{"id":2465,"date":"2015-09-23T08:27:00","date_gmt":"2015-09-23T06:27:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2465"},"modified":"2018-08-05T16:22:43","modified_gmt":"2018-08-05T14:22:43","slug":"lernen-und-kompetenzen-wie-sich-lernen-veraendert","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/lernen-und-kompetenzen-wie-sich-lernen-veraendert\/","title":{"rendered":"Lernen und Kompetenzen – Wie sich Lernen ver\u00e4ndert"},"content":{"rendered":"
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    Lernen im Wandel<\/strong><\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Die Rahmenbedingungen des Lernens \u00e4ndern sich – das Lernen selbst \u00e4ndert sich. War es lange Zeit ausreichend, ein klares Lernziel und einen guten Trainer zu haben, so m\u00fcssen heute ver\u00e4nderte Anspr\u00fcche der Lernenden, neue Erkenntnisse der Lernforschung, die methodisch-didaktische Konzeption und letztlich der gesamte Lernkontext ber\u00fccksichtigt werden. Die Verantwortlichen der beruflichen Aus- und Weiterbildung ben\u00f6tigen weitreichende Kompetenzen, derart komplexe Anforderungen in messbare Erfolge f\u00fcr das Unternehmen umzusetzen.<\/strong><\/p>\n

    Die Rahmenbedingungen des Lernens \u00e4ndern sich<\/h3>\n

    Die Lernenden differenzieren sich<\/strong>.<\/em> Bisher konnte man davon ausgehen, dass Lernende in Unternehmen um die 30 sind, sich noch gut an das Lernen in der Ausbildung erinnern k\u00f6nnen und hohe Motivation f\u00fcr Neues aufweisen. Heute nehmen weit vielf\u00e4ltigere Gruppen am Lernen teil. Sie sind \u00e4lter, lernferner, bringen mehr praktische als systematische Erfahrungen ein und erwarten, bei ihrem Status abgeholt zu werden. Lebenslanges Lernen, verst\u00e4rkt durch den demographischen Wandel ist nur einer der Trends, die in diesem Zusammenhang beobachtet werden. Internationalisierung erfordert Lernen in Fremdsprachen und f\u00fchrt dadurch weitere Differenzierungsebenen ein.<\/p>\n

    Der Lernerfolg muss messbar sein<\/strong>.<\/em> Der Wert des Lernens zeigt sich am n\u00e4chsten Tag am Arbeitsplatz – im ge\u00e4nderten Verhalten der Lernenden und in ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg. War es bisher ausreichend, dass die Teilnehmer ein Seminar gut beurteilen, so wird heute von den Trainern verlangt, dass sie die spezifische Unternehmenssituation verstehen und genau an den Hebeln ansetzen, die Erfolgstreiber sind. Die Beurteilung erfolgt durch die Messung des Wertbeitrags des Gelernten in der t\u00e4glichen Arbeitssituation.<\/p>\n

    Das Lernen muss effizient sein<\/strong>.<\/em> Die Kosten des Lernens werden zum wesentlichen Entscheidungskriterium und bestimmen die Methoden und den Umfang der Lernma\u00dfnahmen. Dabei geht es nicht nur um die Kosten der Ausbildung als solches, sondern um die meist viel h\u00f6heren Opportunit\u00e4tskosten, die durch die Abwesenheit der Mitarbeiter entstehen. Ein stark untersch\u00e4tzter Kostenfaktor, der in der Praxis noch gar nicht diskutiert wird, ist jener, der dadurch entsteht, dass Mitarbeiter f\u00fcr Positionen ausgebildet werden, die in absehbarer Zeit gar nicht zu Verf\u00fcgung stehen (das eigentliche Problem vieler „High-Potential“-Trainings). Diese Anforderungen lassen neue, arbeitsplatzn\u00e4here, r\u00e4umlich verteilte und auch technikgest\u00fctzte Lernformen immer wichtiger werden, weshalb neue Lernkonzepte verst\u00e4rkt nachgefragt werden.<\/p>\n

