{"id":2279,"date":"2015-06-10T07:27:35","date_gmt":"2015-06-10T05:27:35","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2279"},"modified":"2017-11-13T19:43:49","modified_gmt":"2017-11-13T17:43:49","slug":"der-manager-von-morgen-ein-empathischer-netzwerker","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/der-manager-von-morgen-ein-empathischer-netzwerker\/","title":{"rendered":"Der Manager von morgen: ein empathischer Netzwerker"},"content":{"rendered":"

Vernetztes Denken und Handeln ist k\u00fcnftig eine Voraussetzung f\u00fcr erfolgreiche F\u00fchrung. Das ergab eine Studie des Instituts f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Ergebnisse kommentiert Barbara Liebermeister, die Leiterin des Instituts, in einem Interview.<\/strong><\/p>\n

? <\/strong>Frau Liebermeister, das IFIDZ f\u00fchrte eine Studie durch, welche F\u00e4higkeiten F\u00fchrungskr\u00e4fte im digitalen Zeitalter brauchen, um ihre Mitarbeiter und Bereiche mit Erfolg zu f\u00fchren. Warum?<\/p>\n

Liebermeister: <\/strong>Weil sich unter anderem aufgrund des Siegeszugs der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Betrieben radikal gewandelt haben. Dadurch haben sich auch die Anforderungen an F\u00fchrung ver\u00e4ndert.<\/p>\n

? <\/strong>Eine zentrale Aussage des Studienberichts ist: Im digitalen Zeitalter m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte empathische Netzwerker sein. Was hei\u00dft das? M\u00fcssen sie k\u00fcnftig virtuos mit dem Internet und den sozialen Medien umgehen k\u00f6nnen?<\/p>\n

Liebermeister: <\/strong>Auch diese F\u00e4higkeit werden F\u00fchrungskr\u00e4fte und Manager verst\u00e4rkt brauchen, wenn diese Medien f\u00fcr die Information und Kommunikation eine immer wichtigere Bedeutung haben. Es w\u00fcrde jedoch zu kurz greifen, wenn man die ver\u00e4nderten Anforderungen auf die sogenannte Medienkompetenz reduziert. Denn dann w\u00fcrde nur die Oberfl\u00e4che beziehungsweise Verhaltensebene gestreift. Faktisch sind ein radikales Umdenken und eine Neudefinition von F\u00fchrung n\u00f6tig.<\/p>\n

Bereichs\u00fcbergreifende Netzwerke <\/a>schaffen<\/h3>\n

? <\/strong>Inwiefern?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Wie bereits gesagt, haben sich die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen radikal ver\u00e4ndert. Heute erbringen deren Kernbereiche ihre Leistung weitgehend in bereichs\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit \u2013 oft in virtuellen Teams. Das hei\u00dft, die Performance eines Bereichs h\u00e4ngt auch stark davon ab, wie gut dieser mit den anderen Bereichen kooperiert. Also darf das Denken einer F\u00fchrungskraft nicht an der Grenze des eigenen Bereichs enden. Sie muss vielmehr versuchen, ihren Bereich mit den anderen Bereichen so zu vernetzen, dass Top-Leistungen erbracht werden. Das setzt voraus, dass die F\u00fchrungskraft au\u00dfer ihren eigenen Mitarbeitern auch die Mitarbeiter der anderen Bereiche sowie deren Vorgesetzte f\u00fcr ihre Ziele beziehungsweise die \u00fcbergeordneten Ziele inspirieren kann. Das gelingt ihr nur, wenn sie bei ihrem Denken und Handeln auch ber\u00fccksichtigt: Welche Interessen haben die anderen Bereiche und deren Mitarbeiter? Sonst kann sie keine tragf\u00e4higen B\u00fcndnisse schmieden.<\/p>\n

Aus Schnittstellen Nahtstellen machen<\/h3>\n

? <\/strong>Sollte es in Unternehmen nicht selbstverst\u00e4ndlich sein, dass alle Bereiche und Mitarbeiter am selben Strang ziehen?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Sollte es sein, ist es aber nicht. Faktisch bleibt es eine der gr\u00f6\u00dften Herausforderungen f\u00fcr Unternehmen: Wie k\u00f6nnen wir die Zahl der Schnittstellen m\u00f6glichst reduzieren beziehungsweise aus ihnen sozusagen Nahtstellen machen, so dass kaum Reibungsverluste entstehen? Deshalb \u00fcberraschte es uns nicht, dass in der IFIDZ-Studie fast zwei Drittel der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte die Aussage \u201evoll und ganz\u201c bejahten, vernetztes Denken und Handeln sei k\u00fcnftig eine Voraussetzung f\u00fcr erfolgreiche F\u00fchrung \u2013 zudem bejahten 31 Prozent diese Aussage teilweise (Grafik 1).<\/p>\n

