{"id":1899,"date":"2014-10-14T08:27:18","date_gmt":"2014-10-14T06:27:18","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=1899"},"modified":"2015-01-19T08:23:19","modified_gmt":"2015-01-19T06:23:19","slug":"wie-sie-die-schaedliche-silodenke-demontieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wie-sie-die-schaedliche-silodenke-demontieren\/","title":{"rendered":"Wie Sie die sch\u00e4dliche Silodenke demontieren"},"content":{"rendered":"

Die Digital Natives und deren Startup-Gr\u00fcnder sind in einer digital vernetzten Lebenswelt gro\u00df geworden. Sie bewegen sich st\u00e4ndig in Schw\u00e4rmen, die in den Weiten des Web ihre Heimat haben. Damit sind sie etablierten Unternehmen um Meilen voraus. Wollen die nicht den Anschluss verlieren, gilt es im ersten Schritt, die Silodenke endlich zu demontieren.<\/strong><\/p>\n

K\u00fcrzlich war ich auf der Managementtagung eines Mobilfunk-Anbieters. Im Verlauf des Events wurde der neue Marketingleiter vorgestellt: als \u201eder nat\u00fcrliche Todfeind der Callcenter-Einheit.\u201c Ich war perplex, da doch beide Bereiche f\u00fcr die Kundenseite arbeiten. Erst meine Nachfrage ergab, warum das dort so gesehen wurde: Das Marketing versprach Dinge, die dann im Shop nicht eingehalten wurden \u2013 und die Callcenter-Mitarbeiter hatten st\u00e4ndig den Frust der entt\u00e4uschten Kunden st\u00e4ndig im Ohr. Leider ist solche Unkoordiniertheit kein Einzelfall.<\/p>\n

In der Auftragsabwicklung k\u00f6nnen viele ein Lied davon singen, wie sie in die Bredouille geraten, weil der Vertrieb unhaltbare Versprechen macht, um ein scheinbar lukratives Gesch\u00e4ft an Land zu ziehen und\/oder attraktive Gratifikationen zu ergattern. In der Fertigung kommt man ins Schleudern, weil es auf der Website und im Prospektmaterial immer noch Produkte gibt, deren Produktion schon l\u00e4ngst eingestellt ist. Und jeder schiebt dem anderen die Schuld daran zu.<\/p>\n

Silodenke: ein Relikt aus dem Industriezeitalter<\/strong><\/p>\n

Dies sind nur zwei Beispiele von vielen, die so oder \u00e4hnlich tagt\u00e4glich passieren. Mitarbeiter bei\u00dfen sich daran die Z\u00e4hne aus. Und Kunden sind solchem Tun ohnm\u00e4chtig ausgeliefert. Die Ursache hat einen gemeinsamen Namen: Silodenke. Silos sind r\u00f6hrenf\u00f6rmige Speicher, da sch\u00fcttet man oben was rein, und unten kommt, wenn es nicht verdorben ist, das Gleiche wieder raus. Stehen mehrere Silos nebeneinander, vermischen sich die Inhalte nicht<\/em>. Jedes Silo macht quasi sein eigenes Ding.<\/p>\n

In der analogen Industriekultur und in Schornsteinunternehmen mag die Silo-Organisation von Vorteil gewesen sein, doch in einer vernetzten Welt ist sie ein Rohrkrepierer. Silos stehen f\u00fcr den Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke f\u00fcr den Dialog der Zusammenarbeit. Silos sorgen f\u00fcr den gef\u00e4hrlichen Tunnelblick, Netzwerke f\u00fcr eine reiche Rundum-Perspektive. Wirklich Neues entsteht an Schnittstellen, in Randbezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen agieren – aber niemals in Silos.<\/p>\n

Silos erzeugen \u201eWin-lose\u201c-Situationen<\/strong><\/p>\n

In siloorganisierten Strukturen will jede Abteilung f\u00fcr sich die beste sein. So entsteht eine \u201eWin-lose\u201c-Mentalit\u00e4t, die Sieger und Besiegte produziert. Im fortw\u00e4hrenden Kampf um Budgetressourcen und die Aufmerksamkeit von ganz oben reibt man sich beim internen Schaulaufen auf, statt gemeinsam den Kunden zu dienen. Talente werden gebunkert und auf Sparflamme gehalten, damit nur ja keine andere Abteilung auf sie aufmerksam wird.<\/p>\n

Der Austausch zwischen den einzelnen Fachbereichen ist nicht nutzenbestimmt, sondern vorrangig politisch getrieben. Es herrscht eine ausgedehnte Absicherungsmentalit\u00e4t. Alles braucht ewig, w\u00e4hrend es die Silos rauf und runterwandert. Niemand darf bei den Abstimmungsprozessen \u00fcbergangen werden. Eine nie enden wollende CC-Emailflut ist die Folge. Und zur Sicherheit wird das informelle Netzwerk mit einer Blindcopy versorgt.<\/p>\n

