer wieder f\u00fcr die Ver\u00e4nderung \u2013 selbst wenn Sie die Verantwortung f\u00fcr das Umsetzen einer Projektgruppe \u00fcbertragen.<\/p>\n5.\u00a0\u00a0\u00a0 Bei jeder Ver\u00e4nderung gibt es Verlierer. <\/b><\/h3>\n
Unternehmen pr\u00e4sentieren \u00a0alles gerne in einem rosaroten Licht \u2013 auch Ver\u00e4nderungsvorhaben. Sie werden den Mitarbeitern meist so pr\u00e4sentiert, als g\u00e4be es bei ihnen nur Gewinner. Doch Mitarbeiter sind nicht dumm. Sie wissen: Das ist so gut wie nie der Fall. Zumindest gibt es bei jedem Changeprojekt Mitarbeiter, die sich als Verlierer empfinden \u2013 zum Beispiel, weil ihr Einfluss sinkt. Oder weil sie neue Aufgaben \u00fcbernehmen m\u00fcssen.<\/p>\n
Tipp:<\/i><\/b> <\/i>Sprechen Sie mit den betroffenen Mitarbeitern ehrlich dar\u00fcber, was sich f\u00fcr sie (voraussichtlich) \u00e4ndern wird, und geben Sie ihnen Raum, ihre Bedenken zu artikulieren. Sonst verdichten sich diese zu massiven Widerst\u00e4nden.<\/p>\n6.\u00a0\u00a0\u00a0 \u201eLonely heroes\u201d stehen auf verlorenem Posten. <\/b><\/h3>\n
Auch F\u00fchrungskr\u00e4fte sind nur Menschen \u2026 und letztlich normale Arbeitnehmer. Deshalb sollten Top-Manager (und Projektverantwortliche) es nicht als selbstverst\u00e4ndlich erachten, dass alle F\u00fchrungskr\u00e4fte die gew\u00fcnschten Ver\u00e4nderungen mittragen. Denn sp\u00e4testens beim Umsetzen der Ver\u00e4nderungen sind sie auf deren Unterst\u00fctzung angewiesen.<\/p>\n
Tipp:<\/i><\/b> <\/i>Versuchen Sie, bevor Sie ein Changeprojekt starten, m\u00f6glichste viele F\u00fchrungskr\u00e4fte als Mitstreiter zu gewinnen \u2013 zum Beispiel, indem sie diese (zumindest formal) in Ihre Entscheidungen einbinden; des Weiteren indem Sie diese pers\u00f6nlich \u00fcber die Gr\u00fcnde f\u00fcr Ihre Entscheidungen und deren voraussichtliche Konsequenzen informieren.<\/p>\n7.\u00a0\u00a0\u00a0 Projektmanager brauchen R\u00fcckgrat und Erfahrung.<\/h3>\n
Unternehmen \u00fcbertragen die Verantwortung f\u00fcr Changeprojekte oft jungen F\u00fchrungskr\u00e4ften, als Chance sich zu bew\u00e4hren. Das hei\u00dft: Die Projekte werden oft von Personen gemanagt, die die Auswirkungen gewisser Entscheidungen und Handlungen auf die Organisation nur bedingt einsch\u00e4tzen k\u00f6nnen; von Personen zudem, die noch ein recht schwaches Standing in der Organisation haben. Entsprechend schwer f\u00e4llt es ihnen, von den \u201eBereichsf\u00fcrsten\u201c die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung zu erlangen \u2013 vor allem, wenn diese den Nachwuchs als Konkurrenz erleben.<\/p>\n
Tipp:<\/i><\/b> <\/i>\u00dcbertragen Sie die Verantwortung f\u00fcr strategische (Change-)Projekte gestandenen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Projektmanagern. Oder stellen Sie dem \u201eYoungster\u201c zumindest eine solche Person als Mentor und \u00a0Coach zur Seite, damit er mit ihm die Marschroute er\u00f6rtern kann.<\/p>\n8.\u00a0\u00a0\u00a0 Nach dem Aufbruch folgt der Marsch durch die W\u00fcste.<\/h3>\n
Oft starten Unternehmen voller Euphorie ein Projekt. Doch nach einiger Zeit beginnt das Jammern und Klagen. \u201eDas bringt alles nichts.\u201c \u201eDa \u00e4ndert sich sowieso nichts.\u201c Das ist normal. Denn kulturelle Ver\u00e4nderungen vollziehen sich in kleinen Schritten und die neuen Verhaltensmuster schleifen sich erst mit der Zeit ein.<\/p>\n
