{"id":2073,"date":"2015-05-26T07:46:05","date_gmt":"2015-05-26T05:46:05","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2073"},"modified":"2015-04-27T11:32:19","modified_gmt":"2015-04-27T09:32:19","slug":"fuehrungskultur-das-prinzip-der-minimalen-fuehrung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrungskultur-das-prinzip-der-minimalen-fuehrung\/","title":{"rendered":"F\u00fchrungskultur:  Das Prinzip der minimalen F\u00fchrung"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen haben sich ver\u00e4ndert; au\u00dferdem die (Pers\u00f6nlichkeits-)Profile der Mitarbeiter. Deshalb m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ein neues Selbstverst\u00e4ndnis entwickeln und ein ver\u00e4ndertes F\u00fchrungsverhalten zeigen \u2013 auch damit sie nicht an ihre Belastungsgrenzen sto\u00dfen.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sicherstellen, dass der ihnen anvertraute Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Das war und ist die Kernaufgabe von F\u00fchrung. Radikal gewandelt haben sich in den zur\u00fcckliegenden Jahrzehnten aber die Rahmenbedingungen, unter denen F\u00fchrungskr\u00e4fte diese Aufgabe wahrnehmen \u2013 aufgrund der Ver\u00e4nderungen in den Unternehmen selbst und der Ver\u00e4nderungen, die sich in deren Umfeld vollzogen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und diese Rahmenbedingungen werden sich k\u00fcnftig noch schneller \u00e4ndern. Deshalb gelangten in den zur\u00fcckliegenden Jahren viele Unternehmen zur Erkenntnis:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte brauchen ein dynamischeres F\u00fchrungs(selbst-)verst\u00e4ndnis. Und:<\/li>\n<li>Sie m\u00fcssen k\u00fcnftig, wie ihre Mitarbeiter, regelm\u00e4\u00dfig reflektieren, ob ihr Verhalten (noch) zielf\u00fchrend ist.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Denn nur dann k\u00f6nnen sie ihre Wirksamkeit in der Organisation mit System erh\u00f6hen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Streben nach einem kontinuierlichen Erh\u00f6hen ihrer Wirksamkeit setzt seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte ein gewandeltes Selbstverst\u00e4ndnis und Verhalten auf drei Ebenen voraus:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Selbstf\u00fchrung und -entwicklung<\/li>\n<li>Mitarbeiterf\u00fchrung und -entwicklung und<\/li>\n<li>Teamf\u00fchrung und -entwicklung.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Ebene 1: Selbstf\u00fchrung und -entwicklung<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Kontakt mit F\u00fchrungskr\u00e4ften stellt man oft fest: Sie stellen an ihre Mitarbeiter Forderungen, die sie selbst nur bedingt erf\u00fcllen. Eine dieser Forderungen lautet: Die Mitarbeiter sollen ihre Arbeit effektiv und zielf\u00fchrend organisieren \u2013 so dass m\u00f6glichst wenig Zeit und Geld verschwendet wird. Eine weitere Forderung lautet: Die Mitarbeiter sollen sich als Lernende verstehen und regelm\u00e4\u00dfig reflektieren, inwieweit ihr Vorgehen und Verhalten (noch) zielf\u00fchrend ist. Analysiert man jedoch das Verhalten der F\u00fchrungskr\u00e4fte, dann registriert man oft: Ihre eigene F\u00e4higkeit und Bereitschaft, ihr Verhalten zu reflektieren und optimieren, ist eher gering ausgepr\u00e4gt. Nur selten stellen sie sich Fragen wie: \u201eTrage ich mit meinem Verhalten dazu bei, dass meine Mitarbeiter<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>nicht das gew\u00fcnschte Arbeitsverhalten zeigen,<\/li>\n<li>recht unselbstst\u00e4ndig agieren,<\/li>\n<li>bei ihrer Arbeit nicht die \u00fcbergeordneten Ziele vor Augen haben,<\/li>\n<li>permanent Aufgaben an mich r\u00fcckdelegieren<\/li>\n<li>und, und, und &#8230;?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte fordern zwar von ihren Mitarbeitern, bei Bedarf Denk- und Verhaltensroutinen \u00fcber Bord zu werfen, sie selbst verstehen sich aber nicht als Lernende, die ihr Verhalten und Wirken reflektieren und optimieren m\u00fcssen. Dabei w\u00e4re dies nicht nur n\u00f6tig, um die eigene Performance zu erh\u00f6hen, sondern auch um das entsprechende Verhalten bei den Mitarbeitern auszul\u00f6sen. Denn F\u00fchrungskr\u00e4fte haben eine Vorbildfunktion f\u00fcr ihre Mitarbeiter.