? <\/strong>Bezieht sie sich nur auf das Vernetzen von Mitarbeitern und Bereichen?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Nein, auch auf das Vernetzen von Unternehmen.<\/p>\n

? <\/strong>Inwiefern?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Nun, betrachten Sie die Hightech-Unternehmen \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob sie im Maschinen- und Anlagenbau oder in der IT-Branche zuhause sind. Wie erbringen diese heute ihre Leistung? Meist im Dialog mit ihren Kunden. Das hei\u00dft: Wie gut ihre Leistung ist, h\u00e4ngt auch stark davon ab, wie sie die Beziehung zu ihren Kunden gestalten. Ebenso verh\u00e4lt es sich auf der Lieferanten- und Zuliefererebene. Nehmen Sie die Bauindustrie. Wenn Sie heute eine Gro\u00dfbaustelle besuchen, dann finden Sie dort die Mitarbeiter von Hunderten von Sub- und Subsub-Unternehmen, die Teilleistungen f\u00fcr das gro\u00dfe Ganze erbringen. Und die Qualit\u00e4t der Leistung? Sie h\u00e4ngt stark davon ab, inwieweit es dem Generalunternehmer nicht nur gelingt, die richtigen Partner auszuw\u00e4hlen, sondern diese auch so zu vernetzen, dass sie gemeinsam eine Top-Leistung erbringen.<\/p>\n

Unternehmens\u00fcbergreifende Netzwerke bilden<\/h3>\n

? <\/strong>Sonst entsteht eine Investitionsruine wie der Flughafen Berlin.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Richtig. Doch solche Leistungserbringungs-Gemeinschaften gibt es nicht nur in der Bauindustrie. \u00c4hnliche Strukturen existieren heute in fast allen Branchen. Zum Beispiel dem IT-Sektor. Auch hier agieren die Unternehmen, wenn sie zum Beispiel ein neues Produkt entwickeln m\u00f6chten, meist im Verbund. Das hei\u00dft, sie engagieren zum Beispiel Heerscharen externer Softwareentwickler und vergeben Teilauftr\u00e4ge an hochqualifizierte Spezialisten, von deren Expertise sie faktisch oft abh\u00e4ngig sind, wenn das Endprodukt wirklich Spitze sein soll. Also m\u00fcssen die Verantwortlichen dazu f\u00e4hig sein, tragf\u00e4hige Beziehungsnetze zu kn\u00fcpfen, die Spitzenleistungen erbringen.<\/p>\n

? <\/strong>Agieren in diesen Netzwerken die Partner auf Augenh\u00f6he?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Sie sollten es \u2013 zumindest weitgehend. Fr\u00fcher waren in der Regel die Zulieferer von ihren Auftraggebern abh\u00e4ngig. Heute ist dies teilweise umgekehrt. Ohne deren Spezialwissen sowie technische und personelle Unterst\u00fctzung k\u00f6nnten viele gro\u00dfe Unternehmen ihre Leistung gar nicht mehr erbringen \u2013 oder sie w\u00fcrden sich in kurzer Zeit zu Dinosauriern in ihrem Markt entwickeln und von diesem verschwinden.<\/p>\n

? <\/strong>Haben Sie hierf\u00fcr ein Beispiel?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Nehmen Sie die Automobil-Produktion. Hier l\u00e4sst sich immer schwieriger sagen, wer in diesem Produktionsverbund der st\u00e4rkere Partner ist: die Autohersteller, die die Fahrzeuge produzieren, oder die Elektronikhersteller, die die Autoelektronik entwickeln? Zuweilen gewinnt man den Eindruck: Die Elektronikhersteller sitzen am l\u00e4ngeren Hebel, weil aus ihrem Know-how faktisch die technische Innovation der Fahrzeuge resultiert, die diese wiederum f\u00fcr Kunden attraktiv macht.<\/p>\n

? <\/strong>Weshalb das Ger\u00fccht grassiert, Google beabsichtige, selbst Autos zu bauen.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Wenn dies von den Experten nicht als m\u00f6glich erachtet w\u00fcrde, w\u00fcrde sich das Ger\u00fccht nicht so hartn\u00e4ckig halten. Daraus folgt f\u00fcr die Manager der Autoindustrie: Sie m\u00fcssen ihre Organisation mit anderen Unternehmen so vernetzen k\u00f6nnen, dass ihr Unternehmen auch noch in zehn Jahren marktf\u00e4hige Autos baut.<\/p>\n