Tipp:<\/i><\/b> Rechnen Sie mit Problemen beim Umsetzen. Werben Sie gerade beim anstrengenden \u201eMarsch durch die W\u00fcste\u201c stark f\u00fcr die Ver\u00e4nderung \u2013 sonst erlahmt die Ver\u00e4nderungsenergie.<\/p>\n9.\u00a0\u00a0\u00a0 Neue Routinen zu entwickeln, dauert seine Zeit. <\/b><\/h3>\n
Oft erlahmt die (Ver\u00e4nderungs-)Energie auch, weil die Mitarbeiter beim Ausprobieren der neuen Verfahren registrieren: \u201eSo wie wir das fr\u00fcher gemacht haben, ging es schneller\/einfacher\u201c. Das ist normal! Denn die Mitarbeiter haben noch keine neuen (Denk- und) Verhaltensroutinen entwickelt. Hinzu kommt: Bei jedem gr\u00f6\u00dferen Ver\u00e4nderungsprojekt ist in einer \u00dcbergangszeit Sand im Getriebe der Organisation, weshalb oft auch die Leistung vor\u00fcbergehend sinkt.<\/p>\n
Tipp<\/i><\/b>: <\/i>Machen Sie Ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften bewusst, wie wichtig es gerade in dieser \u00dcbergangsphase ist, die Mitarbeiter zu f\u00fchren \u2013 und stellen Sie den Mitarbeitern Unterst\u00fctzer zur Seite, die diese unter anderem motivieren.<\/p>\n10. Zum Feiern gibt es fast immer einen Grund.<\/h3>\n
Weil der Weg zum gro\u00dfen Ziel bei Changeprojekten oft weit und steinig \u00a0ist, haben die Beteiligten zuweilen das Gef\u00fchl: Wir kommen nie ans Ziel. Gerade deshalb \u00a0ist es wichtig, das Erreichen von Etappenziele zu feiern. Das macht den Beteiligten Mut.<\/p>\n
Tipp: <\/i><\/b>Ziehen Sie, wenn es was zu feiern gibt, als \u201eChef\u201c auch mal die \u201eSpendierhosen\u201c an \u2013 und organisieren Sie zum Beispiel einen Umtrunk. Denn nichts motiviert Mitarbeiter mehr, als wenn sie sehen: Unsere Leistung wird gesehen und honoriert.<\/p>\n11.\u00a0 F\u00fcr die Zukunft lernen.<\/h3>\n
Wenn ein Projekt endlich abgeschlossen ist, f\u00e4llt den Beteiligten und Verantwortlichen meist ein Stein vom Herzen. Das hei\u00dft: Das Projekt wird in der Regel nicht sauber evaluiert \u2013 auch weil h\u00e4ufig bereits das n\u00e4chste Projekt ansteht.<\/p>\n
Tipp:<\/b> Evaluieren Sie nach Projekten detailliert: Was lief gut, was weniger gut? Was k\u00f6nnen wir k\u00fcnftig wie besser machen? Denn nur dann lernt Ihre Organisation.<\/p>\n12.\u00a0 Change ist heute der Normalzustand.<\/h3>\n
Machen Sie sich nichts vor! Das Umfeld Ihres Unternehmens wird sich k\u00fcnftig immer schneller wandeln. Also werden Sie auch h\u00e4ufiger die Weichen neu stellen und tradierte Vorgehensweisen \u00fcberdenken m\u00fcssen. Zudem werden Ihre Changevorhaben aufgrund der immer vernetzteren Strukturen stets komplexer werden.<\/p>\n
Tipp<\/b>: Machen Sie dies sich selbst und Ihren Mitarbeitern bewusst. Und bauen Sie gezielt die Changemanagement-Kompetenz in Ihrer Organisation aus \u2013 zum Beispiel indem Sie Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte oder geeignete Mitarbeiter zu Change-Managern und -Beratern ausbilden. Dann ist Ihre Organisation fit f\u00fcr die Zukunft \u2013 und sie muss seltener externe (Change-)Berater engagieren.<\/p>\n
\u00dcber den Autor <\/b><\/p>\n
![\"Georg](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\")
Dr. Georg Kraus <\/strong>ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, f\u00fcr die \u00fcber 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des \u201eChange Management Handbuch\u201c und zahlreicher Projektmanagement-B\u00fccher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n