f\u00fcr die Unternehmen erfolgsentscheidende Zukunftsfragen.<\/p>\n
Projektmanagement neu denken<\/h3>\n
Diskutiert werden besagte Fragen aktuell meist unter dem Stichwort \u201eAgiles Projektmanagement\u201c. Bei dieser Diskussion geht es nicht nur darum, wie Unternehmen mit anderen Verfahrensmodellen wie Scrum, Kanban und Extreme Programming zum Beispiel ihre Software-Entwicklung effektiver gestalten k\u00f6nnen, sondern auch darum: Inwieweit kann mit einem neuen Denkansatz das Projektmanagement insgesamt auf ein neues Fundament gestellt werden?<\/p>\n
Dabei deutet das Adjektiv \u201eagil\u201c bereits an, was das prim\u00e4re Ziel des Agilen Projektmanagements ist: Neben der Planung soll auch die Steuerung der Projekte so dynamisch und flexibel wie m\u00f6glich erfolgen, damit<\/p>\n
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- die Innovationskraft und -geschwindigkeit der Unternehmen steigt,<\/li>\n
- die Effizienz und Effektivit\u00e4t ihrer Projekte sich erh\u00f6ht und so<\/li>\n
- (langfristig) der Erfolg der Unternehmen gesichert wird.<\/li>\n<\/ul>\n
Als m\u00f6gliche Hebel, um diese Ziele zu erreichen, werden dabei unter anderem gesehen:<\/p>\n
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- Eine adaptive beziehungsweise inkrementelle (Projekt-)Planung<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft: Statt zu Projektbeginn einen detaillierten Projektplan zu entwerfen, wird ein vorl\u00e4ufiger Plan erstellt, der im Verlauf des Projekts fortgeschrieben und abh\u00e4ngig vom jeweiligen Wissens- und Erkenntnisstand immer wieder modifiziert und optimiert wird.<\/li>\n
- Eine osmatische Kommunikation<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft: Die Kommunikation zwischen den an dem Projekt beteiligten Personen (\u201eKunden\u201c und \u201eLieferanten\u201c) soll m\u00f6glichst direkt, also ohne Barrieren und Hindernisse wie Bereichsgrenzen erfolgen.<\/li>\n
- Sich selbst organisierende Teams <\/em><\/strong>\u2013 das hei\u00dft: Die Projektteams entscheiden selbst, wie sie sich organisieren und ob eine F\u00fchrung zum Beispiel in Form eines Projektleiters n\u00f6tig ist. Sie entscheiden zudem, wer wann welche Aufgabe wie durchf\u00fchrt. Auf eine kleinteilige Planung der Aufgaben wird bewusst verzichtet.<\/li>\n
- Eine enge Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern (\u201eKunden\u201c und \u201eLieferanten\u201c)<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft: Zwischen ihnen soll ein nahezu t\u00e4glicher Austausch \u00fcber den Stand des Projekts erfolgen, damit das wechselseitige Verstehen w\u00e4chst und \u201eFehler\u201c fr\u00fch erkannt werden.<\/li>\n
- Ein iteratives Vorgehen<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft: Die bereits entwickelten Teile der Software (oder Probleml\u00f6sung) werden so fr\u00fch wie m\u00f6glich ausgeliefert und erprobt, um zu \u00fcberpr\u00fcfen, inwieweit sie ihre Funktion erf\u00fcllen und mit der vorhandenen (IT-)Landschaft kompatibel sind.<\/li>\n
- Eine Fokussierung auf das \u00fcbergeordnete Ziel<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft unter anderem: Bei der Projektarbeit gibt es keine \u201eheiligen K\u00fche\u201c. Das Vorgehen und die (Projektmanagement-)Standards werden stets daraufhin \u00fcberpr\u00fcft, inwieweit sie das Erreichen des Projektziels f\u00f6rdern.<\/li>\n
