{"id":1833,"date":"2014-09-17T08:11:46","date_gmt":"2014-09-17T06:11:46","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1833"},"modified":"2014-09-01T09:47:43","modified_gmt":"2014-09-01T07:47:43","slug":"die-generation-y-schreckgespenst-oder-trugbild","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-generation-y-schreckgespenst-oder-trugbild\/","title":{"rendered":"Die Generation Y: Schreckgespenst oder Trugbild?"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Viele Personalverantwortliche sind verunsichert \u2013 jedoch nicht wegen der sogenannten Generation Y, sondern weil zahlreiche Ver\u00e4nderungen in der Gesellschaft und in den Betrieben ihre tradierten Personalkonzepte in Frage stellen.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zunehmend dr\u00e4ngt eine Generation junger M\u00e4nner und Frauen auf den Arbeitsmarkt, die den Personalverantwortlichen in den Betrieben graue Haare wachsen l\u00e4sst: die sogenannte Generation Y oder Why? Denn sie stellt, glaubt man Medienberichten, alles in Frage \u201eJob, Gehalt und Aufstieg\u201c \u2013 wie es zum Beispiel in einem Artikel im Onlineportal der Zeitschriften Handelsblatt und Wirtschaftswoche karriere.de hei\u00dft.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Mit dem Begriff Generation Y oder Why werden nicht nur in diesem Artikel die nach 1980 geborenen Jung-Erwachsenen belegt, die angeblich folgende Merkmale gemeinsam haben: gut ausgebildet, \u201eehrgeizig, selbstbewusst und verw\u00f6hnt\u201c; au\u00dferdem:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Sie bejahen zugleich Leistung und Lebensgenuss.<\/li>\n<li>Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein integraler Bestandteil ihres Lebens.<\/li>\n<li>Karriere-machen und ein hohes Einkommen erzielen, stehen in ihrem Wertesystem nicht ganz oben.<\/li>\n<li>Sie wollen sich verwirklichen und Spa\u00df an der Arbeit haben.<\/li>\n<li>Sie arbeiten ungern in einer hierarchisch strukturierten Umgebung.<\/li>\n<li>Die Work-life-balance ist ihnen sehr wichtig. Und:<\/li>\n<li>Sie wollen ihre Arbeitszeiten und -inhalte frei bestimmen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Daraus leitet nicht nur der erw\u00e4hnte Artikel die Forderung ab: \u201eDie Firmen m\u00fcssen umdenken.\u201c \u201eSie m\u00fcssen die starren Hierarchien abschaffen.\u201c Sie m\u00fcssen die jungen Arbeitnehmer \u201eselbst entscheiden lassen, wann und wo sie arbeiten\u201c. Und sie m\u00fcssen daf\u00fcr sorgen, dass sie den Spa\u00df an der Arbeit nicht verlieren.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Angepasste Individuen oder rebellische Geister?<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Problem solcher ph\u00e4nomenologischer Beschreibungen ist: Sie sind stets teilweise zutreffend. Selbstverst\u00e4ndlich gibt es Jung-Erwachsene wie die beschriebenen. Doch pr\u00e4gen sie die nachr\u00fcckende Generation von Arbeitskr\u00e4ften? Nein! Das zeigt allein die Tatsache, dass viele der nach 1980 geborenen Frauen und M\u00e4nner heute bereits zu den Leistungstr\u00e4gern in den Unternehmen z\u00e4hlen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und stellt die nachr\u00fcckende Generation \u201ealles in Frage\u201c? Ebenfalls nein! Die Personalverantwortlichen in den Unternehmen konstatieren eher das Gegenteil: Das Gros der nachr\u00fcckenden Arbeitnehmer ist extrem angepasst. Sie haben zum Beispiel das Leistungsprinzip voll verinnerlicht. Und in die hierarchische Struktur der Unternehmen ordnen sie sich klaglos ein. Und keineswegs lautet ihre oberste Maxime Selbstverwirklichung. Sie fragen vielmehr oft schon im Vorstellungsgespr\u00e4ch: Wie sicher ist der Arbeitsplatz langfristig? Und: Wie sieht es mit der betrieblichen Altersvorsorge aus?