    Das Lernen \u00e4ndert sich<\/h3>\n

    Die Lehrmethoden nehmen \u00dcberhand<\/strong>.<\/em> L\u00e4ngst ist der Frontalunterricht nicht mehr die einzige Lehrmethode, weshalb eine Vielzahl an didaktischen Konzepten und Lernsystemen entwickelt werden, die ein besonders intensives Lernerlebnis versprechen. Lernen soll und muss Spa\u00df machen, von Gamification bis zum Lernen mit Tieren. Diese Entwicklung ist zu begr\u00fc\u00dfen, zugleich besteht die Gefahr, dass die Form \u00fcber der Funktion steht. Der Nutzen entsteht nicht w\u00e4hrend des Lernens, sondern w\u00e4hrend der Anwendung des Gelernten; dieser Tatsache m\u00fcssen sich auch innovative Lehrmethoden unterordnen. F\u00fcr die Personalentwicklung ist es entscheidend, Form, Inhalt und Ergebnis differenziert zu betrachten und wirksam zu kombinieren.<\/p>\n

    Lernen l\u00f6st sich von Ort und Zeit<\/strong>.<\/em> Ein schlauer Mensch hat festgestellt, dass man von drei Elementen lernt: den Lehrern, den anderen Teilnehmern und dem Ort, an dem man lernt. Dies ist leicht nachzuvollziehen, wenn man sich an das Studium mit seinen fensterlosen H\u00f6rs\u00e4len erinnert. Technologie ver\u00e4ndert diese Regel insoweit, als es m\u00f6glich und notwendig ist, Lernen unabh\u00e4ngig von Ort und Zeit anzubieten. Konzerne mit internationalen Tochtergesellschaften ben\u00f6tigen standardisierte, aber organisatorisch flexible Lernkonzepte, zB durch In-house Authoring Tools. Universit\u00e4ten wollen neue Zielgruppen erschlie\u00dfen, ohne die hohen Fixkosten des Lehrens zu erh\u00f6hen, zB durch MOOCs. Mobile Learning bringt das Lernen in den Kontext, an dem es am besten aufgenommen werden kann, zB durch Adaptive Learning. Diese Ideen gehen weit \u00fcber das klassische E-Learning hinaus, und nutzen die gesamten M\u00f6glichkeiten vernetzter Populationen.<\/p>\n

    Lernen wird sozial<\/strong>.<\/em> Menschen interagieren mehr als je zuvor, allerdings nicht pers\u00f6nlich, sondern \u00fcber soziale Netze. Ein Erfolgsfaktor dabei ist die konsequente Personalisierung und Individualisierung des \u00fcberw\u00e4ltigenden Informationsstroms. Soziales Lernen in diesem Kontext steht gerade am Anfang seines enormen Potenzials und es ist unklar, ob es das Lernen einfach verbessern oder radikal umgestalten wird, bis zur Redundanz des Lehrenden.<\/p>\n

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      Von Wissen zu Kompetenzen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      Der erste Schritt nach vorne ist ein Schritt zur\u00fcck. Die Auseinandersetzung mit den Lerntrends erfordert daher zun\u00e4chst die Beantwortung einer einfachen, aber wesentlichen Frage: Was soll durch das Lernen eigentlich vermittelt werden? Die Antwort ist auf den ersten Blick einfach und naheliegend: Lernen soll Sach- und Fachwissen vermitteln, Fertigkeiten und Qualifikationen schulen. Leider greift diese Antwort \u2013 vor allem im Kontext der neuen Entwicklungen \u2013 zu kurz. Sie ist in dem Sinne input-orientiert, als sie das Lernergebnis mit dem Lerninput gleichsetzt, vereinfacht gesagt: „Lerne dieses Buch \u2013 danach musst du es wiedergeben k\u00f6nnen“. Das Ergebnis ist eine Nacherz\u00e4hlung des Inputs, Abweichungen werden sanktioniert. Nat\u00fcrlich versprechen viele Methoden einen direkten Bezug zur Praxis, nur in seltenen F\u00e4llen wird dieser aber konkret ausgearbeitet.<\/p>\n

