{"id":1719,"date":"2014-04-28T07:06:38","date_gmt":"2014-04-28T05:06:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1719"},"modified":"2017-01-22T09:11:35","modified_gmt":"2017-01-22T07:11:35","slug":"komplexe-problemsituationen-managen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/komplexe-problemsituationen-managen\/","title":{"rendered":"Komplexe Problemsituationen managen"},"content":{"rendered":"

Falls Entscheidungen getroffen werden, die die Komplexit\u00e4t die einem Problem innewohnt nicht ber\u00fccksichtigt, k\u00f6nnten diese zu fatalen Ergebnissen f\u00fchren. Durch gezielte Schulung ist es m\u00f6glich, die F\u00e4higkeiten zum Beherrschen der Komplexit\u00e4t zu erlangen um diese dann entscheidungsrelevant an richtiger Stelle und zum richtigen Moment anzuwenden.<\/strong><\/p>\n

Das Erkennen von komplexen Problemen anhand ihrer Kriterien Vernetztheit, Dynamik, Intransparenz und Polytelie ist entscheidend f\u00fcr strategisches Handeln. Die Hamburger Fern-Hochschule (HFH) hat daher zukunftsweisend das Management komplexer Problemsituationen direkt in die Curricula der Bachelorstudien aufgenommen.<\/p>\n

Problemdefinition<\/h3>\n

Ein Individuum sieht sich mit einem Problem konfrontiert, \u201ewenn es sich in einem (\u2026) Zustand befindet, den es aus irgendwelchen Gr\u00fcnden nicht f\u00fcr w\u00fcnschenswert h\u00e4lt, aber im Moment nicht \u00fcber die Mittel verf\u00fcgt, um den unerw\u00fcnschten Zustand in den w\u00fcnschenswerten Zielzustand zu \u00fcberf\u00fchren\u201c (D\u00f6rner 2003:10).<\/p>\n

Ein Problem l\u00e4sst sich anhand von drei Komponenten kennzeichnen: Erstens eines unerw\u00fcnschten Anfangszustandes A, den es zu ver\u00e4ndern gilt, zweitens eines erw\u00fcnschten Endzustandes B und den Versuch, diesen anzustreben und drittens eines Transformationsprozesses, der durch Barrieren behindert wird und erst \u00fcberwunden werden muss, der aber zur \u00dcberf\u00fchrung von A nach B erforderlich ist (vgl. D\u00f6rner 2003: 10ff; Greif 2008: 123; Lattwein 2002: 41).<\/p>\n

Komplexe Problemsituationen<\/h3>\n

Die Komplexit\u00e4t eines Problems ergibt sich anhand der Existenz von vielen zu beachteten Merkmalen, der Zahl voneinander abh\u00e4ngigen Merkmalen und deren Interdependenzen (Vernetztheit), der Ver\u00e4nderung der Beziehung der Merkmale (Dynamik), deren Intransparenz beziehungsweise die Polytelie (vgl. Dorner 2003: 59f; Greif 2008: 123f).<\/p>\n

Eine erste Ann\u00e4herung ergibt sich anhand der Betrachtung der Anzahl der Merkmale, die an einer Probleml\u00f6sung beteiligt sind. Je h\u00f6her die Anzahl der Merkmale ist und umso mehr sie voneinander abh\u00e4ngen, erh\u00f6ht sich der Grad der Komplexit\u00e4t, wodurch eine Informationsreduktion unerl\u00e4sslich wird (vgl. D\u00f6rner 2003: 59f).<\/p>\n

Im Folgenden sollen komplexe Probleme mit Hilfe der Eigenschaften Vernetztheit, Dynamik, Intransparanz und Polytelie gekennzeichnet sein.<\/p>\n

Vernetztheit<\/h3>\n

Durch die Abh\u00e4ngigkeit der beteiligten Merkmale beziehungsweise Komponenten untereinander ergibt sich der Begriff der Vernetztheit. Dabei steigt der Grad der Vernetztheit mit der Anzahl der Verbindungen untereinander. Das einzelne Merkmal kann nicht mehr isoliert betrachtet werden, da falls dieses beeinflusst wird, hat dies Auswirkungen auf weitere Merkmale, wodurch Neben- und Fernwirkungen verursacht werden (vgl. D\u00f6rner 2003: 61f.; Born 2008: 26). Eine Strukturierung ist notwendig. Eine hohe Vernetztheit wird im Allgemeinen als komplexit\u00e4tssteigendes Moment angesehen, jedoch k\u00f6nnen dadurch auch die Freiheitsgrade der einzelnen Variablen eingeschr\u00e4nkt werden, sodass auf diese Weise die Vernetztheit zu einer Komplexit\u00e4tsreduktion beitragen kann (vgl. Hibig 2009: 74).<\/p>\n

