{"id":1652,"date":"2014-05-22T08:36:34","date_gmt":"2014-05-22T06:36:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1652"},"modified":"2014-04-24T21:00:14","modified_gmt":"2014-04-24T19:00:14","slug":"change-projekte-professionell-managen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/change-projekte-professionell-managen\/","title":{"rendered":"Change-Projekte professionell managen"},"content":{"rendered":"

Bei vielen Changeprojekten werden die Ziele nur teilweise erreicht. Eine h\u00e4ufige Ursache hierf\u00fcr: Beim Planen der Projekte werden die kulturellen Aspekte jeder Strukturver\u00e4nderung nicht ausreichend bedacht. Das erzeugt unn\u00f6tige Widerst\u00e4nde und wirkt sich auch auf die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse aus.<\/strong><\/p>\n

Fast alle (Gro\u00df-)Unternehmen haben inzwischen viel Erfahrung mit Change- beziehungsweise Ver\u00e4nderungsprojekten gesammelt. Deshalb ist ihre Professionalit\u00e4t beim Managen solcher Projekte gestiegen. Trotzdem werden noch bei vielen Changeprojekten die definierten Ziele nur teilweise oder mit erheblicher Zeitverz\u00f6gerung erreicht.<\/p>\n

Die h\u00e4ufigste Ursache hierf\u00fcr: Beim Planen, Initiieren, Gestalten und Steuern der Changeprozesse richten die Verantwortlichen ihr Augenmerk meist prim\u00e4r auf die Strukturen. Sie vernachl\u00e4ssigen jedoch die kulturellen Aspekte jeder strukturellen Ver\u00e4nderung und untersch\u00e4tzen deren Relevanz f\u00fcr den betriebswirtschaftlichen Erfolg.<\/p>\n

Die Wechselwirkungen analysieren<\/h3>\n

Sie \u00fcbersehen zudem oft die Wirkungszusammenh\u00e4nge zwischen den verschiedenen Dimensionen eines Changeprozesses. Diese seien an einem fiktiven, aber realistischen Beispiel illustriert. Bei einer Versicherungsgesellschaft sollen die Au\u00dfendienstmitarbeiter k\u00fcnftig auch die Policierung vornehmen. Der Kunde soll also, wenn er sich f\u00fcr eine Versicherung entscheidet, sofort den Vertrag erhalten. Hierf\u00fcr muss die IT des Assekuranzunternehmens umgestaltet werden. Au\u00dferdem m\u00fcssen die Au\u00dfendienstmitarbeiter mit ihren Laptops Zugang zum zentralen Rechner erhalten. Noch bedeutsamer ist aber: Auch die Arbeitsprozesse in der Zentrale der Versicherungsgesellschaft \u00e4ndern sich \u2013 unter anderem, weil solche Arbeiten wie das Erfassen der Kundendaten und das Bearbeiten der Antr\u00e4ge entfallen. Also m\u00fcssen f\u00fcr die bisher hierf\u00fcr zust\u00e4ndigen Sachbearbeiter, sofern sie nicht entlassen werden, neue Aufgabenfelder gefunden werden. Zum Beispiel als Kundenbetreuer im Callcenter der Versicherungsgesellschaft. Das setzt bei den Sachbearbeitern, die bisher kaum Kundenkontakt hatten, einen mentalen Turn-around voraus. Entsprechend gro\u00df sind ihre \u00c4ngste und, sofern auf diese nicht angemessen reagiert wird, auch ihre Widerst\u00e4nde.<\/p>\n

In der Regel steuern Unternehmen heute Ver\u00e4nderungsprozesse auf der strukturellen Ebene routiniert. Die Bedeutung der kulturellen Ebene f\u00fcr den Projekterfolg wird jedoch oft untersch\u00e4tzt und von den Projektverantwortlichen zuweilen sogar als \u201ePsycho-Kram\u201c abgetan, mit dem sich die F\u00fchrung vor Ort befassen soll. Das f\u00fchrt in der Praxis h\u00e4ufig dazu, dass sich latente \u00c4ngste der Mitarbeiter zu massiven Widerst\u00e4nden gegen das Neue verfestigen, die zu \u00fcberfl\u00fcssigen Reibungsverlusten sowie Terminverz\u00f6gerungen f\u00fchren.<\/p>\n