- Eine regelm\u00e4\u00dfige Reflexion<\/span> <\/strong>\u2013<\/em> das hei\u00dft: Der Status Quo wird regelm\u00e4\u00dfig kritisch hinterfragt, um aus den Erfahrungen R\u00fcckschl\u00fcsse f\u00fcr das weitere Vorgehen zu ziehen und \u201eFehler\u201c so fr\u00fch wie m\u00f6glich zu erkennen. Das setzt eine offene, von Vertrauen gepr\u00e4gte Kommunikation voraus; zudem muss ein \u201efr\u00fches Scheitern\u201d beziehungsweise Sich-Eingestehen von Fehlern positiv bewertet werden, weil es die Chance er\u00f6ffnet, die Weichen neu in Richtung Ziel zu stellen.<\/li>\n
- Ein unterst\u00fctzendes, motivierendes Umfeld<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft: Der N\u00e4hrboden f\u00fcr eine effektive Teamarbeit ist ein Umfeld, in dem die Projektbeteiligten Vertrauen, Wertsch\u00e4tzung f\u00fcr ihre Arbeit und die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung erfahren. Einen solchen \u201eSpirit\u201c gilt es in der Organisation zu f\u00f6rdern.<\/li>\n<\/ol>\n
Die Kultur muss passen<\/h3>\n
Inzwischen haben viele Unternehmen bereits Erfahrung mit dem Agilen Projektmanagement gesammelt. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen: Das Agile Projektmanagement ist weder per se gut noch schlecht. Es ist h\u00e4ufig ein sinnvolles Vorgehensmodell \u2013 zum Beispiel,<\/p>\n
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- wenn ein Projekt (oder Unternehmen) in einem sehr komplexen und diffusen Umfeld angesiedelt ist und die Anforderungen nur schwer erfasst werden k\u00f6nnen und\/oder sich rasch wandeln oder<\/li>\n
- wenn, um die bestm\u00f6gliche Probleml\u00f6sung zu entwickeln, Experten unterschiedlicher Provenienz sehr eng miteinander kooperieren m\u00fcssen.<\/li>\n<\/ul>\n
Keinesfalls sollte das Agile Projektmanagement jedoch selbst zu einer heiligen Kuh oder einem Allheilmittel erkl\u00e4rt werden, denn der Erfolg dieses Projektmanagement-Ansatzes h\u00e4ngt unter anderem davon ab:<\/p>\n
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- Verf\u00fcgt das Unternehmen \u00fcber das n\u00f6tige Know-how und Personal? Und:<\/li>\n
- Vertr\u00e4gt sich die agile Methodik mit der etablierten Unternehmens- und F\u00fchrungskultur?<\/li>\n<\/ul>\n
Speziell die Bedeutung der letztgenannten Frage wurde den Unternehmen in den vergangenen ein, zwei Jahren zunehmend bewusst. Denn komplexe Change- und Innovationsprojekte finden nie auf der gr\u00fcnen Wiese statt. Sie sind vielmehr in einen gewachsenen organisationalen Rahmen eingebettet, der durch gewisse Denk- und Verhaltensmuster, also eine bestimmte Kultur gepr\u00e4gt ist. Und mit diesem stehen die Projekte in einem interdependenten Verh\u00e4ltnis. Das hei\u00dft: Die (Unternehmens-)Kultur wirkt auf die Projekte zur\u00fcck. Deshalb kann sich ein Agiles Projektmanagement in Unternehmen nur entwickeln, wenn zugleich im Projektumfeld ein entsprechender Lern- und Ver\u00e4nderungsprozess erfolgt.<\/p>\n
Das System Unternehmen entwickeln<\/h3>\n
Vor diesem Hintergrund und aufgrund des Konkurrenz-, Innovations- und Ver\u00e4nderungsdrucks, der auf ihnen lastet, stellen sich gerade Unternehmen, die schon Erfahrung mit dem Agilen Projektmanagement gesammelt haben, zunehmend die Frage:<\/p>\n
