- \n
- ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit erh\u00f6hen,<\/li>\n
- die Effizienz und Effektivit\u00e4t ihrer Projekte steigern und so<\/li>\n
- (langfristig) ihren Erfolg sichern?<\/li>\n<\/ul>\n
Autonome (Projekt-)Teams<\/h3>\n
Als Schl\u00fcssel zum Erfolg werden dabei unter anderem folgende Faktoren gesehen:<\/p>\n
- \n
- Die Arbeit erfolgt in enger Abstimmung mit dem Auftraggeber.<\/li>\n
- Sie ist in Projekten organisiert.<\/li>\n
- Die (Projekt-)Teams arbeiten autonom.<\/li>\n
- Schwierigkeiten werden dem Leiter der Gruppe genannt, und er r\u00e4umt Hinderungsgr\u00fcnde aus dem Weg.<\/li>\n<\/ul>\n
In einem solchen Umfeld, so die Erwartung, kommen die (Projekt-)Teams schnell voran und zum Ziel. Das f\u00fchrt zum befriedigenden Gef\u00fchl, etwas bewirken zu k\u00f6nnen und zu bewirken \u2013 und somit auch zu einer h\u00f6heren Identifikation mit der Arbeit. Das klingt nach einem idealen Arbeitsumfeld und optimalen Bedingungen daf\u00fcr, dass Menschen ihr volles Potenzial entfalten.<\/p>\n
Aktuell bauen Unternehmen, wenn sie neue Wege gehen, um den rasanten Marktver\u00e4nderungen gerecht zu werden, meist auf flache Hierarchien und Matrixorganisationen. Hierdurch w\u00e4chst h\u00e4ufig der kommunikative Aufwand, um folgende Fragen zu kl\u00e4ren:<\/p>\n
- \n
- Wer ist zust\u00e4ndig? Wer ist weisungsbefugt?<\/li>\n
- Wer h\u00e4lt Entscheidungen nach?<\/li>\n
- Wer ist verantwortlich?<\/li>\n<\/ul>\n
Statt zu einer h\u00f6heren Flexibilit\u00e4t f\u00fchrt diese Struktur oft zu mehr Governance, weil sich mehr Menschen absichern wollen. Dies gilt insbesondere f\u00fcr Unternehmen, die aus einer stark hierarchischen Struktur kommen. In ihnen besteht zwar h\u00e4ufig ein Ansatz zur Partizipation, doch unter der Oberfl\u00e4che h\u00e4lt sich eisern das alte Modell. Das zeigt sich vor allem, wenn etwas schiefl\u00e4uft: Dann nutzen die Verantwortlichen meist die Schlupfl\u00f6cher der neuen Struktur, um sich gegenseitig die Schuld in die Schuhe zu schieben.<\/p>\n
Prinzip Selbstorganisation<\/h3>\n
Anders ist dies bei agilen Organisationen. Sie setzen auf Selbstorganisation und darauf, dass jeder im Team verantwortlich ist. Und die F\u00fchrungsaufgaben? Sie werden auf verschiedene Mitarbeiter des Teams verteilt. Spannend dabei ist: Es geht nicht um ein Abschaffen von F\u00fchrung, sondern um ein Abschaffen der F\u00fchrungskr\u00e4fte.<\/p>\n
Moderation, Kommunikation nach au\u00dfen oder Kontrollaufgaben werden von den Mitarbeitern im Team \u00fcbernommen, denen diese Aufgaben am meisten liegen. Eine interne Unterst\u00fctzung durch die klassischen administrativen Bereiche wie zum Beispiel Finanzbuchhaltung und Controlling ist bei dieser Organisationsform nat\u00fcrlich trotzdem n\u00f6tig.<\/p>\n
Das Konzept klingt vielversprechend. Doch es hat wie alle Konzepte au\u00dfer Vorz\u00fcgen auch Nachteile.<\/p>\n
Vorteile \u2013 unter anderem:<\/em><\/strong><\/p>\n
- \n
- Die Mitarbeiter sind ihre eigenen Experten und handeln eigenverantwortlich.<\/li>\n
- In den Projekten sind die Entscheidungswege kurz (und gerade in dynamischen M\u00e4rkten k\u00f6nnen Firmen schneller agieren).<\/li>\n
- Es gibt maximale Transparenz. Alle Mitarbeiter k\u00f6nnen die Kennzahlen einsehen. Das gilt auch f\u00fcr die Geh\u00e4lter ihrer Kollegen.<\/li>\n
- Mitarbeiter werden nicht mehr nur von einer Person, ihrem Vorgesetzten, sondern von den Kollegen, mit denen sie zusammenarbeiten, beurteilt.<\/li>\n
- Die Teams arbeiten kunden- und marktorientiert und nicht, um ihre K\u00f6nigreiche zu sichern.<\/li>\n
- Die Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg direkt beteiligt.<\/li>\n
- Flaschenh\u00e4lse werden beseitigt oder entstehen erst gar nicht.<\/li>\n<\/ul>\n
Nachteile \u2013 unter anderem:<\/strong> <\/em><\/p>\n
- \n
- Nicht alle Mitarbeiter wollen Verantwortung tragen, manche m\u00f6chten einen engen Rahmen als Orientierung haben.<\/li>\n
- Die Bewertung der eigenen Leistung und der Teamleistung durch den Markt und untereinander ist oft h\u00e4rter als die Bewertung durch einen \u201enetten Vorgesetzten, der Frust und \u00c4rger von seinem Team fernhalten m\u00f6chte und es sch\u00fctzt. Die Mitarbeiter sind Misserfolgen direkt ausgesetzt.<\/li>\n
- F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ihren Status verlieren, weil sie nicht durch ihre Leistung oder ihr Projekt \u00fcberzeugen, verlassen \u00fcber kurz oder lang frustriert das Unternehmen.<\/li>\n
- Die Anforderungen an die F\u00fchrungsfunktionen im Team sind andere. Es kommt darauf an, wirklich gut zuzuh\u00f6ren und die eigenen Anliegen verst\u00e4ndlich machen zu k\u00f6nnen. Das liegt nicht jedem.<\/li>\n<\/ul>\n
Erste Pilotprojekte wagen<\/h3>\n
Diese Vorteile und Nachteile gilt es abzuw\u00e4gen \u2013 unter anderem unter Ber\u00fccksichtigung der Kultur Ihres Unternehmens, der Herausforderungen, vor denen es steht, sowie der Kompetenz sowie des pers\u00f6nlichen Profils der relevanten Mitarbeiter. Dann k\u00f6nnen Sie entscheiden: Lohnt es sich f\u00fcr uns, sich intensiver mit den Themen agiles Management und agile Organisationsentwicklung zu befassen?<\/p>\n
Und noch ein Hinweis: Meist erweist sich der Versuch als Sackgasse, die agilen Organisationsprinzipien zugleich im gesamten Unternehmen einzuf\u00fchren. Zielf\u00fchrender ist es in der Regel, mit ein, zwei Bereichen zu starten \u2013 zum Beispiel denen, wo Ihr Unternehmen zum Erbringen von Spitzenleistungen am st\u00e4rksten auf das (Erfahrungs-)Know-how in den K\u00f6pfen der Mitarbeiter angewiesen ist.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Georg](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\")
Dr. Georg Kraus<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der international agierenden Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist Mit-Herausgeber des \u201eHandbuch Change-Management\u201c (Cornelsen Verlag).<\/p>\n