Die \u201eChemie\u201c zwischen den Partnern muss stimmen<\/h3>\n

? <\/strong>Dass F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00fcnftig Netzwerker sein m\u00fcssen, ist nun klar. Doch warum empathische?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Lassen Sie mich dies an einem Beispiel erl\u00e4utern. Ich merke bei meiner Arbeit als Managementberaterin immer wieder: F\u00fcr manche Kunden arbeite ich gern, f\u00fcr andere weniger gern. Und das hat nichts mit dem Honorar zu tun, das sie mir zahlen, sondern damit: Wie ist die Kommunikation mit ihnen? F\u00fchle ich mich von ihnen, obwohl ich eine externe Beraterin bin, als Person wahr- und ernstgenommen? Wie verbindlich sind Absprachen? Und, und, und\u2026.Stimmt die Chemie, dann erbringe ich f\u00fcr Kunden auch gerne gewisse Mehr-Leistungen, weil ich mich mit ihnen und ihren Zielen identifiziere. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei den Dienstleistern, die f\u00fcr mich arbeiten. Habe ich bei ihnen das Gef\u00fchl, dass sie mich und meine Bed\u00fcrfnisse verstehen, dann bin auch ich f\u00fcr ihre Bed\u00fcrfnisse offener, was sich positiv auf die Zusammenarbeit und die Ergebnisse auswirkt, wodurch wiederum unsere Beziehung stabiler und tragf\u00e4higer wird. Dasselbe gilt f\u00fcr die Zusammenarbeit im Big-Business, sei es auf der Ebene F\u00fchrungskraft-Mitarbeiter, Unternehmensbereich-Unternehmensbereich oder Unternehmen-Unternehmen. Wenn die Partner die Bed\u00fcrfnisse des jeweils anderen wahrnehmen und respektieren und sich ernsthaft um die Beziehung bem\u00fchen, dann werden aus den ehemaligen Schnittstellen Nahtstellen, was letztlich zu Spitzenleistungen f\u00fchrt. Das setzt jedoch voraus, dass die Partner keine emotionalen Autisten sind, sondern ein Gesp\u00fcr f\u00fcr ihr Gegen\u00fcber haben.<\/p>\n

Erfolgsfaktor \u201eAlpha Intelligence\u201c<\/h3>\n

?<\/strong> Die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Top-Manager von morgen m\u00fcssen also auch emotional intelligent sein?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Das greift mir fast zu kurz. Zumindest w\u00fcrde ich dies anders formulieren.<\/p>\n

? <\/strong>Wie?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ihre fachliche Kompetenz muss sich mit ihrer analytischen und emotionalen Intelligenz paaren, damit sie die gr\u00f6\u00dfte Wirksamkeit haben.<\/p>\n

? <\/strong>Das klingt recht akademisch.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Deshalb verwenden wir in unserer Studie f\u00fcr diese \u201eSymbiose\u201c den Begriff \u201eAlpha Intelligence\u201c, da aus unserer Warte die Menschen, die k\u00fcnftig die echten Leader in den Unternehmen sind \u2013 also die Personen, denen andere Menschen bereitwillig folgen \u2013 ein solches Pers\u00f6nlichkeits- und Kompetenzprofil haben.<\/p>\n

? <\/strong>F\u00fcr das Gestalten der Kommunikation und Beziehung mit anderen Personen und Organisationen stehen den F\u00fchrungskr\u00e4ften heute, also im digitalen Zeitalter, mehr Medien und Kan\u00e4le als fr\u00fcher zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie bessere Netzwerker sind.<\/p>\n

? <\/strong>Was veranlasst Sie zu diesem Schluss?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Unsere Studie. Sie ergab unter anderem, dass heute fast allen F\u00fchrungskr\u00e4ften bewusst ist, wie wichtig das Networking ist. So stimmten zum Beispiel \u00fcber 80 Prozent der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte der Aussage zu, f\u00fchren hie\u00dfe heute, \u201esich t\u00e4glich zu bewerben \u2013 bei seinen Mitarbeitern, Kunden und Gesch\u00e4ftspartnern\u201c. Weitgehend einig zeigten sie sich auch bez\u00fcglich der pers\u00f6nlichen Eigenschaften, die eine F\u00fchrungskraft neben den klassischen Management-Skills k\u00fcnftig braucht, um erfolgreich zu sein. Dabei handelt es weitgehend um kommunikative Eigenschaften wie, eine F\u00fchrungskraft muss \u201eInformationen weitergeben statt sie als Herrschaftswissen zu betrachten\u201c und \u201eKonflikte offen ansprechen und mit allen Beteiligten kl\u00e4ren\u201c. Zudem werden Faktoren als wichtig erachtet, die auf eine gewisse Werthaltung der F\u00fchrungskr\u00e4fte hindeuten. So sind zum Beispiel 98 Prozent der Befragten \u00fcberzeugt, eine F\u00fchrungskraft m\u00fcsse \u201ewahrhaftig und glaubhaft auftreten\u201c, und immerhin fast 90 Prozent betonen, eine F\u00fchrungskraft m\u00fcsse \u201edie Individualit\u00e4t der Mitarbeiter achten\u201c.<\/p>\n

