{"id":2402,"date":"2015-10-02T07:48:06","date_gmt":"2015-10-02T05:48:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2402"},"modified":"2017-02-25T14:49:27","modified_gmt":"2017-02-25T12:49:27","slug":"fuehrung-neu-denken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/fuehrung-neu-denken\/","title":{"rendered":"F\u00fchrung neu denken"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Ohne F\u00fchrung funktionieren Gruppen und Organisationen nicht. Dieses Denken haben wir verinnerlicht \u2013 auch aufgrund unserer Erfahrungen. Deshalb f\u00e4llt es uns schwer, F\u00fchrung neu zu denken. Dabei w\u00e4re dies n\u00f6tig aufgrund der stets komplexeren Herausforderungen, vor denen die Unternehmen und ihre Mitarbeiter stehen.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Viele Start-Up-Unternehmen sind stolz darauf, dass in ihnen ein Laissez-Faire-F\u00fchrungsstil gelebt wird. Ihre Gr\u00fcnder und Inhaber, oft frischgebackene Hochschul-Absolventen, verstehen sich nicht als F\u00fchrungskr\u00e4fte, sondern eher als Mentoren, die Projekte sponsern und ihren \u201eMitstreitern\u201c mit Rat und Tat zur Seite stehen \u2013 ohne Kontrolle und Feedback. \u201eFeedback gibt der Kunde, nicht die F\u00fchrung\u201c, lautet ihr Credo. \u201eEine solche Organisationsform kann nicht von Erfolg gekr\u00f6nt sein\u201c, denken viele erfahrene Manager beim ersten Hinschauen. Sie ist es aber oft \u2013 das beweisen der Erfolg und das rasche Wachstum zahlreicher Start-ups.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrung scheint in Unternehmen unabdingbar. Doch zugleich kostet schlechte F\u00fchrung viel Geld, denn sie f\u00fchrt schnell zu Friktionen und wirtschaftlichen Verlusten \u2013 insbesondere dann, wenn<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>sich eine zu enge \u201eBrille\u201c mit einer gro\u00dfen Entscheidungsmacht paart und<\/li>\n<li>eine mangelnde Beachtung und Wertsch\u00e4tzung der Mitarbeiter zu einer Demotivation von ihnen f\u00fchrt.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Um gute F\u00fchrungskr\u00e4fte buhlt deshalb die Wirtschaft, und sie haben ihren Preis.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Von Unternehmensf\u00fchrern h\u00f6rt man immer wieder: \u201eUnternehmen brauchen eine starke F\u00fchrung, um die Probleme der Zukunft zu l\u00f6sen.\u201c Ebenso oft h\u00f6rt man jedoch, dass der Streit um Macht zwischen den Platzhirschen auf der F\u00fchrungsebene Organisationen l\u00e4hmt. Dann sieht man die Kehrseite von F\u00fchrung, und es stellen sich die Fragen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie kann man den Umschlag von F\u00fchrungsmacht in Herrschaftssicherung vermeiden?<\/li>\n<li>Braucht man heute wirklich noch solche \u201eF\u00fchrungssysteme\u201c, die sich prim\u00e4r selbst besch\u00e4ftigen? Und:<\/li>\n<li>Machen wir nicht zu viel \u201eKult\u201c um ein F\u00fchrungsideal, das vielleicht nicht mehr funktioniert?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Denn unbeantwortet ist nach wie vor die Frage: Lassen sich komplexe Organisationen wirklich f\u00fchren?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Lassen sich komplexe Organisationen f\u00fchren?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In ihren Analysen zu komplexen Organisationsstrukturen zeigten der Systemforscher Frederik Vester und Dieter D\u00f6rner<a href=\"#_edn1\" name=\"_ednref1\">[1]<\/a>, wie schwierig \u201esteuernde Eingriffe\u201c in vernetzten Systemen sind \u2013 unabh\u00e4ngig davon, ob es sich bei ihnen um Unternehmen, Kommunen oder Staaten handelt. D\u00f6rner ging das Thema experimentell an. Dabei wurde immer wieder evident,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>wie selten einzelne, allein auf sich gestellte Entscheider in komplexen Situationen gute L\u00f6sungen finden und<\/li>\n<li>wie schnell sie Systeme zum Scheitern f\u00fchren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Sichtet man jedoch die aktuelle Management-Literatur, wie zum Beispiel die Konzepte von Fredmund Malik, dann wird darin immer noch stark auf die \u201eF\u00fchrungskraft\u201c gesetzt. F\u00fcr Malik kulminiert das Thema im Begriff Management, und dieses ist, so sein Credo, wie jede andere Profession lernbar. Schl\u00fcsselfunktionen eines gelingenden Managements sind f\u00fcr ihn:<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ressourcen-Orientierung,<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 der Beitrag zum Ganzen,<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 die Konzentration auf Weniges,<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 das Nutzen von St\u00e4rken,<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Vertrauen und<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 positives Denken.