{"id":2145,"date":"2015-04-20T07:42:13","date_gmt":"2015-04-20T05:42:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2145"},"modified":"2023-02-03T17:01:46","modified_gmt":"2023-02-03T15:01:46","slug":"immunity-to-change-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/immunity-to-change-management\/","title":{"rendered":"Immunity to Change Management"},"content":{"rendered":"

Bei Ver\u00e4nderungsvorhaben wird die Phase der Stabilisierung des neuen Zustandes h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt. Das gilt insbesondere, wenn die Ver\u00e4nderungen den betroffenen Menschen ein neues Selbstverst\u00e4ndnis abverlangen. Dann tritt die \u201eImmunity to change\u201c-Reaktion in Aktion und dagegen anzugehen bedeutet einen Kampf gegen Windm\u00fchlen \u2026<\/p>\n

Gibt es Alternativen?<\/h3>\n

Immer wieder wundern wir uns, wie schwierig schon \u201ekleine\u201c Ver\u00e4nderungen in Organisationen sein k\u00f6nnen. Wie oft aus den guten Absichten weitblickender Lenker (aus deren Sicht) ein t\u00e4glicher Frust bei den Betroffenen (aus deren Sicht) entsteht. Ich m\u00f6chte hier ein paar Unterscheidungen vorschlagen, die helfen sollen, diese Ph\u00e4nomene zu verstehen und konstruktiv damit umzugehen.<\/p>\n

Die Grundphasen der Ver\u00e4nderung<\/h3>\n

Bis heute beziehen sich alle Konzepte geplanter Ver\u00e4nderungen in Organisationen auf die Formulierung einer grundlegenden Erfahrung, die Kurt Lewin f\u00fcr uns getroffen hat: Ver\u00e4nderung besteht aus<\/p>\n

– auftauen (unfreeze) des bisherigen, stabilen Zustands,<\/p>\n

– der eigentlichen Ver\u00e4nderung (change) und<\/p>\n

– der Stabilisierung (freeze) des neuen Zustands.<\/p>\n

Ich m\u00f6chte mich hier auf die Phase der Stabilisierung konzentrieren. Da gibt es in vielen Change Projekten<\/a> gro\u00dfe \u00dcberraschungen: die Ver\u00e4nderung wird \u201er\u00fcckg\u00e4ngig gemacht\u201c, von den Mitarbeiterinnen einfach ignoriert, von der Last negativer Befindlichkeiten ausgebremst. Und manche F\u00fchrungsriege ist gedanklich bereits im n\u00e4chsten Change, mit vielen vern\u00fcnftigen Begr\u00fcndungen, aber letztendlich auch, weil der \u201eletzte Change\u201c sich \u201eso m\u00fchsam anf\u00fchlt\u201c \u2026\u2026\u2026<\/p>\n

Stabilisierung wir h\u00e4ufig untersch\u00e4tzt<\/h3>\n

These: die Wichtigkeit, durchgef\u00fchrte Ver\u00e4nderungen zu stabilisieren wird generell untersch\u00e4tzt. Der meiste konzeptionelle Aufwand wird betrieben, bis ein attraktiver Soll-Zustand formuliert ist – der Prozess dorthin wird h\u00e4ufig nicht ausreichend mitgedacht.<\/p>\n

Und schon gar nicht attraktiv ist der Gedanke, dass so ein Vorhaben eine l\u00e4ngere Phase der Stabilisierung braucht. \u201eIn dieser schnellen Zeit k\u00f6nnen wir uns l\u00e4ngere Phasen gar nicht mehr erlauben\u201c, h\u00f6re ich dann manchmal. Zugegeben. Ignorieren eines Zeitbedarfs verk\u00fcrzt diesen aber sicher nicht \u2026<\/p>\n

Versuchen wir das Ph\u00e4nomen also zu verstehen, um die ben\u00f6tigte Zeit zu minimieren!<\/p>\n

Warum reagieren Menschen manchmal so ablehnend gegen\u00fcber notwendigen Ver\u00e4nderungen? Einer Antwort n\u00e4hern wir uns, wenn wir Jean Piagets \u00dcberlegungen zu Lernen und Entwicklung erinnern: Lernen (oder assimilieren) bedeutet f\u00fcr Piaget, die Erweiterung der Erfahrungen, Kenntnisse und Kompetenzen bei Erhalt der vorhandenen Struktur. (Abb1)<\/p>\n

\"Erweiterung<\/p>\n

Lernen und Entwicklung unterscheiden<\/h3>\n

Entwicklung (oder akkommodieren<\/span>) bedeutet im Unterschied dazu, dass sich w\u00e4hrend des Lernens auch die vorhandene Struktur ver\u00e4ndert. (Abb2) Solche Prozesse sind nicht einfach \u201emachbar\u201c, in jedem Fall aber aufwendiger und langsamer als jeder Lernprozess. Die Person muss innerlich \u201ebereit\u201c sein f\u00fcr die neue Struktur.<\/p>\n

\"neue<\/p>\n

Ein Beispiel dazu: ich kann im Rahmen einer Beratungsausbildung bestimmte Fragetechniken erlernen und \u00fcben; ein Selbstverst\u00e4ndnis als Beraterin werde ich erst langsam durch ausdauerndes Beraten entwickeln. Und irgendwann ist die erlernte Technik so verinnerlicht, dass ich sie \u201eaus mir heraus\u201c und nicht als Anwendung einer Methode erlebe.<\/p>\n

