{"id":1876,"date":"2014-10-16T08:24:34","date_gmt":"2014-10-16T06:24:34","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1876"},"modified":"2017-02-25T14:53:08","modified_gmt":"2017-02-25T12:53:08","slug":"leadership-fuehren-mit-selbstverantwortung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/leadership-fuehren-mit-selbstverantwortung\/","title":{"rendered":"Leadership: F\u00fchren mit Selbstverantwortung"},"content":{"rendered":"

Leadership zielt auf eine h\u00f6here Eigenverantwortung der Mitarbeiter ab \u2013 beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben und Entwickeln ihrer Kompetenz. Das setzt voraus, dass ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst \u00fcber die hierf\u00fcr erforderlichen F\u00e4higkeiten verf\u00fcgen. Denn nur dann k\u00f6nnen sie die n\u00f6tigen Rahmenbedingungen schaffen und f\u00fcr ihre Mitarbeiter Vorbilder sein.<\/strong><\/p>\n

Beim Coachen begegnet man zwei Archetypen von F\u00fchrungskr\u00e4ften.<\/p>\n

Typ 1:<\/em> Sie schildern in den Coachingsitzungen immer wieder die Zw\u00e4nge, unter denen sie stehen. Sie klagen dar\u00fcber, was in ihrer Organisation alles nicht l\u00e4uft und vom Top-Management vers\u00e4umt wird. Und sie beschreiben ihre Mitarbeiter als eher unwillig und uninspiriert.<\/p>\n

Typ 2:<\/em> Sie berichten bevorzugt dar\u00fcber, was sie sich vorgenommen haben und wo sie mit ihrem Team in ein, zwei Jahren stehen m\u00f6chten. Dabei malen sie die Situation keineswegs rosarot. Sie akzeptieren ihr Handlungsumfeld aber als Herausforderung, der sie sich stellen. Und sie sind \u00fcberzeugt, dass sie und ihr Team die Kraft haben, die gesetzten Ziele zu erreichen.<\/p>\n

Hinter diesen beiden Typen stecken unterschiedliche Pers\u00f6nlichkeitskonzepte. Sie stehen daf\u00fcr, wie die F\u00fchrungskr\u00e4fte sich selbst f\u00fchren und ihre Rolle definieren. F\u00fchrungskr\u00e4fte des Typs 1 verwalten prim\u00e4r ihren Verantwortungsbereich. Sie setzen um, was von ihnen gefordert wird, und kontrollieren, ob die Mitarbeiter mitziehen, und berichten pflichtgem\u00e4\u00df nach oben. F\u00fchrungskr\u00e4fte des Typs 2 hingegen verstehen ihren Verantwortungsbereich als Gestaltungsraum. Sie suchen nach Wegen, Dinge zu optimieren und ermuntern auch ihre Mitarbeiter, aus sich heraus aktiv zu werden. Sie suchen nach L\u00f6sungen und sind dabei offen f\u00fcr den Diskurs \u00fcber unterschiedliche Handlungsoptionen. Sie sind also keine Verwalter, sondern Leader und Gestalter.<\/p>\n

Leadership setzt Selbstf\u00fchrung voraus<\/h3>\n

Im Managementdiskurs wird oft jede Art der Mitarbeiterf\u00fchrung mit dem Begriff \u201eLeadership\u201d belegt. Dabei handelt es sich hierbei um einen speziellen F\u00fchrungsstil, der hohe Anspr\u00fcche an das F\u00fchrungshandeln stellt. Dieser Stil ist gepr\u00e4gt durch ein optimistisches Menschenbild und eine werteorientierte Grundhaltung, die auch die Einstellungen und Verhaltensweisen sowie den Kommunikationsstil der betreffenden F\u00fchrungskraft pr\u00e4gen. Zudem ist es ein F\u00fchrungsstil, der zun\u00e4chst Anforderungen an die F\u00fchrungskraft selbst stellt. Denn hinter ihm steckt das Denken: Stillstand ist R\u00fcckschritt. Und: Alles kann man optimieren \u2013 auch das F\u00fchrungsverhalten. Deshalb reflektieren F\u00fchrungskr\u00e4fte, die als Leader agieren, regelm\u00e4\u00dfig ihr Verhalten. Sie fragen sich unter anderem:<\/p>\n