{"id":2258,"date":"2015-05-15T07:30:56","date_gmt":"2015-05-15T05:30:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2258"},"modified":"2017-01-22T09:31:23","modified_gmt":"2017-01-22T07:31:23","slug":"die-unternehmenskultur-analysieren-und-gezielt-veraendern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-unternehmenskultur-analysieren-und-gezielt-veraendern\/","title":{"rendered":"Die Unternehmenskultur analysieren und gezielt ver\u00e4ndern"},"content":{"rendered":"

In der Struktur eines Unternehmens spiegelt sich dessen Kultur wider. Das ber\u00fccksichtigen viele Manager nicht beim Planen gr\u00f6\u00dferer Change-Vorhaben, weshalb die Projekte oft scheitern. Au\u00dferdem untersch\u00e4tzen sie h\u00e4ufig, welch gro\u00dfen Einfluss die sogenannten \u201esofts facts\u201c auf solche \u201ehard facts\u201c wie den Umsatz und den Ertrag haben.<\/strong><\/p>\n

Unternehmen lassen sich mit solchen \u201ehard facts\u201c wie Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz und Ertrag zwar beschreiben, doch nicht charakterisieren. Denn sie sagen wenig dar\u00fcber aus, wie eine Firma \u201etickt\u201c. Um dies zu ermitteln, ben\u00f6tigt man andere Informationen \u2013 zum Beispiel Infos dar\u00fcber, von welchen Maximen sich die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit leiten lassen, wie sie Informationen aufnehmen und mit Kunden umgehen. Kurz: Man muss die Kultur des Unternehmens kennen.<\/p>\n

Das wissen die meisten Unternehmensf\u00fchrer. Trotzdem untersch\u00e4tzen sie oft, welche Chancen, aber auch Risiken, in den so genannten \u201esoft facts\u201c f\u00fcr das Erreichen der Ziele schlummern. So kann zum Beispiel eine hoch motivierte Mannschaft (scheinbar) Unm\u00f6gliches erreichen. Eine Belegschaft hingegen, die innerlich gek\u00fcndigt hat, f\u00fchrt mittelfristig auch ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen in den Ruin.<\/p>\n

Erfolgsfaktor und kein \u201eSozial-Ged\u00f6ns\u201c<\/h3>\n

Trotzdem wird in den meisten Betrieben keine bewusste Kulturarbeit betrieben, denn viele Unternehmensf\u00fchrer befassen sich ungern mit den \u201esoft facts\u201c \u2013 zum einen weil sich diese Erfolgsfaktoren schwieriger als der Umsatz mit Kennzahlen erfassen lassen, zum anderen weil sie Kultrufragen (unbewusst) oft als \u201eSozial-Ged\u00f6ns\u201c abtun, der viel Zeit und Geld kostet.<\/p>\n

Eine Ursache hierf\u00fcr ist: In der \u00f6ffentlichen Debatte wird das Thema Unternehmenskultur h\u00e4ufig auf das Hegen und Pflegen der Mitarbeiter reduziert. So berichten zum Beispiel Zeitschriften unter dem Stichwort \u201eUnternehmenskultur\u201c meist ausf\u00fchrlich \u00fcber Programme zum F\u00f6rdern der Mitarbeiter und zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Sie suggerieren damit: Die Unternehmen mit den meisten und aufw\u00e4ndigsten Programmen dieser Art haben die \u201ebeste\u201c Unternehmenskultur.<\/p>\n

Dabei wird \u00fcbersehen: In solchen Programmen spiegelt sich zwar teilweise die Kultur eines Unternehmens wider, letztlich geht es aber um tiefer greifende Fragen. Zum Beispiel darum: Von welchen Normen und Werten lassen sich die Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte bei ihrer Arbeit leiten? Und: Von welchen Grundeinstellungen ist die Zusammenarbeit gepr\u00e4gt? Denken die Mitarbeiter eher \u201eWas mein Kollege tut, geht mich nichts an\u201c oder handeln sie nach der Maxime: \u201eWir sind ein Team. Also m\u00fcssen wir kooperieren und uns wechselseitig informieren\u201c? Oder wie geht das Unternehmen mit neuen Herausforderungen um? Werden sie verdr\u00e4ngt oder aktiv bearbeitet?<\/p>\n

Kulturver\u00e4nderungen erfordern Zeit<\/h3>\n

Viele Unternehmensf\u00fchrer sind zudem (zu Recht) \u00fcberzeugt: Die Kultur eines Unternehmens l\u00e4sst sich nur allm\u00e4hlich und mit einem hohen Energieaufwand ver\u00e4ndern. Also verzichten sie im Alltag ganz auf einen entsprechenden Versuch, weil es nach ihrer Auffassung stets \u201eWichtigeres\u201c beziehungsweise \u201eDringlicheres\u201c zu tun gibt. Diese Haltung ist verst\u00e4ndlich. Denn ebenso wie es seine Zeit dauert, Rennpferde zu z\u00fcchten, dauert es auch seine Zeit, aus beh\u00f6rden\u00e4hnlich agierenden Unternehmen kundenorientierte Dienstleister zu machen. Drei bis f\u00fcnf Jahre muss man hierf\u00fcr bei gr\u00f6\u00dferen Organisationen schon einkalkulieren. Denn um einen solchen (mentalen) Turn-around zu vollziehen, gen\u00fcgt es nicht, die Strukturen zu ver\u00e4ndern. Das Unternehmen muss auch neue Formen der Zusammenarbeit f\u00f6rdern. Zudem m\u00fcssen die Mitarbeiter neue Denk- und Handlungsmuster und -routinen entwickeln. Das erfordert seine Zeit.<\/p>\n