<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Viele Personalchefs sind verunsichert<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Trotzdem sind viele Personalverantwortliche verunsichert. Und zahlreiche Unternehmen stellen ihre Personalkonzepte in Frage. Die Ursache hierf\u00fcr ist aber nicht die Generation Y oder Why. Die Ursachen liegen tiefer und sind eher soziologischer sowie mikro- und makro\u00f6konomischer Natur. Einige seien genannt:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><strong>Gute Bewerber sind rar<\/strong>. Trotz Finanz- oder Eurokrise l\u00e4uft die Wirtschaft in Deutschland, \u00d6sterreich und der Schweiz wie geschmiert. Und auf dem Arbeitsmarkt herrscht nahezu Vollbesch\u00e4ftigung. Das hei\u00dft, gute Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte sind rar. Entsprechend selbstbewusst k\u00f6nnen hoch qualifizierte Bewerber bei der Stellensuche agieren, da sie meist mehrere Optionen haben. Deshalb m\u00fcssen die Unternehmen sich als attraktive Arbeitgeber profilieren und um die begehrten, weil raren Arbeitskr\u00e4fte aktiv werben.<\/li>\n<li><strong>Die Bev\u00f6lkerung vergreist. <\/strong>Nicht nur die Bev\u00f6lkerung ergraut, auch die Belegschaften vieler Betriebe weisen einen hohen Anteil \u00e4lterer Arbeitsnehmer auf. Entsprechend viele junge Mitarbeiter m\u00fcssen sie in den kommenden Jahren f\u00fcr sich gewinnen, um die Abg\u00e4nge durch Verrentungen zu kompensieren. Das f\u00e4llt Unternehmen in einem Umfeld, in dem qualifizierte Arbeitnehmer ohnehin rar sind, schwer. Deshalb m\u00fcssen die Unternehmen eine vorausschauende Personalpolitik betreiben und ihr Aus- und Weiterbildungsengagement erh\u00f6hen.<\/li>\n<li><strong>Das Bildungsniveau steigt.<\/strong> In den zur\u00fcckliegenden Jahrzehnten stieg das Bildungsniveau der (Hoch-)Schulabsolventen. Das kommt einerseits dem Bedarf der Unternehmen entgegen, weil viele Aufgabenstellungen in ihnen heute eine h\u00f6here Qualifikation erfordern. Zugleich haben die h\u00f6her qualifizierten Mitarbeiter aber h\u00f6here Erwartungen an ihre Arbeitgeber. Also m\u00fcssen sich die Unternehmen verst\u00e4rkt Gedanken dar\u00fcber machen, wie sie gut qualifizierten Mitarbeitern eine Entwicklungsperspektive jenseits der F\u00fchrungslaufbahn bieten k\u00f6nnen.<\/li>\n<li><strong>Die Zahl der jungen Erben steigt. <\/strong>F\u00fcr viele gutqualifizierte Hochschulabg\u00e4nger gilt: Ihre Eltern z\u00e4hlten zu den Besser-Verdienenden in der Gesellschaft. Deshalb ist f\u00fcr viele absehbar, dass sie irgendwann ein gr\u00f6\u00dferes Verm\u00f6gen erben. Also entf\u00e4llt f\u00fcr so manchen jungen Arbeitnehmer die Triebfeder Verm\u00f6gensaufbau \u2013 sei es um sozial aufzusteigen oder f\u00fcrs Alter vorzusorgen. Deshalb m\u00fcssen die Unternehmen sich \u00fcberlegen: Wie k\u00f6nnen wir hochqualifizierte Mitarbeiter motivieren, deren Existenz und finanzieller und sozialer Status (in absehbarer Zeit) auch ohne Job (bei uns) gesichert ist?<\/li>\n<li><strong>Die sozialen Einheiten werden immer kleiner. <\/strong>Vor 30, 40 Jahren dominierten in unserer Gesellschaft noch die Familien mit zwei, drei und mehr Kindern. Und gr\u00fcndete der Nachwuchs eine eigene Familie? Dann geschah dies meist in relativer N\u00e4he zum Elternhaus. Heute hingegen dominieren zumindest in den st\u00e4dtischen Ballungsr\u00e4umen die Single-Haushalte. Und die verbliebenen Familien? Sie sind oft Patchwork-Familien mit einem oder zwei Kindern. Und die Gro\u00dfeltern, auf die man fr\u00fcher im Bedarfsfall zur\u00fcckgreifen konnte? Zum Beispiel, wenn der Lebenspartner oder ein Kind krank wurde. Sie wohnen oft Hunderte von Kilometern entfernt. Das hei\u00dft: Vielen Arbeitnehmern fehlen heute gewachsene, soziale St\u00fctzsysteme, die sie bei Bedarf (emotional) tragen. Entsprechend \u201everletzlich\u201c sind sie. Daraus resultiert die Herausforderung f\u00fcr Unternehmen: Sie m\u00fcssen mit ihrer Personalpolitik auf die ver\u00e4nderte Lebensrealit\u00e4t ihrer Mitarbeiter reagieren, zum Beispiel, indem sie ihnen ein noch flexibleres Arbeiten erm\u00f6glichen und Auszeiten, wenn sie privat gefordert sind.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Neben diesen gesellschaftlichen Ver\u00e4nderungen gibt es mikro- und makro\u00f6konomische, die die Personalstrategien vieler Betriebe in Frage stellen. Einige seien genannt.