{"id":1772,"date":"2014-08-20T07:59:45","date_gmt":"2014-08-20T05:59:45","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1772"},"modified":"2014-07-31T13:00:21","modified_gmt":"2014-07-31T11:00:21","slug":"umgang-mit-widerstand-gegen-changevorhaben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/umgang-mit-widerstand-gegen-changevorhaben\/","title":{"rendered":"Umgang mit Widerstand gegen Changevorhaben"},"content":{"rendered":"

\u201eGut\u201c und \u201eschlecht\u201c \u2013 mit solch moralischen Kategorien wird Widerstand oft bewertet. Entsprechend emotional verl\u00e4uft h\u00e4ufig die Diskussion \u00fcber Changevorhaben, und entsprechend verh\u00e4rtet sind die Fronten \u2013 nicht nur in Unternehmen. Das erschwert die Konfliktl\u00f6sung und das Managen der Changeprojekte.<\/strong><\/p>\n

Widerstand ist abh\u00e4ngig von der Perspektive entweder \u201egut\u201c oder \u201eschlecht\u201c. So war zum Beispiel \u201ela r\u00e9sistance\u201c\u201c, also der franz\u00f6sische Widerstand gegen die deutschen Besatzer w\u00e4hrend des 2. Weltkriegs, aus Sicht der Nazis ein \u00dcbel, das es zu bek\u00e4mpfen galt. Aus Sicht der allermeisten Franzosen waren die Widerstandsk\u00e4mpfer jedoch Helden. Und die Demonstranten auf dem Taksim Platz in Istanbul? Waren das freiheitliebende Menschen oder Chaoten, die es zu vertreiben und inhaftieren galt? Die Liste der Beispiele lie\u00dfe sich beliebig verl\u00e4ngern. Der Widerstand hat stets zwei Gesichter. Je nachdem aus welcher Perspektive man ihn betrachtet, ist er entweder \u201egut\u201c oder \u201eschlecht\u201c. Nicht nur bei gesellschaftlichen Changeprojekten und -prozessen, sondern auch bei entsprechenden Projekten und Prozessen in Unternehmen.<\/p>\n

Change-Manager und -Berater begegnen dem Ph\u00e4nomen Widerstand bei ihrer Arbeit t\u00e4glich. Da beschlie\u00dft das Management eines Unternehmens zum Beispiel eine neue Strategie oder Reorganisation und sofort stellen sich \u2013 mehr oder minder offen \u2013 die entsprechenden Gegenreaktionen von Seiten der Mitarbeiter ein. Und schnell ist klar: Mit diesem Widerstand muss gearbeitet werden, sonst scheitert das Vorhaben. Also werden Pl\u00e4ne geschmiedet, wie Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das Vorhaben des Managements erzeugt und die Belegschaft als Mitstreiter gewonnen werden kann. Doch leider wird bei der Planung oft vergessen, zu kl\u00e4ren, woran sich der Widerstand genau entz\u00fcndet. Dabei w\u00e4re dies n\u00f6tig. Denn wer nicht versteht, weshalb Menschen opponieren, kann diese zwar ruhig stellen, aber nicht gewinnen. Bei der n\u00e4chstbesten Gelegenheit flammt ihr Widerstand wieder auf.<\/p>\n

\u201eGut\u201c versus \u201eschlecht\u201c<\/h3>\n

Widerstand hat stets einen Ausl\u00f6ser \u2013 n\u00e4mlich die fehlende oder (geplante oder) bereits vollzogene Ver\u00e4nderung. Widerstand kann sich also regen, weil sich nichts ver\u00e4ndert, und weil sich etwas ver\u00e4ndert. Das hei\u00dft: Der Widerstand kann sowohl ver\u00e4nderungsausl\u00f6sende, als auch bewahrende Kr\u00e4fte haben. In jedem Fall ist er jedoch ein Auflehnen gegen die F\u00fchrung. Und in beiden F\u00e4llen ist das gedankliche Grundmuster des Widerstands das Gleiche: Wir sind die \u201eGuten\u201c, die das Bestehende bewahren beziehungsweise ver\u00e4ndern. Und die anderen? Sie sind die \u201eSchlechten\u201c oder \u201eB\u00f6sen\u201c \u2013 die zum Beispiel nur an die Aktion\u00e4rsinteressen oder ihre eigenen Interessen denken. Oder die Markterfordernisse nicht sehen. Oder nicht erkennen, was technisch m\u00f6glich oder n\u00f6tig ist.<\/p>\n