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die F\u00e4higkeit zur Selbstreflektion, die wiederum die Voraussetzung f\u00fcr eine Selbstf\u00fchrung und gezielte Selbstentwicklung ist, wird k\u00fcnftig eine Voraussetzung f\u00fcr erfolgreiche F\u00fchrung sein. Denn wenn sich die Rahmenbedingungen von F\u00fchrung schneller \u00e4ndern, m\u00fcssen sich auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte h\u00e4ufiger fragen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Erziele ich mit meinem Verhalten noch die gew\u00fcnschte Wirkung? Und:<\/li>\n<li>Ist eine Einstellungs- und Verhaltens\u00e4nderung n\u00f6tig, um meine Wirksamkeit \u2013 also die Relation von investierter Zeit und Energie und erzielter Wirkung \u2013 als F\u00fchrungskraft zu erh\u00f6hen?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Denn sonst k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihr Verhalten nicht steuern. Also geraten sie, da sich die Rahmenbedingungen und somit Anforderungen an sie \u00e4ndern, immer wieder in Situationen, in denen sie an ihre (Belastungs-)Grenzen sto\u00dfen \u2013 jedoch weniger aufgrund der zu bew\u00e4ltigenden F\u00fchrungsarbeit, sondern weil ihr Verhalten nicht mehr den Rahmenbedingungen entspricht.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Ebene 2: Mitarbeiterf\u00fchrung und -entwicklung<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrung ist ein Prozess, der sich zwischen Menschen vollzieht. Daraus folgt: Wenn sich die Mitarbeiter \u00e4ndern, dann muss sich auch F\u00fchrung wandeln. Dasselbe gilt, wenn sich die Arbeitsstrukturen und somit Arbeitsbeziehungen \u00e4ndern. Auch dann muss sich F\u00fchrung wandeln. Das ist vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften nicht bewusst. Viele haben zum Beispiel noch nicht ausreichend verinnerlicht, dass sich in den zur\u00fcckliegenden Jahrzehnten die Lebensstile der Menschen in unserer Gesellschaft stark ausdifferenziert haben. Das hei\u00dft: Ihnen sind im Leben und somit auch bei der Arbeit unterschiedliche Dinge wichtig. Zudem akzeptieren sie nicht mehr fraglos Autorit\u00e4ten, die sie nicht selbst gew\u00e4hlt haben. Gerade hochqualifizierte und entsprechend selbstbewusste Mitarbeiter befolgen nicht mehr blind die Anweisungen von Vorgesetzten. Sie hinterfragen vielmehr mehr oder minder offen deren Anordnungen und Entscheidungen. Zumindest wollen sie eine plausible Erkl\u00e4rung haben, warum aus deren Warte gewisse Dinge n\u00f6tig sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet dies: Sie m\u00fcssen mehr und anders als fr\u00fcher mit ihren Mitarbeitern kommunizieren. Statt einem Erteilen von Anweisungen top-down ist heute ein Einbeziehen der Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse angesagt. Und wenn dies nicht m\u00f6glich ist? Dann m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte zumindest akzeptieren, dass ihre Mitarbeiter au\u00dfer ihren Entscheidungen auch ihr Verhalten hinterfragen \u2013 ebenso wie sie dies h\u00e4ufig bei ihren Mitarbeitern tun.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein ver\u00e4ndertes F\u00fchrungsverhalten ist auch n\u00f6tig, weil eine zentrale Forderung an die Mitarbeiter lautet: Sie sollen ihre Aufgaben weitgehend eigenst\u00e4ndig und -verantwortlich erf\u00fcllen. Das setzt voraus, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern die n\u00f6tigen Entscheidungs- und Handlungsspielr\u00e4ume gew\u00e4hren; des Weiteren, dass sie die Kompetenz der Mitarbeiter entwickeln, diese professionell zu nutzen. Denn nur dann k\u00f6nnen sie im Betriebsalltag stets komplexere Aufgaben zu einer weitgehend eigenst\u00e4ndigen Bearbeitung an ihre Mitarbeiter delegieren \u2013 was zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchrt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Und die gewonnene Zeit? Diese sollten die F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fcr ein sinnstiftendes Kontrollieren und Feedback-geben nutzen. Denn sogar gute Mitarbeiter leiden heute h\u00e4ufig darunter, dass sie abends oder am Monatsende nicht wissen, welchen Beitrag sie tags\u00fcber oder im Verlauf des Monats zum Erreichen der Ziele des Unternehmens geleistet haben. Diesen Sinn-Zusammenhang \u00fcber die reinen Zahlen hinaus ihren Mitarbeitern zu vermitteln, ist heute ebenfalls eine F\u00fchrungsaufgabe.