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- Gen\u00fcgt es unsere Projektarbeit in Richtung einer h\u00f6heren Agilit\u00e4t zu trimmen oder<\/li>\n
- muss unsere gesamte Organisation so strukturiert werden, dass sie dynamischer und flexibler in ihrem Markt agiert?<\/li>\n<\/ul>\n
Au\u00dferdem fragen sie sich: Inwieweit lassen sich die Prinzipien des Agilen Projektmanagements auf das Managen von Unternehmen \u00fcbertragen? Auf dem Pr\u00fcfstand stehen in diesem Kontext unter anderem<\/p>\n
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- die Strukturen,<\/li>\n
- die F\u00fchrung und<\/li>\n
- die Kultur<\/li>\n<\/ul>\n
der jeweiligen Organisation.<\/p>\n
F\u00fcr die meisten Unternehmen gilt heute noch: Selbst wenn in ihnen die meisten Leistungen bereits in bereichs- und hierachie\u00fcbergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden, verf\u00fcgen sie noch \u00fcber eine Linienorganisation. Das hei\u00dft, jeder Mitarbeiter ist genau einer Abteilung zugeordnet, die jeweils einen Leiter hat. Und die Leiter der Abteilungen koordinieren die Arbeit der Abteilungen. Das f\u00fchrt im Unternehmensalltag oft dazu, dass<\/p>\n
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- ein Abteilungs- und Bereichsdenken dominiert,<\/li>\n
- viele Schnittstellen existieren,<\/li>\n
- die Informationen zwischen den Bereichen nicht ausreichend flie\u00dfen und<\/li>\n
- diese nur bedingt miteinander kooperieren.<\/li>\n<\/ul>\n
Abteilungen durch Kreise ersetzen?<\/h3>\n
Deshalb fragen sich zurzeit viele Unternehmen: W\u00e4re es nicht zielf\u00fchrender zumindest in unseren Kernbereichen, die Arbeit anders zu strukturieren \u2013 beispielsweise in Kreisen? Das hei\u00dft: Die einzelnen Mitarbeiter sind nicht jeweils einer Abteilung zugeordnet. Sie arbeiten stattdessen abh\u00e4ngig von ihrer Funktion in der Organisation in mehreren Kreisen mit,<\/p>\n
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- die jeweils ganz konkrete Aufgaben in der Organisation (oder Teilaufgaben in Projekten) haben und<\/li>\n
- in denen sich die Mitarbeiter zusammengefunden haben, die gemeinsam \u00fcber die hierf\u00fcr n\u00f6tige Kompetenz verf\u00fcgen.<\/li>\n<\/ul>\n
Diese Kreise verf\u00fcgen \u00fcber alle Entscheidungsbefugnisse, die sie zum Erf\u00fcllen ihrer Aufgaben brauchen, wobei die relevanten Entscheidungen jeweils im Team getroffen werden. Hierzu z\u00e4hlt auch die Entscheidung, ob ein Kreis (zeitlich befristet) eine F\u00fchrung oder Leitung ben\u00f6tigt \u2013 und wer diese Funktion \u00fcbernimmt.<\/p>\n
Zwischen den Kreisen gibt es in der allt\u00e4glichen Zusammenarbeit bedarfsabh\u00e4ngig einen regen Informationsaustausch. Dieser ist unter anderem dadurch garantiert, dass<\/p>\n
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- die klassischen Abteilungs- und Bereichsgrenzen nicht mehr existieren und<\/li>\n
- es zwischen den Kreisen personelle \u00dcberschneidungen gibt \u2013 da jeder Mitarbeiter Mitglied mehrerer Kreise ist.<\/li>\n<\/ul>\n
Au\u00dferdem entsenden die einzelnen Kreise, wenn eine enge Kooperation und Kommunikation f\u00fcr das Erreichen des \u00fcbergeordneten Ziels n\u00f6tig ist, Vertreter in andere Kreise. Das hei\u00dft, die Kreise koordinieren ihre Zusammenarbeit selbst.<\/p>\n
Die hierarchischen Strukturen aufbrechen?<\/h3>\n