      Dazu ist es n\u00e4mlich notwendig, \u00fcber die Ergebnisse des Lernens neu nachzudenken. Das Ziel ist letztlich die F\u00e4higkeit der Mitarbeiter, konkrete und relevante Problemstellungen in der Praxis selbst organisiert zu l\u00f6sen[1]<\/a> \u2013 also ihre Kompetenz. Kompetenzen k\u00f6nnen nur angeeignet werden, wenn Regeln, Werte und Normen zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht werden. Kompetenzen k\u00f6nnen daher nicht im klassischen Sinn vermittelt werden, sondern Mitarbeiter k\u00f6nnen sie nur selbst erwerben, indem sie in realen Entscheidungssituationen, am Arbeitsplatz, beim Kunden oder in Projekten, Widerspr\u00fcche, Konflikte oder Verunsicherungen verarbeiten und auf diesem Weg zu neuen Emotionen und Motivationen gelangen2<\/a>. Kompetenz lernt man daher nicht durch schulisches Pauken. Vielmehr m\u00fcssen das Lernen am Arbeitsplatz, im Rahmen von Projekten, beim Kunden, d.h. das sogenannte informelle Lernen, mit den klassischen Qualifizierungen verkn\u00fcpft werden. Lernen sollte dabei m\u00f6glichst selbst organisiert erfolgen. Die selbst organisierten Lernprozesse erfolgen in Kommunikation mit Lernpartnern, Experten, Coaches, aber auch Kunden und Gesch\u00e4ftspartnern. Lernen findet daher immer mehr in Netzwerken statt.<\/p>\n

      Wir brauchen daher neue Lernkonzepte, die diese Verkn\u00fcpfung von Lernen und Arbeiten erlauben, f\u00f6rdern und es Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften erm\u00f6glichen, ihre individuellen Lernprozesse selbstorganisiert zu gestalten. Die aktuellen Lerntrends bieten daf\u00fcr die besten Voraussetzungen.<\/p>\n

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        Strategische Kompetenzentwicklung<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        Zur konsequenten Identifikation und Beschreibung von Kompetenzen muss folgende Frage beantwortet werden: „Wie soll ein bestimmter Mitarbeiter (eine Funktionsgruppe von Mitarbeitern) in einer bestimmten Situation handeln?“ Dazu m\u00fcssen zuerst typische und relevante Situationen beschrieben werden, denen die Mitarbeiter ausgesetzt sind (Handlungsanker). Danach ist der Handlungsspielraum zu beschreiben und die gew\u00fcnschte Handlung festzulegen. Gemeinsam ergeben diese Bausteine das Kompetenzprofil. Soll also zB ein Controller in Pr\u00e4sentationstechnik geschult werden, so ist die Situation: „Sie werden kurzfristig zu einer Pr\u00e4sentation der aktuellen Kostenentwicklung zum Vorstand gerufen. Der Vorstand ist nicht erfreut \u00fcber die Entwicklung und erwartet konkrete L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge.“ Der Handlungsspielraum des Controllers geht von „In diesem Fall schicke ich lieber meinen Stellvertreter“ bis zu „Ich freue mich auf die Herausforderung, da ich besonders in schwierigen Situationen gut pr\u00e4sentiere und dadurch die auch Stimmung verbessern kann.“ Auf welchem Niveau der Controller handeln soll, ergibt sich durch seine Position und Funktion und wird top-down vorgegeben. Lernkonzepte m\u00fcssen den Controller nun genau in die Lage versetzen, in dieser Situation wie gew\u00fcnscht zu handeln.<\/p>\n