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><strong>Die Unternehmen sind heute netzwerkartiger als fr\u00fcher strukturiert. <\/strong>In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine in einer Stellenbeschreibung klar definierten Aufgaben. Heute hingegen sollen (in den Kernbereichen der Unternehmen) die Mitarbeiter zumeist in oft bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifenden Teams die ihnen \u00fcbertragenen Aufgaben l\u00f6sen \u2013 und zwar weitgehend eigenst\u00e4ndig. Deshalb fordern sie zu Recht mehr Information und Partizipation. Daraus folgt: Die Unternehmen m\u00fcssen ihre tradierten F\u00fchrungsmodelle \u00fcberdenken, weil sie oft mit dem Arbeitsalltag ihrer Mitarbeiter kollidieren.<\/li>\n<li><strong>Die Beziehung Arbeitgeber-Arbeitnehmer wird eine Kooperation auf Zeit.<\/strong> Die Unternehmen m\u00fcssen heute h\u00e4ufiger ihre Strategien \u00fcberdenken. Deshalb k\u00f6nnen sie ihren Mitarbeitern keine lebenslangen Besch\u00e4ftigungsgarantien mehr geben, wie sie dies in der Vergangenheit unausgesprochen oft taten. Die Zusammenarbeit wird zunehmend zur Zusammenarbeit auf Zeit. Das wissen auch die Mitarbeiter. Deshalb binden sie sich emotional nicht mehr so stark an ihre Arbeitgeber. Also m\u00fcssen sich die Unternehmen fragen: Wie stellen wir eine Identifikation mit dem Unternehmen sicher, selbst wenn die Zusammenarbeit wahrscheinlich eine Zusammenarbeit auf Zeit ist?<\/li>\n<li><strong>Die Arbeits- und Qualifikationsanforderungen wandeln sich schneller.<\/strong> Aufgrund des sich rasch wandelnden Unternehmensumfelds wandeln sich die Anforderungen an die Mitarbeiter schneller. Deshalb erwarten sie von ihren Arbeitgebern eine aktivere Unterst\u00fctzung beim Weiterentwickeln ihrer Kompetenz, damit sie auch morgen noch begehrte Arbeitnehmer sind. Daraus erw\u00e4chst die Herausforderung f\u00fcr Unternehmen: Sie m\u00fcssen ihre Personalentwicklungskonzepte so gestalten, dass jeder Mitarbeiter die Unterst\u00fctzung erf\u00e4hrt, die er \u2013 als Individuum \u2013 zum Erhalt oder Ausbau seiner beruflichen Kompetenz und zum Wahrnehmen seiner (k\u00fcnftigen) Aufgaben braucht.<\/li>\n<li><strong>Die \u201eSiemens-\u201c oder \u201eOpel-Familie\u201c gibt es nicht mehr.<\/strong> In den zur\u00fcckliegenden Jahrzehnten wurden die meisten Gro\u00dfunternehmen aus betriebswirtschaftlichen Gr\u00fcnden in Holdings umgewandelt. Das hei\u00dft, die Unternehmensspitze sourcte Bereiche entweder aus oder wandelte sie in Tochtergesellschaften um, in denen meist auch andere Tarifvertr\u00e4ge als bei der \u201eMutter\u201c (oder keine) gelten. Sie ersetzte zudem (auf der operativen Ebene) oft Teile der Stammbelegschaft durch Leiharbeiter. Das registrierten (und sp\u00fcrten) auch die Mitarbeiter, weshalb sie emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber gingen und das tradierte Gef\u00fchl \u201eWir sind eine Familie\u201c zerbrach. Also m\u00fcssen sich die Unternehmen fragen: Wie k\u00f6nnen wir das Gemeinschaftsgef\u00fchl in unserer Organisation bewahren, obwohl unsere Mitarbeiter faktisch f\u00fcr verschiedene Unternehmen arbeiten, die oft auch unterschiedliche Personalstrategien haben?<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sich mit den oben skizzierten Ver\u00e4nderungen zu befassen, ist f\u00fcr Personalverantwortliche zielf\u00fchrender als sich mit der Generation Y oder Why zu besch\u00e4ftigen \u2013 denn diese ist nur eine Schim\u00e4re am Medienhorizont.<strong><br \/>\n<\/strong><\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-662\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\" alt=\"Georg Kraus\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Georg Kraus <\/strong>ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist seit 1994 Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-flex-start shariff-widget-align-flex-start\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-generation-y-schreckgespenst-oder-trugbild%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-generation-y-schreckgespenst-oder-trugbild%2F&text=Die%20Generation%20Y%3A%20Schreckgespenst%20oder%20Trugbild%3F\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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