(Eigen-)Dynamik<\/h3>\n

Die Merkmale eines komplexen Problems entwickeln sich im Zeitverlauf und reagieren aktiv, das hei\u00dft es ergibt sich eine Ver\u00e4nderung w\u00e4hrend der Problembearbeitung durch (exogene) Eingriffe der handelnden Person, oder durch die im Problem inh\u00e4renten (endogenen) Abh\u00e4ngigkeiten. Einerseits erfordert der sich ergebende Zeitdruck den Umgang mit Ungef\u00e4hrl\u00f6sungen, andererseits ist die Entwicklung der Sachlage permanent zu beobachten. Der prozessuale Aspekt eines Problems wird durch das Merkmal Dynamik charakterisiert (vgl. D\u00f6rner 2003: 62f.; Born 2008: 26). Die Geschwindigkeit, wie die Ver\u00e4nderungen ablaufen und dadurch zu neuen Problemlagen f\u00fchren, begrenzen die Vorhersage der kommenden Zust\u00e4nde. Jedoch sind geringe, aber stetige, Ver\u00e4nderungen oftmals problematisch, da diese sehr lange nicht wahrgenommen werden, wie zum Beispiel der Anstieg des Meerwasserspiegels (vgl. Hibig 2009: 74f).<\/p>\n

Eine Differenzierung besteht in Raum- (die \u00fcber die Zeit gr\u00f6\u00dftenteils unver\u00e4ndert bleiben) und Zeitgestalten (die sich mit der Zeit entfalten, wodurch deren Entwicklung schwer vorhersehbar ist), die durch Prognose in deren Ablauf der Ereignisse eingesch\u00e4tzt werden k\u00f6nnen (vgl. D\u00f6rner 2003: 156ff).<\/p>\n

Intransparenz<\/h3>\n

Nicht alle Merkmale, welche f\u00fcr das Problem charakterisierend sind, liegen zum Zeitpunkt der Problembearbeitung vor. Daher ergibt sich die Problematik der Problemrepr\u00e4sentation. Vergleichbar ist dies mit dem Blick durch eine Milchglasscheibe, wo dem Handelnden die Merkmale einer Situation gar nicht, nur schemenhaft oder verschwommen zug\u00e4nglich sind. Eine Entscheidung \u00fcber die Auswahl einer L\u00f6sungsalternative ergibt sich dann unter Unsicherheit. Daher ist w\u00e4hrend des Prozesses der Problembearbeitung permanent neue Informationen in bereits bestehendes Wissen zum Problem zu integrieren (vgl. D\u00f6rner 2003: 63f, Born 2008: 26). Es handelt sich bei der Wahrnehmung des Problems und der Wahrnehmung der Vollst\u00e4ndigkeit der Information um ein personengebundenes Problem, bei dem eventuell ExpertInnen eher in der Lage sind, fehlende Informationen mittels vorhandenem Wissen zu rekonstruieren (vgl. Hibig 2009: 75).<\/p>\n

Polytelie<\/h3>\n

Unter Polytelie (Vielzieligkeit) wird verstanden, dass nicht nur ein Ziel zu ber\u00fccksichtigen ist, sondern mehrere Ziele gleichzeitig (Mehrzielsituation). Polytelie erfordert daher ein Abw\u00e4gen und Austarieren von m\u00f6glicherweise sogar kontradiktorischen Zielen (vgl. Dorner 2003; Born 2008: 26; Hibig 2009: 75). Sind mehrere Individuen bei einer Entscheidung beteiligt, so sind diese Charakteristika in der Beurteilung der Situation miteinzubeziehen. Die Unterschiedlichkeit der Personen f\u00fchrt zu einer polytelen, vielzieligen Entscheidungsarena. Es \u00e4ndern sich die Ziele und Zielvorstellungen der Individuen im Laufe der Zeit, daher ist ein Entscheidungssystem umso komplexer, je mehr Individuen es umfasst (vgl. Hibig 2009: 75f).<\/p>\n

