{"id":1672,"date":"2014-05-09T08:25:50","date_gmt":"2014-05-09T06:25:50","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1672"},"modified":"2014-04-25T05:20:43","modified_gmt":"2014-04-25T03:20:43","slug":"mitarbeiter-change-prozessen-richtig-fuehren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/mitarbeiter-change-prozessen-richtig-fuehren\/","title":{"rendered":"Mitarbeiter in Change-Prozessen richtig f\u00fchren"},"content":{"rendered":"

Ver\u00e4nderungsprozesse begleiten \u2013 das ist heute eine (fast) allt\u00e4gliche F\u00fchrungsaufgabe. Doch meist sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der operativen Ebene auf diese Aufgabe ungen\u00fcgend vorbereitet. Deshalb entwickeln sie oft selbst Widerst\u00e4nde gegen das Projekt.<\/strong><\/p>\n

Die Produktivit\u00e4t steigern, den Service verbessern, die Prozesse beschleunigen \u2013 vor solchen Herausforderungen stehen heute die meisten Unternehmen permanent. Entsprechend viele Ver\u00e4nderungsprojekte laufen in ihnen \u2013 oft parallel. Und entsprechend viel Erfahrung mit dem Managen solcher Projekte haben sie bereits gesammelt.<\/p>\n

Trotzdem werden bei vielen Projekten die gew\u00fcnschten Wirkungen nicht erzielt. Hierf\u00fcr gibt es zwei zentrale Ursachen:<\/p>\n

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  1. Den Verantwortlichen ist oft nicht ausreichend bewusst, dass die initiierten Ver\u00e4nderungen sich nicht nur auf die Bereiche auswirken, in denen die Prozesse und Strukturen ge\u00e4ndert werden. Sie wirken meist breiter. Deshalb treten h\u00e4ufig in Bereichen Widerst\u00e4nde auf, die sie nicht im Fokus hatten.<\/li>\n
  2. Die Verantwortlichen reflektieren im Vorfeld oft zu wenig die Auswirkungen der Ver\u00e4nderungen auf die Struktur sowie Arbeitsabl\u00e4ufe im Unternehmen und auf dessen Kultur. Sie \u00fcbersehen, dass in jeder Organisation die drei Dimensionen Strategie, Struktur und Kultur wie Zahnr\u00e4der ineinander greifen m\u00fcssen. Sonst arbeitet das gesamte System mit reduzierter Kraft.<\/li>\n<\/ol>\n

    Die Arbeit \u201ean der Front\u201c w\u00fcrdigen<\/h3>\n

    Unternehmen steuern heute Ver\u00e4nderungsprozesse auf der strukturellen Ebene meist routiniert. Den Umgang mit deren Auswirkungen auf der kulturellen Ebene betrachten die Verantwortlichen aber oft als lokale F\u00fchrungsaufgabe. Das hei\u00dft: In der Regel informiert die Unternehmensf\u00fchrung die Belegschaft eher allgemein \u00fcber die geplanten \u00c4nderungen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte vor Ort sollen danach ihren Mitarbeitern im Dialog vermitteln, warum die Ver\u00e4nderungen n\u00f6tig sind und was sie f\u00fcr deren Arbeitsalltag bedeuten. Au\u00dferdem sollen sie die Mitarbeiter beim Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensmuster begleiten und ihnen das Gef\u00fchl vermitteln, dass die Ver\u00e4nderung m\u00f6glich ist.<\/p>\n

    Das ist soweit okay! Gef\u00e4hrlich wird ein solches Vorgehen jedoch, wenn das Bew\u00e4ltigen der Ver\u00e4nderungen nicht nur als lokale F\u00fchrungsaufgabe gesehen, sondern bagatellisiert wird. Denn dann wird gem\u00e4\u00df der Maxime \u201eDie machen das schon\u201c beim Planen der Projekte meist nicht mitbedacht: Wie bereiten wir die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf diese Aufgaben vor und wie unterst\u00fctzen wir sie dabei? Also sieht das Projektdesign zum Beispiel keine Veranstaltungen vor, bei denen die F\u00fchrungskr\u00e4fte vorab dar\u00fcber informiert werden:<\/p>\n