Trotzdem sollte der Versuch nicht unterbleiben, die Unternehmenskultur zu gestalten. Denn anders lassen sich viele unternehmerische Ziele – wie zum Beispiel der \u201eTechnologie-\u201c oder \u201eServicef\u00fchrer\u201c oder das \u201eertragsst\u00e4rkste Unternehmen\u201c in der Branche zu werden – nicht erreichen.<\/p>\n

Dran bleiben und Konsequenz zeigen<\/h3>\n

Doch Vorsicht! Nicht selten scheitert der Versuch, die Kultur zu ver\u00e4ndern. Eine h\u00e4ufige Ursache hierf\u00fcr: Die Unternehmensf\u00fchrer formulieren zwar entsprechende Entwicklungsziele, doch kaum sind sie verk\u00fcndet, wenden sie sich anderen Dingen zu. Und die Aufgabe, die f\u00fcr die Ver\u00e4nderung n\u00f6tigen Entwicklungsma\u00dfnahmen einzuleiten und umzusetzen? Diese delegieren sie an eine junge F\u00fchrungskraft, die sich bew\u00e4hren soll, oder eine Stabsabteilung.<\/p>\n

Bei einem solchen Vorgehen kommt bei den Mitarbeitern die Botschaft an: Allzu wichtig kann das Ganze f\u00fcr unsere \u201eChefs\u201c nicht sein, sonst w\u00fcrden sie sich selbst darum k\u00fcmmern. Fatal wird dieses Signal, wenn die Unternehmensf\u00fchrung zudem in der Folgezeit widerspr\u00fcchliche Botschaften an die Mitarbeiter sendet. Das ist oft der Fall. Hierf\u00fcr drei Beispiele:<\/p>\n

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  1. Der Vorstand eines Unternehmens verk\u00fcndet \u201eWir wollen die Nummer 1 in Sachen Kundenorientierung werden\u201c; die Leistung der Bereiche misst er aber weiterhin rein am Ertrag.<\/li>\n
  2. Ein Vertriebsleiter propagiert ein aktives Verkaufen. Er kontrolliert aber zum Beispiel nicht, ob seine Mitarbeiter Angebote nachfassen.<\/li>\n
  3. Ein Bereichsleiter verk\u00fcndet \u201eWir f\u00fchren in jedem Quartal ein Mitarbeitergespr\u00e4ch, weil dies wichtig ist\u201c. Doch wenn diese anstehen, verschiebt er sie regelm\u00e4\u00dfig oder l\u00e4sst sie ganz ausfallen.<\/li>\n<\/ol>\n

    Wenn Unternehmensf\u00fchrer einen kulturellen Wandel w\u00fcnschen, m\u00fcssen sie dies durch ihr Verhalten dokumentieren. Sie m\u00fcssen ihren Mitarbeitern die \u201eneue\u201c Kultur vorleben. Hierf\u00fcr ein Beispiel: Der Vorstand sagt \u201eWir wollen eine Vertrauenskultur entwickeln und k\u00fcnftig nicht mehr einen gro\u00dfen Teil unserer Arbeitszeit damit verschwenden, uns abzusichern\u201c. Dann muss der Vorstand auch selbst zeigen, dass er bereit ist, Risiken einzugehen. Zudem darf er Mitarbeiter nicht an den Pranger stellen, wenn sie Fehler machen. Und er sollte durch symbolische Handlungen signalisieren: Fortan ist ein neues Verhalten gefragt.<\/p>\n

    Die richtigen Signale senden<\/h3>\n

    Erneut ein Beispiel. Als Ferdinand Pi\u00ebch vor vielen, vielen Jahren VW-Manager wurde, schnappte er sich angeblich nach seinem Amtsantritt einen Blaumann und stellte sich f\u00fcr einige Tage ans Flie\u00dfband. Hierdurch signalisierte er den Mitarbeitern in der Produktion: Ich sch\u00e4tze eure Arbeit, und es ist mir wichtig zu erfahren, was euch antreibt und bewegt.<\/p>\n

    Um die Kultur eines Unternehmens oder Bereichs kennenzulernen, muss man sich nicht unbedingt ans Flie\u00dfband stellen \u2013 auch wenn man die Bedeutung solcher symbolischer Handlungen nicht untersch\u00e4tzen sollte. Es gibt systematischere Vorgehensweisen. Hilfreich beim Ermitteln der Kultur einer Organisation ist es zum Beispiel, sich zu fragen:<\/p>\n