N\u00f6tig ist ein mentaler Turn-around<\/h3>\n

? <\/strong>Das deutet doch darauf hin, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte bereits empathische Netzwerker sind.<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja, aber nur auf der rationalen Erkenntnisebene. Viele haben das hierf\u00fcr n\u00f6tige Denken noch nicht verinnerlicht. Also verhalten sie sich auch nicht so \u2013 speziell in virtuellen Teams.<\/p>\n

? <\/strong>Was veranlasst Sie zu diesem Schluss?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Unter anderem eine Diskrepanz im Antwortverhalten der j\u00fcngeren und \u00e4lteren F\u00fchrungskr\u00e4fte in unserer Studie. So erachten es zum Beispiel 85 Prozent der j\u00fcngeren, aber nur 63 Prozent der \u00e4lteren F\u00fchrungskr\u00e4fte als sehr wichtig, dass Informationen regelm\u00e4\u00dfig weitergegeben werden und nicht als Herrschaftswissen zur\u00fcckgehalten werden. Zugleich erwarten aber nur 36 Prozent der j\u00fcngeren F\u00fchrungskr\u00e4fte, dass die digitale Vernetzung sozusagen automatisch zu einer transparenteren Mitarbeiterf\u00fchrung f\u00fchrt, w\u00e4hrend 60 Prozent der \u00e4lteren F\u00fchrungskr\u00e4fte hiervon \u00fcberzeugt sind.<\/p>\n

? <\/strong>Hei\u00dft das, die j\u00fcngeren F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen der IT-Technik, wenn sie um das Thema Vernetzung und Integration geht, kritischer als ihre \u00e4lteren Kollegen gegen\u00fcber?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Ja, ihnen ist st\u00e4rker bewusst, dass allein dadurch, dass mehr Kommunikationskan\u00e4le zur Verf\u00fcgung stehen, sich qualitativ noch nichts \u00e4ndert, so lange kein mentaler Turn-around in den K\u00f6pfen ihrer Nutzer erfolgt.<\/p>\n

? <\/strong>Wie erkl\u00e4ren Sie sich diesen Befund?<\/p>\n

Liebermeister:<\/strong> Zum einen haben die jungen F\u00fchrungskr\u00e4fte, weil sie mit den neuen Technologien aufgewachsen sind, vermutlich ein feineres Gesp\u00fcr daf\u00fcr, was deren M\u00f6glichkeiten, aber auch Grenzen sind, wenn es um die zwischenmenschliche Kommunikation geht. Eine weitere Ursache d\u00fcrfte sein: Die j\u00fcngeren F\u00fchrungskr\u00e4fte sind in der Unternehmenshierarchie meist noch tiefer als ihre \u00e4lteren Kollegen angesiedelt. Deshalb sammeln sie im Betriebsalltag h\u00e4ufiger die Erfahrung: Unsere Chefs setzen uns zwar immer \u00f6fter ins cc, wenn sie irgendwelche Entscheidungen treffen und kommunizieren, sie binden uns aber nicht st\u00e4rker in ihre Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse ein. Das hei\u00dft: Faktisch haben sie oft noch das alte Top-down-Denken verinnerlicht, selbst wenn sie glauben, bereits empathische Netzwerker zu sein.<\/p>\n

? <\/strong>Frau Liebermeister, danke f\u00fcr das Gespr\u00e4ch.<\/p>\n

Interessierte k\u00f6nnen beim Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter, (IFIDZ), Frankfurt, kostenlos die Brosch\u00fcre anfordern, in der die Studienergebnisse zusammengefasst sind Email: info@ifidz.de.<\/p>\n

\u00dcber die Interviewpartnerin:<\/h3>\n

\"Liebermeister,Barbara Liebermeister<\/strong> leitet das Institut f\u00fcr F\u00fchrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Managementberaterin und Vortragsrednerin ist unter anderem Autorin des im FAZ-Verlag erschienenen Buchs \u201eEffizientes Networking: Wie Sie aus einem Kontakt eine werthaltige Gesch\u00e4ftsbeziehung entwickeln\u201c.<\/p>\n

Interview: Bernhard Kuntz<\/p>\n