{"id":2043,"date":"2015-03-26T08:50:22","date_gmt":"2015-03-26T06:50:22","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2043"},"modified":"2015-04-02T13:10:28","modified_gmt":"2015-04-02T11:10:28","slug":"wie-sollte-der-neue-vertriebsleiter-ticken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wie-sollte-der-neue-vertriebsleiter-ticken\/","title":{"rendered":"Wie sollte der neue Vertriebsleiter \u201eticken?\u201c"},"content":{"rendered":"

Mittelst\u00e4ndische Betriebe haben eine andere Struktur und Kultur als multinationale Konzerne. Auch ihre Marktposition ist meist eine andere. Deshalb m\u00fcssen auch ihre Verkaufs- und Vertriebsleiter ein anderes Profil haben.<\/strong><\/p>\n

Der neue Vertriebsleiter tritt seine Stelle an. Vorbei ist somit endlich die monatelange Suche nach einem geeigneten Kandidaten, die den mittelst\u00e4ndischen Betrieb viel Zeit und Geld kostete. Alle Beteiligten sind gl\u00fccklich. Der Firmeninhaber, denn er zog einen Top-Mann an Land \u2013 einen echten Profi, der jahrelang als Vertriebsleiter f\u00fcr Konzerne t\u00e4tig war. Ebenso der neue Vertriebsleiter, denn er fand eine Stelle, die ihm mehr Gestaltungs- und Entscheidungsfreir\u00e4ume verspricht.<\/p>\n

Einen Monat sp\u00e4ter. Den Firmeninhaber plagen erste Zweifel: Habe ich den richtigen Mann eingestellt? Denn der Neue verschanzt sich tagelang im B\u00fcro. Statt zu Kunden zu fahren, br\u00fctet er endlos \u00fcber Konzepten. Und immer wieder pr\u00e4sentiert er dem Firmeninhaber Ideen, die zwar viel Zeit und Geld kosten, aber keinen Umsatz bringen. Zum Beispiel ein Marktforschungsinstitut mit einer Marktanalyse zu beauftragen.<\/p>\n

Auch der neue Vertriebsleiter hat erste Zweifel, ob seine Jobwahl richtig war. Denn immer wieder schmettert \u201eder Chef\u201c seine Vorschl\u00e4ge mit Aussagen ab wie: \u201eDaf\u00fcr haben wir kein Geld.\u201c Oder: \u201eDar\u00fcber k\u00f6nnen wir nachdenken, wenn unsere Ertr\u00e4ge wieder stimmen.\u201c Und um jeden Kleinkram muss er sich k\u00fcmmern, weil kaum \u201eZuarbeiter\u201c da sind, an die er diese Aufgaben delegieren kann.<\/p>\n

Die \u201eChemie\u201c stimmt oft nicht<\/h3>\n

Vier Monate sp\u00e4ter. Die Wege des Unternehmens und des neuen Vertriebsleiters haben sich wieder getrennt, noch bevor die Probezeit beendet war. Denn der Vertriebsleiter war zunehmend frustriert, dass sich seine Gestaltungsfreir\u00e4ume weitgehend auf den operativen Verkauf beschr\u00e4nkten \u2013 mit dem er im Konzern wenig zu tun hatte. Und dass er fast alles selbst machen sollte \u2013 vom Verfassen der Werbebriefe bis hin zum Akquirieren von Auftr\u00e4gen.<\/p>\n

Und der Firmeninhaber? Er war entt\u00e4uscht, dass der Neue in vier Monaten \u201ekeinen nennenswerten Auftrag\u201c an Land zog. Im Gegenteil! Stammkunden beschwerten sich: \u201eVon Euch h\u00f6rt man ja nichts mehr. Habt Ihr unsere Auftr\u00e4ge nicht mehr n\u00f6tig?\u201c Also sagte er dem Vertriebsleiter \u201eGood bye\u201c.<\/p>\n

KMU \u201eticken\u201c anders als Konzerne<\/h3>\n

Solche Prozesse beobachtet man oft, wenn mittelst\u00e4ndische Betriebe Verkaufs- oder Vertriebsprofis engagieren, die zuvor f\u00fcr Konzerne t\u00e4tig waren. Dann ist Frust vorprogrammiert. Denn meist untersch\u00e4tzen alle Beteiligten, wie verschieden die Arbeitsbedingungen in Gro\u00dfunternehmen sowie Klein- und Mittelunternehmen (KMU) sind. Ein zentraler Unterschied: Gro\u00dfunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. Bei mittelst\u00e4ndischen Betrieben ist dies eher selten der Fall. Weit h\u00e4ufiger sind sie von wenigen Schl\u00fcsselkunden abh\u00e4ngig und stehen in scharfem Wettbewerb mit zahlreichen, oft m\u00e4chtigeren Mitbewerbern. Entsprechend flexibel und kundenorientiert m\u00fcssen sie sein.<\/p>\n

Gro\u00dfunternehmen haben zudem in der Regel eine dicke Kapitaldecke. Deshalb k\u00f6nnen ihre Vertriebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt sein. Sie k\u00f6nnen auch einige Flops verkraften. Die Kapitaldecke der KMU hingegen ist meist d\u00fcnn. Deshalb m\u00fcssen ihre Marketing- und Vertriebsma\u00dfnahmen viel kurzfristiger die gew\u00fcnschten Ums\u00e4tze und Ertr\u00e4ge einfahren.<\/p>\n

Ein weiterer Unterschied ist: In Gro\u00dfunternehmen gibt es zahlreiche Fachabteilungen, an die Aufgaben delegiert werden k\u00f6nnen. Sie besch\u00e4ftigen zudem ein Heer von Spezialisten \u2013 Marketingexperten und Werbefachleute. Und stehen diese intern nicht parat, dann engagieren sie externe Dienstleister. Anders ist dies bei KMU. Bei ihnen ist nicht nur die Arbeitsteilung geringer ausgepr\u00e4gt. Sie besch\u00e4ftigen auch weniger Spezialisten, an die Aufgaben delegiert werden k\u00f6nnen. Und oft fehlen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren. Also wird vieles mit \u201eBordmitteln\u201c gemacht.<\/p>\n

Verkaufsleiter hat wenige operative Unterst\u00fctzer<\/h3>\n

\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich im operativen Verkauf. Gro\u00dfunternehmen besch\u00e4ftigen meist ein Heer von Vertriebsmitarbeitern. Sie kooperieren zudem oft mit Vertriebs- und Handelsorganisationen, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb k\u00f6nnen sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal ein, zwei Tage in ihre B\u00fcros einschlie\u00dfen und an Konzepten feilen. Denn ihre operativen Vertriebsaufgaben beschr\u00e4nken sich weitgehend darauf,<\/p>\n