<a href=\"#_edn2\" name=\"_ednref2\">[2]<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Damit gelingt es ihm durchaus, F\u00fchrung zu \u201eentmythologisieren\u201c und enger funktional zu beschreiben.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Breiter und differenzierter stellt sich die Frage nach F\u00fchrung bei Oswald Neuberger. Doch auch sein Werk beantwortet die Frage nach der Legitimation von F\u00fchrung nicht \u00fcberzeugend. Dabei bedenkt Neuberger durchaus die Problematik von F\u00fchrung in komplexen Systemen. Kritisch beurteilt er zum Beispiel den Ansatz von Peter Gomez und Gilbert Probst aus St. Gallen, die glauben, mit einer einfachen Steuerungsstruktur (aktive, kritische, passive und neutrale Faktoren) komplexe Systeme steuern zu k\u00f6nnen<a href=\"#_edn3\" name=\"_ednref3\">[3]<\/a>. Eine Alternative zum bisherigen F\u00fchrungssystem hat Neuberger in seinem Standardwerk aber nicht entwickelt<a href=\"#_edn4\" name=\"_ednref4\">[4]<\/a>.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei Organisationen, die einfache, monokausal funktionierende Systeme sind, ist es durchaus vorstellbar, dass eine F\u00fchrungskraft, an die richtige Stelle gesetzt, die Organisation gut steuert. Und unbestreitbar lassen sich auch heute noch Betriebe so aufbauen, dass sie auf dem Prinzip pyramidaler Steuerung beruhen. F\u00fcr eine standardisierte Massenproduktion hat sich ein solches System durchaus als effektiv erwiesen. Allerdings bedurfte es meist eines expliziten Gebrauchs der Macht, damit es lief \u2013 oft zu Lasten der Mitarbeiter.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Welche alternativen F\u00fchrungssysteme gibt es?<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">In einer multikomplexen Umwelt st\u00f6\u00dft dieses Organisationsprinzip aber immer mehr an seine Grenzen. Also kann man sich fragen, ob ein Steuerungsgremium von Experten mit unterschiedlicher Expertise und breiterem Blick an die Stelle einsamer Leitungsfunktionen treten k\u00f6nnte. Dieses Prinzip verfolgen viele Start-Up-Unternehmen. Und die Geschichte zeigt: Solche Kollegialgremien, die wie Mitbestimmungsgremien durchaus \u201eparit\u00e4tisch\u201c besetzt sein k\u00f6nnen, funktionieren durchaus \u2013 trotz aller Machtspiele, die auch in ihnen ablaufen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Alternative w\u00e4re eine F\u00fchrung durch eine \u201eFacharistokratie\u201c. Auch sie gab es in der Geschichte immer wieder, und sie war durchaus erfolgreich. Notwendig sind bei einem solchen F\u00fchrungssystem Regeln der kollegialen Zusammenarbeit und R\u00fcckkopplungsschleifen wie zum Beispiel die M\u00f6glichkeit zur Abberufung durch einen \u201eSouver\u00e4n\u201c. In solchen Gemeinwesen wie demokratischen Staaten ist dieser Souver\u00e4n das Volk. Und dieser legitimiert \u2013 zumindest der Intention nach \u2013 F\u00fchrung. Und in den Unternehmen? Dort sind es die Eigent\u00fcmer, die die F\u00fchrung einsetzen und abberufen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der aktuellen Diskussion um \u201eagile\u201c Unternehmen als Reaktion auf eine \u201eagilere\u201c, schnelllebigere und komplexere Umwelt wird die F\u00fchrungsfrage neu aufgeworfen. Die demografische Entwicklung und Schlagw\u00f6rter wie Generation Y sowie \u201eNormalarbeitsverh\u00e4ltnisse\u201c <a href=\"#_edn5\" name=\"_ednref5\">[5]<\/a> beleben diese Diskussion. Dabei werden nicht nur die Anforderungen an F\u00fchrung neu justiert, es wird auch grunds\u00e4tzlich die Frage gestellt: Werden die bisherigen Systeme von F\u00fchrung den ge\u00e4nderten Anforderungen noch gerecht?