Das Vorhanden sein der Merkmale der Vernetztheit und der Dynamik ist im gr\u00f6\u00dferen Ma\u00df abh\u00e4ngig von der Umwelt und der Aufgabenstellung (Komplexit\u00e4t im engeren Sinn), wobei die Merkmale Intransparenz und Polytelie Dimensionen darstellen, die subjektiv und damit unterschiedlich stark empfunden werden (subjektiv empfundene Unsicherheit). Je gr\u00f6\u00dfer die Komplexit\u00e4t im engeren Sinne ist, desto gr\u00f6\u00dfer sind die subjektiv empfundenen Unsicherheiten (vgl. Hibig 2009: 76).<\/p>\n

Das Management komplexer Problemsituationen lernen<\/h3>\n

Die Hamburger Fern-Hochschule (HFH) hat in ihrem Bachelorstudium direkt und daher zukunftsweisend das Management komplexer Problemsituationen in das Curriculum der Bachelorstudien aufgenommen. Dort wird fallorientiert eine komplexe Problemsituation in Gruppenarbeit analysiert und anhand von Merkmalen einer Inspektion unterzogen.<\/p>\n

Neben der Kategorisierung der einzelnen Merkmale stehen die f\u00fcnf Anforderungen, die f\u00fcr die L\u00f6sung eines Problems notwendig sind, im Vordergrund. Diese werden im Sinne eines linearen Prozesses (mit jeweiligen R\u00fcckkopplungen) durchlaufen und enthalten die 1. Zielelaboration, 2. Informationssammlung, Modellbildung, 3. Prognose und Extrapolation, 4. Planen und Entscheiden und 5. Kontrolliertes Handeln (vgl. D\u00f6rner & Rek 2005: 427; D\u00f6rner 2003: 67ff; 91; Hacker & von der Weth 2012: 91f).<\/p>\n

Literaturverzeichnis<\/strong><\/p>\n

    \n
  1. Born, V. (2008): Problemorientiertes Wissensmanagement in der Automobilindustrie: Ein interdisziplin\u00e4rer Ansatz. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler.<\/li>\n
  2. D\u00f6rner, D. (2003): Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. 12. Auflage. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.<\/li>\n
  3. D\u00f6rner, D.; Rek, U. (2005): Denken und Handeln in Krisensituationen. in: Burmann, C.; Freiling, J.; H\u00fclsmann, M. (Hrsg.): Management von Ad-hoc-Krisen: Grundlagen – Strategien – Erfolgsfaktoren. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S. 423-442,<\/li>\n
  4. Greif, S. (2008): Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Theorie, Forschung und Praxis des Einzel- und Gruppencoachings. 1. Auflage. G\u00f6ttingen-Bern-Wien u.a.: Hogrefe Verlag.<\/li>\n
  5. Hacker, W. von der Weth, R. (2012): Denken – Entscheiden – Handeln. In: Badke-Schaub, P.; Hofinger, G.; Lauche, K. (Hrsg.): Human Factors: Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen. 2., \u00fcberarbeitete Auflage. Berlin-Heidelberg: Springer-Verlag, S. 83-100.<\/li>\n
  6. Hibig, L. (2009): Die Universit\u00e4t: Leistungsmessung und -bewertung in einer komplexen Organisation. 1. Auflage. Lohmar-K\u00f6ln: Josef Eul Verlag.<\/li>\n
  7. Lattwein, J. (2002): Wertorientierte strategische Steuerung: Ganzheitlich-integrativer Ansatz zur Implementierung. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universit\u00e4ts-Verlag.<\/li>\n<\/ol>\n

    \u00dcber den Autor:<\/h3>\n

    \"ThomasDDr. Thomas Benesch<\/strong> ist Lehrbeauftragter und Bachelorbetreuer an der Hamburger Fern-Hochschule und unterrichtet dort das Spektrum von Technik zu Wirtschaft. Er ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der MasterMind Consulting Risk & Crisis und besch\u00e4ftigt sich in diesem Zusammenhang mit Aspekten des Krisen- und Riskmanagements. Thomas Benesch ist Autor zahlreicher B\u00fccher, darunter beispielsweise das Werk \u201eBasiswissen zu Investition und Finanzierung\u201c mit Karin Schuch als Co-Autorin.<\/p>\n

    Weitere Informationen \u00fcber die Hamburger Fern-Hochschule<\/a><\/p>\n