Der entscheidende Punkt: eine neue Struktur bedeutet immer eine ver\u00e4nderte Identit\u00e4t. Und eine ver\u00e4nderte Identit\u00e4t bedeutet immer den \u201eVerlust\u201c der alten! Als Menschen haben wir die brillante F\u00e4higkeit, unsere Identit\u00e4t zu erhalten – oder nach Robert Kegan, dem Entwicklungspsychologen: die F\u00e4higkeit alle neuen Erfahrungen ja doch wieder in den vertrauten Mustern zu verstehen.<\/p>\n

Der Preis der Entwicklung<\/h3>\n

Wenn eine pers\u00f6nliche Transformation im Rahmen einer organisationalen Ver\u00e4nderung verlangt wird, k\u00f6nnen Menschen daher ganz unterschiedlich reagieren: im g\u00fcnstigsten Fall bef\u00f6rdert der Ansto\u00df von au\u00dfen einen f\u00e4lligen Schritt und die betroffene Person wird positiv darauf reagieren. Vielleicht wird eine schon herausgebildete Identit\u00e4t dadurch sogar unterst\u00fctzt!<\/p>\n

H\u00e4ufiger wird die Infragestellung der bisherigen Identit\u00e4t krisenhaft erlebt und f\u00fchrt zu Abwehr – dem gut gemeinten Schutz des Bisherigen. Ausgedr\u00fcckt wird diese Abwehr dann vielleicht gegen die \u201evon oben verordnete Ver\u00e4nderung\u201c.<\/p>\n

Erlebt wird sie von den Betroffenen als Kampf gegen eine existentielle Bedrohung, von den Change-Architekten als \u201eImmunity to Change\u201c.<\/p>\n

Ein Beispiel aus dem Leben<\/h3>\n

Dazu ein Beispiel: In einer nicht n\u00e4her bezeichneten Schule in Mitteleuropa wird das p\u00e4dagogisch durchaus sinnvolle Konzept des \u201eTeam-Teachings\u201c eingef\u00fchrt: LehrerInnen unterrichten den Klassenverband gemeinsam als Team mit selbstbestimmter Aufgabenteilung.<\/p>\n

Das Problem: Team-Teaching ist nicht einfach ein anderes Unterrichtskonzept, sondern verlangt ein v\u00f6llig anderes Selbstverst\u00e4ndnis (Identit\u00e4t) der LehrerInnen: gemeinsames Suchen nach in der Situation passenden Angeboten f\u00fcr die konkreten Sch\u00fclerInnen ist etwas anderes als die einsame F\u00fchrung eines Klassenverbandes von \u201evorne\u201c.<\/p>\n

Die M\u00e4chtigkeit dieser Ver\u00e4nderung wird nicht erkannt bzw. nicht ernst genommen, in Folge erlebt die Schule eine Reihe von Ersch\u00fctterungen und diverser Konflikte: LehrerInnen gegen Direktion, LehrerInnengruppen gegeneinander, LehrerInnen gegen Eltern \u2026\u2026\u2026<\/p>\n

Eigentlich alles Abwehr gegen die Bedrohung der vertrauten und bekannten Rolle als LehrerIn.<\/p>\n

Die \u201eL\u00f6sung\u201c des Systems: einige LehrerInnen bekommen eine neue Ausbildung als \u201echange agents\u201c, um die Umsetzung des Konzeptes zu bef\u00f6rdern.<\/p>\n

Die kleine Gruppe bekommt in einem l\u00e4ngeren Prozess die Gelegenheit eine neue Identit\u00e4t (als interne OE-BeraterInnen, gleichzeitig eine der wenigen Aufstiegschancen im System) zu bilden, w\u00e4hrend der Gro\u00dfteil der LehrerInnen \u201eleer\u201c ausgeht – und sich im schlechtesten Fall die neue Identit\u00e4t als \u201eK\u00e4mpferIn gegen dieses unsinnige Teamteaching\u201c schafft.<\/p>\n

Um eines klarzustellen: ich betreibe hier nicht LehrerInnen-Bashing, sondern verurteile die naive Vorgabe einer organisationalen Ver\u00e4nderung mit Eingriff in das Identit\u00e4ts-Erleben der betroffenen Menschen ohne ausreichende Stabilisierung zur neuen Identit\u00e4tsfindung!<\/p>\n

Fragen, die m\u00f6glichst fr\u00fch zu stellen sind<\/h3>\n

Gibt es eine Alternative zum Kampf gegen die \u201eImmunity to change\u201c?<\/p>\n

Die Antwort ist ein klares Ja, wenn auch kein Versprechen einer \u201eeinfachen L\u00f6sung\u201c.<\/p>\n

Und nat\u00fcrlich meine ich nicht, auf Ver\u00e4nderungen zu verzichten, die Identit\u00e4ten der betroffenen Menschen ber\u00fchren k\u00f6nnten.<\/p>\n

Vielmehr sollten wir uns m\u00f6glichst fr\u00fch – und dann laufend – ein paar Fragen stellen:<\/p>\n