<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Werden F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00fcnftig \u00fcberfl\u00fcssig?<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auch agile Organisationen brauchen Managementfunktionen zur Zielbildung, Koordination und Konfliktl\u00f6sung. Diese Funktionen werden in der Organisation jedoch so \u201everteilt\u201c und \u00fcber R\u00fcckkopplungsfunktionen koordiniert, dass das System zugleich stabil ist und auf Umwelteinfl\u00fcsse sensibel reagieren kann. F\u00fchren bedeutet in diesem Kontext, sich wechselseitig informieren, unterst\u00fctzen, \u201esteuern\u201c und \u201ef\u00fchren\u201c. Ben\u00f6tigen solche Systeme \u00fcberhaupt noch F\u00fchrungskr\u00e4fte in der bisherigen Form?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Es gibt durchaus erprobte (Teil-)Systeme, die ohne F\u00fchrungskr\u00e4fte funktionieren. Unternehmen wie Semco, teilweise auch DM und Gore, zeitweise sogar Harley Davidson haben solche Ans\u00e4tze ausprobiert. Zu Ende gedacht, k\u00f6nnte es darauf herauslaufen, dass sich viele \u201eSelbstst\u00e4ndige\u201c miteinander assoziieren und wechselseitig steuern.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Wie kann sich F\u00fchrung k\u00fcnftig legitimieren?<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auch aus demokratiekritischer Sicht stellt sich die Frage, wie sich Systeme, in denen Macht und Einfluss kanalisiert werden, legitimieren. Aus dem Grundgesetz zum Beispiel l\u00e4sst sich nur schwer, eine dezidierte Legitimation von F\u00fchrung in wirtschaftlichen und sozialen Organisationen ableiten. Letztlich leitet sie sich aus der Funktion und Stellung des Privateigentums ab.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dass das Thema Legitimation virulent ist, zeigt unter anderem ein Interview mit Thomas Sattelberger im Jahr 2014<a href=\"#_edn6\" name=\"_ednref6\">[6]<\/a>. In ihm pl\u00e4diert der Ex-Vorstand der Lufthansa und Deutschen Telekom nicht nur f\u00fcr eine st\u00e4rkere Orientierung der Unternehmen am Gemeinwohl, sondern auch daf\u00fcr, \u201edass man die F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00e4hlen und auch wieder abw\u00e4hlen kann! Nicht den Vorstand einer AG, aber den breiten F\u00fchrungsk\u00f6rper\u201c.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Verst\u00e4rkt auf die Selbstverantwortung setzen?<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zugleich h\u00f6rt man jedoch immer wieder: Menschen suchen F\u00fchrung und die meisten Mitarbeiter lassen sich gern f\u00fchren. Das ist zutreffend \u2013 denn F\u00fchrung entlastet die Mitarbeiter auch. Sie vermittelt ihnen Sicherheit und befreit sie von der Last, (alleine) die volle Verantwortung zu tragen. F\u00fcr die Unternehmen erw\u00e4chst hieraus jedoch die Frage: Wollen wir auf die volle Selbstverantwortung unserer Mitarbeiter verzichten?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Geschichte lehrt uns: Menschen unterwerfen sich in bestimmten Situationen gern starken F\u00fchrern. Diesen Hang zur Konformit\u00e4t sowie Ein- und Unterordnung registriert man au\u00dfer im staatlichen, auch im wirtschaftlichen Bereich. Denn schon als Kinder lernten wir, dass unsere Eltern uns mit ihrer Kraft und Macht besch\u00fctzen. Diesen Mechanismus haben wir verinnerlicht. Warum sollte mit dem Erwachsenwerden und -sein sowie Eintritt in das Erwerbsleben damit Schluss sein?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das hei\u00dft, wir brauchen ein neues F\u00fchrungsmodell, bei dem die F\u00fchrungskr\u00e4fte in einer Art Mentoring das Unternehmen steuern. Recht einfach vorstellbar ist ein solches F\u00fchrungsmodell im Vertrieb. Warum besprechen F\u00fchrungskr\u00e4fte im Vertrieb die Ergebniszahlen mit den Mitarbeitern? Es w\u00fcrde doch reichen, wenn das Controlling den Mitarbeitern die Zahlen zur Verf\u00fcgung stellen w\u00fcrde \u2013 sofern diese die Konsequenzen guter oder schlechter Ergebnisse in puncto Boni bis zur Entlassung kennen. Die F\u00fchrungskraft w\u00e4re dann nur eine Art Mentor, der Unterst\u00fctzung anbietet und coachend die Mitarbeiter ber\u00e4t, damit diese die vereinbarten Zahlen erreichen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Den Abschied von Helden wagen<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wir haben die tradierten F\u00fchrungsmechanismen und -Ideologien tief internalisiert. In der Kindheit waren unsere Eltern unsere Helden. Als Jugendliche lernten wir solche Sagen-Helden wie Odysseus kennen, und in der Schule besch\u00e4ftigten uns die Helden der Geschichte. Und die Heroen auf der F\u00fchrungsebene von Unternehmen? Diese lernen wir beim Storytelling im Betriebsalltag kennen. Doch brauchen wir heute noch Helden? M\u00fcssen Organisationen heute nicht anders gesteuert und geleitet werden?