{"id":2481,"date":"2015-09-24T08:00:56","date_gmt":"2015-09-24T06:00:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2481"},"modified":"2017-01-22T10:08:33","modified_gmt":"2017-01-22T08:08:33","slug":"veraenderungen-kommunizieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/veraenderungen-kommunizieren\/","title":{"rendered":"Ver\u00e4nderungen kommunizieren"},"content":{"rendered":"

Ver\u00e4nderungen in Organisationen werden von den verantwortlichen F\u00fchrungskr\u00e4ften genau geplant. Die neuen Strukturen, die neuen Abl\u00e4ufe werden mit viel Aufwand \u00fcberlegt \u2013 aber selten angemessen kommuniziert. Mitarbeiter wiederum interessiert kaum etwas mehr, als drohende Ver\u00e4nderungen. Und wer keine Information hat, schafft sie sich eben \u2026<\/strong><\/p>\n

Es ist eine wesentliche Aufgabe der F\u00fchrung, Ver\u00e4nderungen nicht nur zu gestalten sondern auch zu kommunizieren. Soweit zur Theorie \u2026<\/p>\n

Ver\u00e4nderung ist der Alltag in Organisationen \u2013 und nichts macht mehr Angst. Schauen wir uns die Situation doch aus unterschiedlichen Perspektiven an: aus der Sicht der verantwortlichen F\u00fchrungsebene und aus Sicht der Mitarbeiter.<\/p>\n

Ver\u00e4nderungsbedarf bedeutet Unsicherheit<\/h3>\n

Die F\u00fchrung hat \u201eProbleme\u201c und \u201eVer\u00e4nderungsbedarf\u201c mehr oder weniger rechtzeitig erkannt. Zu fr\u00fch bedeutet dann viel Aufwand ohne Grund, zu sp\u00e4t bedroht vielleicht die Existenz des Systems \u2013 eine Gratwanderung. Auf beiden Seiten des Grates warten heikle Fragen und Kritik, Einkommens- und Statusverlust.<\/p>\n

Aber zumindest kann die F\u00fchrung aktiv werden: Konzepte werden \u00fcberlegt, Externe werden dazu geholt, Meinungen werden in Meetings oder unter vier Augen ausgetauscht. Eine Zeit hoher Unsicherheit und permanenter Besch\u00e4ftigung mit den Gefahren, der geplanten Zukunft, den m\u00f6glichen Wegen, den Preis, den es bei der Ver\u00e4nderung zu zahlen gilt \u2026<\/p>\n

Der eigene Kommunikationsbedarf ist erf\u00fcllt, der Wunsch Stellung zu nehmen gering \u2013 schlie\u00dflich wei\u00df man ja noch gar nicht so genau \u2026\u2026 .<\/p>\n

Die MitarbeiterInnen interessiert nichts so sehr wie \u201edrohende\u201c Ver\u00e4nderungen. Das ist auch verst\u00e4ndlich: lange war es ein deutlicher evolution\u00e4rer Vorteil, Gefahren zuverl\u00e4ssig zu erkennen. Eine Chance zu verpassen war dagegen nicht so schlimm, zumindest selten t\u00f6dlich. Bis heute leben wir Menschen mit der Erfahrung: \u201eein \u00fcbersehender L\u00f6we ist schlimmer, als 10 \u00fcbersehene Erdbeeren.\u201c<\/p>\n

Die Bedrohungssensoren sind also weit offen und Hinweise finden sich leicht: irgendetwas ist im Busch. Und weil Unsicherheit so schwer auszuhalten ist, f\u00fcllt man mit allem, was zu haben ist: Tratsch, Ger\u00fcchte, Informationen und Halbinformationen.<\/p>\n

Information kommt meist zu sp\u00e4t<\/h3>\n

Und kommt dann endlich eine offizielle Information, trifft sie niemand unbelastet. F\u00fcr die F\u00fchrungscrew ist das der Moment der wiedererlangten Sicherheit \u2013 der eigene innere Planungsprozess ist zumindest an einer Etappe angekommen, endlich wissen wir etwas zu sagen. Da fehlt dann oft das Verst\u00e4ndnis, wie lange und welche Unterst\u00fctzung es braucht, aus Information innere Akzeptanz zu machen.<\/p>\n

Der Frust h\u00f6rt sich dann je nachdem unterschiedlich an: \u201edie sind immer gegen alles, total ver\u00e4nderungsresistent\u201c oder \u201ena, da hat wieder jemand eine tolle Idee gehabt, \u00fcber uns fahren sie wieder dr\u00fcber\u201c.<\/p>\n

Wie aber kann man es anders machen? Sind die geschilderten Ph\u00e4nomene vermeidbar oder k\u00f6nnen zumindest abgemildert werden?<\/p>\n

\u201epolitische\u201c statt journalistische Kommunikation<\/h3>\n

Die erste wichtige Entscheidung der F\u00fchrungsebene ist dazu das Bekenntnis zur \u201epolitischen Kommunikation\u201c: die eigene Position – und ihre unsicheren Bereiche – offenlegen und daf\u00fcr werben.<\/p>\n