        Eine systematische Kompetenzentwicklung muss sich aus der Unternehmensstrategie und der Personalstrategie ableiten. Nur dort k\u00f6nnen die relevanten Funktionsgruppen, Handlungsanker und Handlungen festgeschrieben werden. Dieser Prozess ist aufwendig aber wirksam, stellt er doch sicher, dass ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis \u00fcber die Qualit\u00e4t und Qualifikation der Mitarbeiter entsteht. Als Nebeneffekt erleichtert eine klare Kompetenzbeschreibung Mitarbeitergespr\u00e4che, Evaluierungen und Bef\u00f6rderungen.<\/p>\n

        Stehen die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Kompetenzprofile fest, so ist der wesentliche Ankerpunkt der Personalentwicklung gelegt. Aus den Kompetenzen werden Lernziele abgeleitet, die die Basis f\u00fcr die gew\u00e4hlten Methoden sind. Je pr\u00e4ziser Situationen und Handlungen beschrieben wurden, desto einfacher ist auch die abschlie\u00dfende Evaluierung des Erfolgs der Ma\u00dfnahme.<\/p>\n

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          Lernen f\u00fcr Kompetenzen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Unsere Erfahrung zeigt, dass ganz klare Kompetenzbeschreibungen die Kreativit\u00e4t der Lernmethoden nicht einschr\u00e4nkt, sondern im Gegenteil erst erm\u00f6glicht. Durch das f\u00fcr alle vorstellbare und akzeptierte Lernziel, n\u00e4mlich ganz konkrete Kompetenzen zu erlangen, wird die Beurteilung der Methoden einfacher und transparenter. Vor allem erkennt man, dass man den Lernraum ausdehnen muss und vielf\u00e4ltige Instrumente \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum einsetzen muss, um zum Erfolg zu kommen. Unternehmen k\u00f6nnen nicht mehr alle Aspekte des Lernens delegieren, sondern m\u00fcssen durch eigene Ma\u00dfnahmen (Mentoring, Job Rotation, \u2026) Impulse im Lernprozess setzen.<\/p>\n

          Effektive Lernprozesse sollten selbst organsiert erfolgen, weil Selbstorganisation die Lernenden aktiviert, eigene Beitr\u00e4ge zu leisten und eigenes Lernen selbst zu steuern. Dies unterst\u00fctzt das Erleben von Selbstwirksamkeit und ist auch die Basis f\u00fcr echtes Lernengagement. Lernprozesse sollten zudem auch Kooperation als Lernprinzip erm\u00f6glichen, wo gemeinsames Arbeiten und Lernen umgesetzt wird und damit nicht zuletzt eine Anforderung aus dem t\u00e4glichen Arbeitsumfeld bereits in der Lernpraxis umgesetzt wird. Bei der methodischen Planung ist auch immer ein ausgewogenes Verh\u00e4ltnis zwischen der lenkenden Begleitung der Lernprozesse durch den Lehrenden und der Eigenverantwortung der Lernenden zu finden.<\/p>\n

          Praxis-Beispiele des Controller Instituts:<\/h3>\n

          Ein gro\u00dfes Telekomunternehmen m\u00f6chte an die 200 Mitarbeiter des Finanzbereichs in Social Skills schulen. Anstelle dazu sofort Trainingsangebote einzuholen empfehlen wir, ein klares Bild der n\u00f6tigen Kompetenzen zu entwickeln. In verschiedenen Workshops werden f\u00fcr f\u00fcnf unterschiedliche Funktionsgruppen Kompetenzprofile entwickelt. In einem 180\u00b0 Grad Feedback werden die Mitarbeiter gebeten, ihr gegenw\u00e4rtiges Kompetenzniveau auf Basis konkreter Situationen festzuhalten. Die Unterschiede zwischen gew\u00fcnschtem und realem Kompetenzniveau ist die Basis f\u00fcr Lernziele und Methoden. Es stellt sich heraus, dass ein Mix zwischen einem stark ma\u00dfgeschneidertem Training, einem intensiven gegenseitigen Austausch und einem Mentoringprogramm durch das Unternehmen den besten Erfolg liefern wird. Die Trainings setzen dabei direkt an den Handlungsankern an und spielen die konkreten praktischen Situationen durch. Im Training werden Feedbackgruppen gebildet und geschult, die \u00fcber mehrere Monate Bestand haben und regelm\u00e4\u00dfig gezieltes Feedback zur Entwicklung ihrer Kollegen geben. Im Mentoring-Programm schlie\u00dflich verpflichten sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte, ihre Mitarbeiter bewusst Kommunikationssituationen auszusetzen und zum Fortschritt laufend Feedback zu geben.<\/p>\n