Dieser Mind-Set ist das Fundament f\u00fcr die aus dem Widerstand geborenen Konflikte. Denn wer ideologisch felsenfest davon \u00fcberzeugt ist, der \u201eGute\u201c zu sein, dem f\u00e4llt es leicht, im Namen des \u201eGuten\u201c entweder selbst unmoralische Dinge zu tun oder der anderen Seite ein entsprechendes Verhalten zu unterstellen \u2013 ganz gleich auf welcher Seite der Konfliktparteien er steht. Deshalb werden in der Auseinandersetzung um Ver\u00e4nderungsprojekte auch so h\u00e4ufig solch moralisierende Begriffe wie ungerecht, unfair, unredlich, unzul\u00e4ssig, unanst\u00e4ndig, unsachlich, parteiisch und unangemessen verwendet. Sie sind unmissverst\u00e4ndliche Anzeichen daf\u00fcr, dass in einer Organisation ein (Interessen-)Konflikt tobt.<\/p>\n

Phasen des Widerstands<\/h3>\n

Es gibt viele Modelle zum Erkl\u00e4ren des Verlaufs von Changeprozessen. Auf den Nenner gebracht unterscheiden sie in ihnen vier Phasen, die mit ebenso vielen Grundhaltungen korrespondieren.<\/p>\n

Erste Phase: Leugnung.<\/strong><\/h4>\n

Verdr\u00e4ngung ist ein beliebtes Mittel, sich nicht mit einer (angedachten oder geplanten) Ver\u00e4nderung auseinandersetzen zu m\u00fcssen. Das hei\u00dft: Die Menschen wollen die Ver\u00e4nderung nicht wahrhaben. Sie tun so, als ob g\u00e4be es diese nicht. Eine neue Arbeitsweise wird beispielsweise eingef\u00fchrt, doch niemand arbeitet danach \u2013 jedoch nicht aus aktivem Protest, sondern aus einem unbewussten Prozess des Nicht-Ernstnehmens der Ver\u00e4nderung.<\/p>\n

Zweite Phase: Aggression.<\/strong><\/h4>\n

In dieser Phase treten die Konflikte zutage. Die Emotionen kochen hoch. Sachargumente werden nicht geh\u00f6rt. Es regieren Entt\u00e4uschung und Wut. Ein S\u00fcndenbock muss her, an dem man seine Aggression auslassen kann. In dieser Phase sind konstruktive Dialoge selten m\u00f6glich.<\/p>\n

Dritte Phase: Resignation.<\/strong><\/h4>\n

Die Wut ist verpufft, das Trauern beginnt. Das hei\u00dft, die Betroffenen lassen sich allm\u00e4hlich auf die Ver\u00e4nderung ein. Nun gilt es zum Beispiel als F\u00fchrungskraft, Verst\u00e4ndnis zu zeigen. Denn ohne ein Trauern, also Abschied-nehmen, gibt es keinen richtigen Neuanfang.<\/p>\n

Vierte Phase: Akzeptanz und Start.<\/strong><\/h4>\n

Nun erst sind ein echter Dialog und eine konstruktive Auseinandersetzung mit den Fakten m\u00f6glich. Leider versuchen die Verantwortlichen bei Changeprojekten oft, schon in der Phase der Wut oder Trauer die Betroffenen mit sachlogischen Argumenten zu \u00fcberzeugen und verstehen nicht, warum sie kein Geh\u00f6r finden.<\/p>\n