Durch eine solche Organisation zumindest der Bereiche, in denen aufgrund der Komplexit\u00e4t der Aufgaben eine sehr dynamische Zusammenarbeit und ein reger Informationsaustausch n\u00f6tig sind, erhoffen sich die Unternehmen dreierlei:<\/p>\n
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- ein Aufbrechen der klassischen, pyramidalen und hierarchischen Strukturen in ihrer Organisation<\/em><\/strong>, so dass das Abteilungs- und Bereichsdenken \u00fcberwunden wird und statt der Arbeit der einzelnen Abteilungen und Bereiche das Gesamtsystem optimiert wird \u2013 und zwar jeweils mit Blick auf die zu erf\u00fcllende Aufgabe und das \u00fcbergeordnete Ziel.<\/li>\n
- eine noch h\u00f6here Identifikation ihrer Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sowie den Zielen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt<\/em><\/strong>, da sie in den Kreisen zwar ihren F\u00e4higkeiten angepasste Aufgaben, aber den gleichen Rang und die gleichen Rechte wie alle anderen Mitglieder des Kreises haben; des Weiteren, weil sie, wenn sie gewisse Dinge zum Erf\u00fcllen ihrer Aufgaben als n\u00f6tig erachten, nicht mehr Vorgesetzte um Erlaubnis fragen m\u00fcssen, sondern die hierf\u00fcr n\u00f6tigen Entscheidungen selbst \u2013 in Absprache mit den anderen Mitgliedern ihres Kreises \u2013 treffen k\u00f6nnen,<\/li>\n
- eine effektivere Zusammenarbeit sowie h\u00f6herwertige Ergebnisse beim Erf\u00fcllen komplexer Aufgaben wie dem Entwickeln und Realisieren komplexer, neuer Probleml\u00f6sungen<\/strong>,<\/em> da die involvierten Personen und Kreise unmittelbar miteinander kommunizieren, die Informationen zwischen ihnen flie\u00dfen und sie selbst die f\u00fcr die bestm\u00f6gliche L\u00f6sung erforderlichen Entscheidungen treffen k\u00f6nnen..<\/li>\n<\/ol>\n
F\u00fchrung neu definieren?<\/h3>\n
In einem solchen, sich weitgehend selbst steuernden System ver\u00e4ndert sich der Charakter von F\u00fchrung. Die Funktion von F\u00fchrung verschiebt sich weitgehend in Richtung eines \u201eServant Leaders\u201c und \u201eChange Agents\u201c. Das hei\u00dft, ihre Hauptfunktion besteht darin, die n\u00f6tigen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Kreise in der Organisation und die einzelnen Mitarbeiter in den Kreisen ihre Funktion erf\u00fcllen k\u00f6nnen und ihnen die hierf\u00fcr n\u00f6tige Unterst\u00fctzung zu gew\u00e4hren. Au\u00dferdem z\u00e4hlt es zu ihren Kernaufgaben, den Kreisen die Vision und Strategie zu vermitteln, so dass diese ihre Arbeit hieran orientieren k\u00f6nnen. Zudem muss F\u00fchrung den Mitarbeitern und Kreisen die agilen Werte vorleben und die angestrebte Ver\u00e4nderung im Unternehmen vorantreiben.<\/p>\n
Inzwischen wird das Agile Management in einer Reihe von Unternehmen (oder Teilbereichen von ihnen) praktiziert und hierbei zeigt sich immer wieder: Diese Form der Organisation setzt au\u00dfer gewissen Kompetenzen bei den Mitarbeitern auch eine bestimmte Kultur voraus. Die Mitarbeiter m\u00fcssen zum Beispiel \u00fcber eine hohe Ver\u00e4nderungsbereitschaft verf\u00fcgen und, weil eine langfristige Planung nicht existiert, mit Unsicherheit umgehen k\u00f6nnen; au\u00dferdem muss ihre Teamf\u00e4higkeit sehr ausgepr\u00e4gt sein. Wichtig ist zudem aufgrund der flachen Hierarchie, dass f\u00fcr die Mitarbeiter Karriere prim\u00e4r pers\u00f6nliche Entwicklung und (Mit-)Verantwortung f\u00fcr bedeutsame Aufgaben\/Projekte bedeutet und sich nicht an Titeln festmacht. Au\u00dferdem erfordert das Agile Management eine Unternehmenskultur, die von wechselseitigem Vertrauen gepr\u00e4gt ist und den Kreisen und Mitarbeitern die n\u00f6tigen Entscheidungs- und Handlungsspielr\u00e4ume zugesteht, um die eigene Arbeit selbst zu organisieren und selbst zu entscheiden, wie das \u00fcbergeordnete Ziel erreicht wird.<\/p>\n