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wahrscheinlich werden sich in den kommenden Jahren in der Wirtschaft immer st\u00e4rker die Ideen und Ans\u00e4tze zur Selbststeuerung durchsetzen. Denn die Unternehmen k\u00f6nnen sich ein Einengen der Selbstverantwortung der Mitarbeiter durch F\u00fchrung auf Dauer immer weniger leisten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Realisieren solcher Ans\u00e4tze wird dadurch erschwert, dass wir fast alle Erfahrungen mit Gruppen gesammelt haben, die versuchten, sich selbst zu steuern, jedoch schnell scheiterten oder in denen rasch eine informelle Hierarchie sowie F\u00fchrung entstand. Denn leider haben wir in Schule und Ausbildung das Handwerkszeug f\u00fcr Selbststeuerung kaum gelernt; wir lernten auch nicht als autonome Subjekte herrschaftsfrei miteinander umzugehen<a href=\"#_edn7\" name=\"_ednref7\">[7]<\/a>. Unser Problem ist, dass wir an die \u201enormative Kraft des Faktischen\u201c gew\u00f6hnt sind und noch nicht gelernt haben, in selbstorganisierten Gruppen zu arbeiten. Doch das k\u00f6nnen wir \u00e4ndern \u2013 oder?<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-659\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg\" alt=\"Klaus Kissel\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Klaus Kissel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des ifsm Institut f\u00fcr Sales- und Managementberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com). Er ist u.a. Autor des Buchs \u201eDas Prinzip der minimalen F\u00fchrung\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignright size-thumbnail wp-image-2403\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/Mikus-Josef-120x120.jpg\" alt=\"Mikus, Josef\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/Mikus-Josef-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/Mikus-Josef-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Josef Mikus<\/strong> ist systemischer Organisationsberater. Zudem arbeitet er als Lehrbeauftragter f\u00fcr Ausbildungen und Coach f\u00fcr das ifsm, Institut f\u00fcr Sales- und Managemenberatung, Urbar bei Koblenz (www.ifsm-online.com).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ednref1\" name=\"_edn1\">[1]<\/a> siehe u. a. sein Hauptwerk \u201eDie Logik des Misslingens: strategisches Denken in komplexen Situationen\u201c<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ednref2\" name=\"_edn2\">[2]<\/a> siehe Fredmund Malik: \u201eF\u00fchren, Leisten, Leben\u201c, Frankfurt\/New York 2006<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ednref3\" name=\"_edn3\">[3]<\/a> siehe: Peter Gomez, Gilbert Probst: \u201eDie Praxis des ganzheitlichen Probleml\u00f6sens: Vernetzt denken &#8211; Unternehmerisch handeln &#8211; Pers\u00f6nlich \u00fcberzeugen\u201c, Bern 2001<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ednref4\" name=\"_edn4\">[4]<\/a> Oswald Neuberger: \u201eF\u00fchren und F\u00fchren lassen\u201c, Stuttgart 2002<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ednref5\" name=\"_edn5\">[5]<\/a> siehe DIE ZEIT Nr. 18, 29.04.2015)<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ednref6\" name=\"_edn6\">[6]<\/a> siehe www.format.at vom 25.2.2014<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><a href=\"#_ednref7\" name=\"_edn7\">[7]<\/a> siehe dazu u.a. Michael Plauen und Harald Welzer: \u201eAutonomie\u201c, Frankfurt a. M. 2015<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Ffuehrung-neu-denken%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Ffuehrung-neu-denken%2F&text=F%C3%BChrung%20neu%20denken\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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