Nicht jeder Widerstand m\u00fcndet in einen hei\u00dfen Konflikt. Viel schlimmer sind die kalten Konflikte \u2013 also die passiven Formen des Widerstands. \u201eDienst nach Vorschrift\u201c ist so eine Form des Widerstands, bei dem man den Mitarbeitern zwar wenig vorwerfen kann, sie aber kein Engagement zeigen: Die sogenannte Extra-Meile wird nicht mehr gegangen. Das Problem dieser Art des Widerstands ist: Er wird h\u00e4ufig nicht erkannt. Denn nach au\u00dfen ist alles okay. Die Verantwortlichen wundern sich sogar, wie wenig Widerspruch die Ver\u00e4nderung ausl\u00f6st. Sie bekommen aber kein echtes, ehrliches Feedback und wiegen sich in falscher Sicherheit, denn in dieser Logik ist auch Sabotage ein typisches Verhaltensmuster.<\/p>\n

Betroffen oder nur beteiligt?<\/h3>\n

Unter Changemanagement-Experten kursiert das Bonbon: \u201eChange Management ist wie das Projekt \u201aHerstellen von R\u00fchrei mit Speck\u2018. Hierf\u00fcr ben\u00f6tigt man ein Huhn und ein Schwein. Das Huhn ist am Projekt beteiligt, das Schwein ist betroffen.\u201c<\/p>\n

Viele Ver\u00e4nderungen werden von \u201eH\u00fchnern\u201c getrieben \u2013 also Menschen, die in dem Projekt nicht wirklich etwas verlieren. Mit den \u201eSchweinen\u201c, also den echten Verlierern, wird die Auseinandersetzung \u00fcber die Verluste jedoch nicht ausreichend gef\u00fchrt. Sie werden weder klar benannt, noch kommen sie auf den Tisch sind und werden diskutiert. Folglich werden auch die (Interessen-)Konflikte nicht gel\u00f6st.<\/p>\n

Bei den Betroffenen gilt es drei Kategorien zu unterscheiden.<\/p>\n

Echte Verlierer<\/em>:<\/em><\/strong> Menschen, die gro\u00dfe Nachteile haben werden, und nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen.<\/p>\n

Privileg-Verlierer<\/em><\/strong>:<\/em> Die meist viel gr\u00f6\u00dfere Gruppe. Hierbei handelt es sich um Menschen, die gewisse Privilegien haben, und Gefahr laufen, diese zu verlieren. Diese Gruppe argumentiert selten mit den wahren Gr\u00fcnden, warum sie gegen die Ver\u00e4nderung ist, stattdessen er\u00f6ffnet sie Nebenkriegsschaupl\u00e4tze.<\/p>\n

Schein-Verlierer<\/em>:<\/em><\/strong> Bei ihnen \u00fcberwiegen die aus Unsicherheit resultierenden \u00c4ngste vor der Ver\u00e4nderung. Ihr Widerstand resultiert eher aus der Gefahr, eventuell die aktuelle Komfort-Zone verlassen zu m\u00fcssen. Das Bestehende kennt man, das Neue nicht. Gerne \u00fcbertreiben Schein-Verlierer die Risiken und Gefahren, um den Status-Quo nicht verlassen zu m\u00fcssen.<\/p>\n

Egal, wie man es dreht, aus einer Denkfalle m\u00fcssen Change-Verantwortliche entkommen: der Falle, den Widerstand nur als ein Problem zu sehen. Denn Widerstand ist eine Voraussetzung f\u00fcr Ver\u00e4nderung. Statt ihn zu bek\u00e4mpfen, sollten sie ihn umarmen. Gute Widerstandsmanager sind gute Change-Manager!<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"GeorgDr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, f\u00fcr die \u00fcber 100 Berater, Trainer und Projektmanager arbeiten. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur promovierte an der TH Karlsruhe zum Thema Projektmanagement. Er ist u.a. Autor des \u201eChange Management Handbuch\u201c und zahlreicher Projektmanagement-B\u00fccher. Seit 1994 ist er Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n