Eine Voraussetzung f\u00fcr k\u00fcnftige Spitzenleistungen<\/h3>\n
Ein solcher Mind-Set bei den Mitarbeitern und eine solche Kultur in der Organisation entwickeln sich nicht von heute auf morgen. Sie sind das Ergebnis einer l\u00e4ngerfristigen Kulturarbeit (beziehungsweise Unternehmensentwicklung), die von dem Credo getragen wird: Wir wollen beziehungsweise m\u00fcssen dieses Ziel erreichen, wenn wir auch k\u00fcnftig zu den Top-Performern in unserem Markt z\u00e4hlen m\u00f6chten. Sofern ein Unternehmen \u00fcber die hierf\u00fcr n\u00f6tige Ausdauer verf\u00fcgt, lohnt sich jedoch ein solches Engagement \u2013 unter anderem, weil dann in der Organisation der Innovations- und Unternehmergeist entsteht, der zu Spitzen-Leistungen f\u00fchrt.<\/p>\n
\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n
![\"von](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/von-Bergen-Katja-hoch-120x120.jpg\")
Katja von Bergen<\/strong> arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin f\u00fcr die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Die Diplom-Betriebswirtin ist auf die Themenfelder Changemanagement, Projektmanagement und Unternehmensentwicklung spezialisiert.<\/p>\n - eine noch h\u00f6here Identifikation ihrer Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sowie den Zielen, die es bei ihrer Arbeit zu erreichen gilt<\/em><\/strong>, da sie in den Kreisen zwar ihren F\u00e4higkeiten angepasste Aufgaben, aber den gleichen Rang und die gleichen Rechte wie alle anderen Mitglieder des Kreises haben; des Weiteren, weil sie, wenn sie gewisse Dinge zum Erf\u00fcllen ihrer Aufgaben als n\u00f6tig erachten, nicht mehr Vorgesetzte um Erlaubnis fragen m\u00fcssen, sondern die hierf\u00fcr n\u00f6tigen Entscheidungen selbst \u2013 in Absprache mit den anderen Mitgliedern ihres Kreises \u2013 treffen k\u00f6nnen,<\/li>\n
- ein Aufbrechen der klassischen, pyramidalen und hierarchischen Strukturen in ihrer Organisation<\/em><\/strong>, so dass das Abteilungs- und Bereichsdenken \u00fcberwunden wird und statt der Arbeit der einzelnen Abteilungen und Bereiche das Gesamtsystem optimiert wird \u2013 und zwar jeweils mit Blick auf die zu erf\u00fcllende Aufgabe und das \u00fcbergeordnete Ziel.<\/li>\n
- Eine osmatische Kommunikation<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft: Die Kommunikation zwischen den an dem Projekt beteiligten Personen (\u201eKunden\u201c und \u201eLieferanten\u201c) soll m\u00f6glichst direkt, also ohne Barrieren und Hindernisse wie Bereichsgrenzen erfolgen.<\/li>\n
- Eine adaptive beziehungsweise inkrementelle (Projekt-)Planung<\/em><\/strong> \u2013 das hei\u00dft: Statt zu Projektbeginn einen detaillierten Projektplan zu entwerfen, wird ein vorl\u00e4ufiger Plan erstellt, der im Verlauf des Projekts fortgeschrieben und abh\u00e4ngig vom jeweiligen Wissens- und Erkenntnisstand immer wieder modifiziert und optimiert wird.<\/li>\n