Kulturelle Aspekte schon beim Planem beachten<\/h3>\n

Deshalb sollten die kulturellen Aspekte eines Changeprojekts schon in dessen Planungsphase angemessen ber\u00fccksichtigt werden. Zudem sollten in das Projektdesign Ma\u00dfnahmen integriert sein, um den kulturellen Wandel zu meistern. Diese m\u00fcssen abh\u00e4ngig von der Phase, in der sich der Ver\u00e4nderungsprozess befindet, einen unterschiedlichen Charakter haben. So sollte zum Beispiel in der Startphase stark f\u00fcr die anstehenden Ver\u00e4nderungen geworben werden. Ein Instrument hierzu sind Gro\u00dfveranstaltungen, in denen der Vorstand oder die Gesch\u00e4ftsleitung die Mitarbeiter \u00fcber die geplanten Ver\u00e4nderungen informiert. Je weiter der Prozess fortgeschritten ist, umso st\u00e4rker gewinnen Ma\u00dfnahmen an Bedeutung, die eher einen individuellen Coachingcharakter haben \u2013 also den Einzelnen beim Meistern der Ver\u00e4nderungen unterst\u00fctzen.<\/p>\n

Die 7 Phasen eines Changeprozesses<\/h3>\n

Beim emotionalen Verarbeiten der Ver\u00e4nderungen, die mit struktur- und kulturver\u00e4ndernden Changeprojekten einhergehen, lassen sich sieben Phasen unterscheiden. Sie reichen von der Vorahnung \u201eEs wird etwas geschehen\u201c bis zur Konsolidierung neuer Denk- und Verhaltensmuster.<\/p>\n

Phase 1: Die Vorahnung. <\/b>In dieser Phase sp\u00fcren die Betroffenen, dass sich eine Ver\u00e4nderung anbahnt, obgleich es noch keine offizielle Verlautbarung gibt. Unruhe macht sich breit. Ger\u00fcchte kursieren. In dieser Phase ist es wichtig, mit den Mitarbeitern im Gespr\u00e4ch zu bleiben und Spielregeln f\u00fcr den Umgang mit der Situation zu vereinbaren.<\/p>\n

Phase 2: Der Schock. <\/b>Mit der Bekanntgabe des Ver\u00e4nderungsvorhabens wird die Notwendigkeit einer Ver\u00e4nderung definitiv: Hoffnungen und Bef\u00fcrchtungen sind auf einen Schlag pr\u00e4sent. Die Betroffenen f\u00fchlen sich wie gel\u00e4hmt. Kaum jemand kann sich auf Zukunftsvisionen einlassen. Zuh\u00f6ren und Verst\u00e4ndnis sind nun gefragt.<\/p>\n

Phase 3: Die Abwehr. <\/b>Nach dem ersten Schreck folgt die Abwehr des Wandels \u2013 zum Beispiel, indem die Betroffenen die Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung negieren. Hieraus kann kurzfristig sogar ein Produktivit\u00e4tsanstieg resultieren \u2013 um den \u201eChefs\u201c zu beweisen, dass die Ver\u00e4nderungen \u00fcberfl\u00fcssig sind. \u00c4rger kommt auf. Jeder meint zu wissen, was in dieser Situation richtig ist. Die Schuld f\u00fcr die Misere wird anderen zugeschrieben. Die Notwendigkeit, sich zu \u00e4ndern, wird nicht akzeptiert \u2013 insbesondere dann, wenn die Ver\u00e4nderung auch eine neue Selbstdefinition erfordert. Nun ist oft eine Desillusionierung n\u00f6tig, die klarmacht: Der Wandel ist unausweichlich.<\/p>\n