          Ein gr\u00f6\u00dferes Maschinenbau-Unternehmen m\u00f6chte die F\u00fchrungskr\u00e4fte des Konzerns auf das neue Performance-Management System schulen. Es geht um ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis des Gesch\u00e4ftsmodells, der wesentlichen Kennzahlen und der betriebswirtschaftlichen F\u00fchrung des eigenen Bereichs. Wir vermitteln, dass diese Ziele zwar umfassend, aber zu abstrakt sind und brechen sie gemeinsam mit der Unternehmensleitung in konkrete Handlungsanker herunter. „Welches konkrete Verhalten sollen die F\u00fchrungskr\u00e4fte in bestimmten Situationen aufweisen?“ ist die Leitfrage. Durch die Pr\u00e4zisierung wird klar, dass die Verantwortung f\u00fcr das Gesamtergebnis gest\u00e4rkt werden muss. Der Methodenmix umfasst daraufhin ua zwei Planspiele und \u00fcbergreifende Projektarbeiten. Im ersten Planspiel (Brettspiel) wird die pers\u00f6nliche Haltung zum Unternehmenserfolg thematisiert, das zweite Planspiel (Computersimulation) wird \u00fcber mehrere Monate mit weltweit vernetzen Teams gespielt und vermittelt die gesch\u00e4ftlichen Grundlogiken. Durch den laufenden Austausch entstehen Social Learning Schleifen, die der erste Schritt f\u00fcr eine offene Kommunikation zwischen den Bereichen sind. Die Projektarbeiten sind so gestaltet, dass sie die konkreten Handlungsanker und Kompetenzen adressieren. Sie werden dem Vorstand pr\u00e4sentiert.<\/p>\n

          \u00dcber die Autoren:<\/h3>\n

          \"Rita_Niedermayr\"Dr. Rita Niedermayr-Kruse<\/b><\/p>\n

          ist Mitglied der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung des Controller Instituts und Mitglied der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und Partnerin von Contrast Management-Consulting sowie Herausgeberin des Magazins CFOaktuell<\/p>\n

          \"ChristianFH-Prof. Dr. Christian Kreuzer<\/strong>, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer & Trainer, Controller Institut<\/p>\n

          Studium der Betriebswirtschaftslehre, WU Wien; langj\u00e4hrige Trainert\u00e4tigkeit Controller Institut und Contrast Management-Consulting GmbH; Projektt\u00e4tigkeit u.a. bei der KPMG Alpen-Treuhand; Visiting Professor, University of Southern California; 1996-2009 Studiengangsleiter Fachhochschul-Studiengang Finanz-, Rechnungs- und Steuerwesen (FIRST), Wien; seit 2009 Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, Controller Institut \/ Partner, Contrast Management-Consulting GmbH.<\/p>\n

          N\u00e4here Informationen \u00fcber das Controller Institut<\/a><\/p>\n

          [1]<\/a> Vgl. Entnommen aus: Kuhlmann\/Sauter: (2008), S. 17<\/p>\n

          [2]<\/a> Vgl. Kuhlmann\/Sauter: (2008), S. 2<\/p>\n