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Ebene 3: Teamf\u00fchrung und -entwicklung<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Je flacher die Hierarchie in einem Unternehmen ist und je vernetzter, zum Beispiel aufgrund der Komplexit\u00e4t der Aufgaben, die Strukturen in ihm sind, umso st\u00e4rker wird die Leistung im Team erbringt. Das hei\u00dft: Die einzelnen Mitarbeiter sind beim Erledigen ihrer Aufgaben auf die Kooperation mit und Zuarbeit von Kollegen angewiesen. Und: Je besser die Zusammenarbeit funktioniert, umso h\u00f6her ist die (gemeinsame) Performance. Also lautet eine zentrale Aufgabe von F\u00fchrung nicht nur die einzelnen Mitarbeiter zu entwickeln, sondern auch die n\u00f6tigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Teamarbeit funktioniert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Grundvoraussetzung hierf\u00fcr ist, dass die F\u00fchrungskraft mit den Mitarbeitern, gerade weil diese so verschieden sind, eine gemeinsame Vision entwickelt,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>welche Ziele bei der Arbeit zu erreichen sind und<\/li>\n<li>von welchen Maximen und Wertma\u00dfst\u00e4ben sie sich bei der (Zusammen-)Arbeit leiten lassen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Denn nur dann k\u00f6nnen die Mitarbeiter ihre Aktivit\u00e4ten so aufeinander abstimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine zentrale Aufgabe von F\u00fchrung ist es auch, im Betriebsalltag Foren und Systeme zu schaffen, die sicherstellen, dass die Mitarbeiter gemeinsam ihre (Zusammen-)Arbeit reflektieren, um Optimierungsm\u00f6glichkeiten zu identifizieren. Denn nur dann kann das Streben nach Verbesserung als stabiler Prozess in ihrem Bereich verankert werden, so dass sich das Team allm\u00e4hlich zu einem High-Performance-Team entwickelt, das nach kontinuierlicher Verbesserung strebt \u2013 und zwar weitgehend eigenst\u00e4ndig, was auch die F\u00fchrungskraft entlastet.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entwickelt sich ein Team in diese Richtung, dann kann sich die F\u00fchrungskraft statt mit routinem\u00e4\u00dfig wiederkehrenden Aufgaben im Betriebsalltag zunehmend mit Fragen befassen, die den Bereich und das Unternehmen mittel- und langfristig nach vorne bringen. Das hei\u00dft wiederum: Statt Managementaufgaben und solch klassischen F\u00fchrungsaufgaben wie Anweisen und Kontrollieren nimmt die F\u00fchrungskraft zunehmend Leadership-Aufgaben wahr.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-659\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg\" alt=\"Klaus Kissel\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Klaus Kissel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des ifsm Institut f\u00fcr Sales- und Managementberatung, Urbar bei Koblenz. Er ist Autor des Buchs \u201eDas Prinzip der minimalen F\u00fchrung\u201c. Einmal pro Jahr startet ifsm eine offene Ausbildung zu diesem Thema.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Ffuehrungskultur-das-prinzip-der-minimalen-fuehrung%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Ffuehrungskultur-das-prinzip-der-minimalen-fuehrung%2F&text=F%C3%BChrungskultur%3A%20%20Das%20Prinzip%20der%20minimalen%20F%C3%BChrung\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Deshalb m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ein neues Selbstverst\u00e4ndnis entwickeln und ein ver\u00e4ndertes F\u00fchrungsverhalten zeigen \u2013 auch damit sie nicht an ihre Belastungsgrenzen sto\u00dfen. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen sicherstellen, dass der ihnen anvertraute Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. 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