Mit der Silodenke einher geht auch eine gro\u00dfe Zahl von Projekten, die vor allem der Selbstpositionierung dienen. Um das eigene Profil zu sch\u00e4rfen, wird die gesamte Organisation missbraucht. Oft genug geht es dabei mehr um Dimensionen als um Inhalte. Vor allem gro\u00df soll es sein!<\/p>\n

Und w\u00e4hrend im Zuge eines generalstabsm\u00e4\u00dfig vorbereiteten Rollouts weit unten die Letzten gerade eingeweiht werden, schwappt oben schon die n\u00e4chste Projektwelle los. Oder aber der Profilsch\u00e4rfer ist auf der Karriereleiter weitergeklettert, und sein Nachfolger spielt das L\u00f6wenspiel: Bei\u00df alles tot, was von deinem Vorg\u00e4nger stammt. Und beginne mit eigenen Projekten von vorn.<\/p>\n

Kollaborative Strukturen implementieren<\/strong><\/p>\n

Kollaboration hei\u00dft miteinander statt gegeneinander \u2013 \u00fcber alle Abteilungsgrenzen hinweg. Wir brauchen inspirierende Freunde, verl\u00e4ssliche Verb\u00fcndete und helfende Weggef\u00e4hrten in einer sich zunehmend vernetzenden Welt. \u201e\u00dcberkreuzbefruchtung\u201c wird dies bei Apple genannt. Wenn Unternehmensorganisationen hingegen auf Konkurrenz statt auf Kollaboration aufgebaut sind, dann werden \u201edie anderen\u201c zwangsl\u00e4ufig als Wettbewerber, wenn nicht gar als Feinde gesehen.<\/p>\n

Man schottet sich ab, gibt falsche Informationen weiter, verweigert Hilfe unter fadenscheinigen Gr\u00fcnden und l\u00e4sst vermeintliche Gegenspieler ins offene Messer laufen. Nur, damit jene keinen Vorsprung gewinnen. Jeder k\u00e4mpft um das fetteste St\u00fcck vom Ressourcenkuchen, um den n\u00e4chsten Karriereschritt – und um Status nat\u00fcrlich auch. \u201cArbeitet zusammen\u201c-Appelle bringen rein gar nichts, solange solche Systeme durch Rennlisten, eingleisige Incentive-Programme und Profitcenter-Denke auf Trab gehalten werden.<\/p>\n

Ein flottes, reibungsloses Zusammenspiel der internen Leistungskette verlangt, von Ressort-Denken und innerbetrieblichen Rivalit\u00e4ten endlich Abschied zu nehmen. Denn dies f\u00f6rdert nur den Abteilungsegoismus und dient nicht dem Kunden. Der merkt jedenfalls sehr schnell, wenn ein Unternehmen nicht wie aus einem Guss funktioniert.<\/p>\n

Wie Alphaorganisationen von Betah\u00e4usern lernen<\/strong><\/p>\n

Durch die freiberufliche Wissenselite sind sie bekannt geworden: CoWorking-Spaces und Betah\u00e4user. Deren unkonventionelle B\u00fcrolandschaften verbinden virtualisierte Kommunikation und flexible Arbeitszeiten mit dem Wunsch nach menschlichen Beziehungen in einer kreativen Umgebung. Sie sind Biotope f\u00fcr Kollaboration. Und Fenster in die Zukunft der Arbeit.<\/p>\n

Das CoWorking-Konzept, urspr\u00fcnglich gedacht als Begegnungsort f\u00fcr die digitale Boh\u00e8me, begeistert inzwischen auch gr\u00f6\u00dfere Firmen. Selbst Konzerne schicken ihre Leute in Betah\u00e4user, um sie aus den Routinen ihrer Arbeitskontexte zu l\u00f6sen. \u201eGenauso wollen wir arbeiten\u201c, sagen die, die in ihre B\u00fcroschluchten zur\u00fcckkehren (m\u00fcssen). Daraufhin hat die TUI einen eigenen Open Project Workspace geschaffen, das Modul 57 in der N\u00e4he der Uni Hannover. \u201eEin perfekter Ort, um kreative Energie zu tanken\u201d, sagen die, die dort t\u00e4tig sind.<\/p>\n

Anderswo wird der Betahaus-Stil bereits in die Unternehmen geholt. So werden die tristen \u201eSchreibtischfarmen\u201c ehemaliger Gro\u00dfraumb\u00fcros \u2013 in denen Abarbeiter ihr Tagwerk verrichteten – zu flexiblen, farbenfrohen, heiteren, inspirierenden, marktplatz\u00e4hnlichen Arbeitslandschaften umfunktioniert. \u201eNeue Raumkonzepte m\u00fcssen vorhandene Blockaden, die wir uns mit unseren R\u00e4umen selber geschaffen haben, l\u00f6sen\u201c, erkl\u00e4rt Stefan Rief, Projektleiter \u201eOffice 21\u201c beim Fraunhofer Institut IAO. Dabei entstehen Begegnungsorte, an denen weder Silos noch tradierte Machtgef\u00fcge eine Chance haben.<\/p>\n