Der Fokus \u201edas ist passiert und das haben wir erreicht\u201c \u2013 ich nenne ihn hier den \u201ejournalistischen Fokus\u201c \u2013 f\u00fchlt sich sicherer an und ist meist auch gut mit Zahlen und Fakten zu belegen. Da k\u00f6nnen wir etwas \u201eherzeigen\u201c.<\/p>\n

Diese Sicherheit gilt es zu tauschen gegen eine Offenheit \u201eso sehen wir die Lage, in diese Richtungen denken wir, das k\u00f6nnen wir schon sagen, das aber noch nicht\u201c. Offiziell werden diese unsicheren Informationen den MitarbeiterInnen meist zu deren \u201eSchutz\u201c vorenthalten, gesch\u00fctzt wird damit aber die eigene Angst!<\/p>\n

Tats\u00e4chlich braucht es erst die Erfahrung, dass \u201edas wissen wir selbst noch nicht\u201c mehr Sicherheit erzeugt, als \u201ewir wissen, wo es lang geht\u201c. Dabei ist die Liste der Beispiele lang, wo F\u00fchrungskr\u00e4fte heikle Informationen verbergen oder Ungewissheit \u00fcberspielen wollten. Sehr kurz ist die Liste, wo dies gelungen ist.<\/p>\n

Eine Ver\u00e4nderungsbotschaft entwerfen<\/h3>\n

Der zweite Schritt ist konkreter, kostet aber meist einiges Nachdenken. Welche Botschaft geben wir den Mitarbeitern als zentrale Aussage zur gew\u00fcnschten \/ erforderlichen Ver\u00e4nderung. Dazu gilt es zwei Fragen aus Sicht der MitarbeiterInnen vor Augen zu haben:<\/p>\n

Warum passiert das? (Warum gerade jetzt?, warum bei uns?, \u2026)<\/p>\n

Was bedeutet das f\u00fcr mich (im g\u00fcnstigsten bzw. im schlimmsten Fall)?<\/p>\n

Und hier zeigt sich, wie gut ein F\u00fchrungsteam die anstehenden Ver\u00e4nderungen begr\u00fcnden kann. Dann kann sogar die \u201eschlechte Nachricht\u201c Anerkennung der F\u00fchrung und Motivation f\u00fcr die eigene Aufgabe bedeuten. Da k\u00f6nnen Belegschaften auch in schwierigen Situationen mit gro\u00dfer (und haltbarer) Begeisterung auf den Zug aufspringen.<\/p>\n

Da erh\u00e4lt die F\u00fchrungsmannschaft aber auch gnadenlos Feedback, wenn die Botschaft als \u201ePhrasendrescherei\u201c eingestuft wird und die Belegschaft anf\u00e4ngt \u201eBullshit-Bingo\u201c zu spielen.<\/p>\n

(\u201eBullshit-Bingo\u201c funktioniert wie jedes Bingo, nur w\u00e4hlt man statt Zahlen Phrasen aus der Management-Literatur; sehr beliebt bei Betriebsversammlungen)<\/p>\n

Sparen wir uns also \u201ewir leben in Zeiten st\u00e4ndiger Ver\u00e4nderungen\u201c und \u201ewer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit\u201c. Begr\u00fcnden wir lieber konkret, welche Gefahren und<\/u> welche Chancen wir sehen. Legen wir offen, welchen Preis wir absch\u00e4tzen. Und geben wir von Haus aus zu, dass ein Ver\u00e4nderungsprozess auch Verlierer haben kann, denn sonst signalisieren wir, dass wir unsere Mitarbeiter f\u00fcr dumm halten.<\/p>\n

Die Kommunikation strategisch planen<\/h3>\n

Schlie\u00dflich geh\u00f6rt der Kommunikationsprozess w\u00e4hrend der Ver\u00e4nderung geplant. Das wird je nach Unternehmensgr\u00f6\u00dfe unterschiedlich komplex ausfallen. Wichtig bleibt: Haltung und Ver\u00e4nderungsbotschaft bleiben Chefsache und sind nicht zu delegieren!<\/p>\n

Damit auch die MitarbeiterInnen ihre Verantwortung bei der Ver\u00e4nderung nehmen und tragen.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"ElmarElmar T\u00fcrk<\/strong><\/p>\n

glaubt nach 25 Jahren im Feld noch immer, dass Kommunikation zur wechselseitigen Unterst\u00fctzung dient.<\/p>\n

Er ist Berater in Wien und besch\u00e4ftigt sich mit Ver\u00e4nderungsvorhaben in Organisationen und der Entwicklungspsychologie erwachsener Menschen.<\/p>\n

Au\u00dferdem ist er Lehrtrainer f\u00fcr Mediation und das DiSG-Verhaltensprofil.<\/p>\n

Weitere Informationen \u00fcber Elmar T\u00fcrk<\/a><\/p>\n

Weitere Informationen \u00fcber DiSG-Training.at<\/a><\/p>\n