Phase 4: Die rationale Akzeptanz. <\/b>Nach der erfolglosen Abwehr wird den Betroffenen allm\u00e4hlich klar: Es muss sich etwas \u00e4ndern. Eine tiefgreifende emotionale Auseinandersetzung mit dem erforderlichen Wandel erfolgt jedoch noch nicht. Ans\u00e4tze zur Probleml\u00f6sung sind vornehmlich vom Wunsch nach einem raschen Ende der unangenehmen Situation getragen. Es wird an unbedeutenden Stellen etwas ver\u00e4ndert, was jedoch nicht zum erwarteten Erfolg f\u00fchrt. Das erzeugt Frustration. Hier hilft es, eine pers\u00f6nliche Auseinandersetzung mit der Ver\u00e4nderung zu f\u00f6rdern und zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n

Phase 5: Die emotionale Akzeptanz. <\/b>Wenn allen klar wird \u201eEs gibt keinen Weg zur\u00fcck\u201c, ist der emotionale Tiefpunkt erreicht: Das \u201eTal der Tr\u00e4nen\u201c wird durchschritten. Das Handlungsrepertoire ist ausgesch\u00f6pft. Die Betroffenen haben das Gef\u00fchl, alles versucht zu haben. Mit Trauergef\u00fchlen wird sich von Althergebrachtem verabschiedet. Mit dem Durchschreiten dieses Korridors erreicht die Systemleistung ihre verlustreichste Zone. Trotzdem muss der Trauer Raum gew\u00e4hrt werden (etwa in Workshops und Einzelgespr\u00e4chen), denn sie ist eine Schwellenemotion bei jeder Neuorientierung. Erst danach kann sich die Energie auf das Neue richten.<\/p>\n

Phase 6: Die \u00d6ffnung. <\/b>Nun ist der Weg frei f\u00fcr eine grundlegende Neuausrichtung der Selbst-, Team- und Unternehmensdefinition. Die Neugier auf einen erweiterten Erfahrungshorizont erwacht. Man klammert sich nicht mehr an Vergangenes. Es kommt noch zu R\u00fcckschl\u00e4gen. Diese werden aber als R\u00fcckmeldung mit hohem Informationswert und Zugewinn an Erfahrung betrachtet. Lernprozesse werden dadurch stabilisiert und f\u00fchren zu einem Produktivit\u00e4tsniveau \u00fcber dem Ausgangslevel. Geduld und Ermutigung des Lernprozesses sind nun hilfreich.<\/p>\n

Phase 7: Die Integration. <\/b>Durch kontinuierliche Lernerfolge wird das Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsspektrum erweitert. Neue (Handlungs-)Perspektiven tun sich auf und st\u00e4rken das Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Die Systemleistung steigt deutlich \u00fcber das Niveau vor dem Ver\u00e4nderungsprozess. Zudem werden die Muster des erfolgreichen Umgangs mit Ver\u00e4nderungen in Form einer Strategie generalisiert. Das hei\u00dft: Die Ver\u00e4nderungskompetenz der Organisation hat sich erh\u00f6ht, weshalb sie k\u00fcnftige Changeprozesse schneller und effektiver meistert. Nun werden also die Fr\u00fcchte der gemeinsamen Anstrengung eingefahren.<\/p>\n

Die sieben genannten Phasen lassen sich bei jedem Changeprojekt in mehr oder minder ausgepr\u00e4gter Form konstatieren. Also k\u00f6nnen und sollten sie bereits beim Planen vom Changeprojekten ber\u00fccksichtigt werden, und die Verantwortlichen in der Organisation sollten sich vorab \u00fcberlegen, wie sie auf die jeweiligen \u201eemotionalen Zust\u00e4nde\u201c der Mitarbeiter reagieren. Das erh\u00f6ht die Wahrscheinlichkeit, dass die Organisation den Ver\u00e4nderungsprozess wie geplant durchl\u00e4uft und die (betriebswirtschaftlichen) Ziele erreicht werden.<\/p>\n

\u00dcber den Autor<\/h3>\n

\"GeorgDr. Georg Kraus <\/strong>ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, f\u00fcr die \u00fcber 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des \u201eChange Management Handbuch\u201c und zahlreicher Projektmanagement-B\u00fccher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n