{"id":2567,"date":"2015-11-16T07:05:20","date_gmt":"2015-11-16T05:05:20","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2567"},"modified":"2017-11-09T19:17:58","modified_gmt":"2017-11-09T17:17:58","slug":"die-wichtigsten-prinzipien-eines-wirksamen-change-managements","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-wichtigsten-prinzipien-eines-wirksamen-change-managements\/","title":{"rendered":"Die wichtigsten Prinzipien eines wirksamen Change-Managements"},"content":{"rendered":"

Strategien f\u00fcr das Gelingen von Ver\u00e4nderungsprozessen im Krankenhaus<\/h2>\n

Change-Management bedeutet, Ver\u00e4nderungsprozesse auf Unternehmens- und pers\u00f6nlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und schlie\u00dflich zu stabilisieren. Dabei spielen auch Verhaltensmuster, Emotionen und pers\u00f6nliche Einstellungen der Beteiligten eine gro\u00dfe Rolle, es \u201emenschelt\u201c also sehr. Vorausgesetzt, dass man grunds\u00e4tzlich Menschen f\u00fchrt und Systeme managed, dann hat man es beim Change-Management<\/a> immer auch mit F\u00fchrung zu tun. Da auch w\u00e4hrend der allt\u00e4glichen F\u00fchrung in der Regel Ziele zu erreichen sind, die ein Delta zum Ist-Zustand aufzeigen, sind die Prinzipien von F\u00fchrung im Change-Prozess nicht wesentlich andere als die der F\u00fchrung im Allgemeinen. Der Fokus dieses Beitrages liegt dabei auf dem \u00fcbergeordneten Change-Management-Prozess unter Ber\u00fccksichtigung wichtiger Aspekte von F\u00fchrung <\/a>im Change-Kontext. <\/strong><\/p>\n

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  1. \n

    Dringlichkeit empfinden und kommunizieren<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Gewohnheiten und eingefahrene Rituale sind wichtige Verhaltensmuster, die grunds\u00e4tzlich sinnvoll sind, weil sie oft Energie und Zeit sparen helfen. Man spricht gerne von der Komfortzone, in der Menschen sich sicher und kompetent f\u00fchlen. Neues ist f\u00fcr viele angstbehaftet und verlockend zugleich. Zwei wesentliche Motivationen sich zu bewegen ist etwas bekommen zu k\u00f6nnen, was man nicht hat oder etwas loszuwerden, das man nicht haben m\u00f6chte. Nur dann, wenn sowohl die F\u00fchrungskr\u00e4fte als auch die Mitarbeiter die Dringlichkeit von Ver\u00e4nderung empfinden, werden sie auch genug Energie daf\u00fcr aufbringen. Ansonsten ist der Widerstand gegen den Wandel, das Festhalten an alten Mustern, die Angst, alte Gewissheiten und liebgewordene Gewohnheiten verlernen zu m\u00fcssen, einfach zu gro\u00df.<\/p>\n

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      Eine starke Ver\u00e4nderungskoalition schaffen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      Gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungen werden nur m\u00f6glich, wenn eine entscheidende F\u00fchrungsgruppe gemeinsam und konsequent an einem Strang zieht. Nur dann kann das F\u00fchrungsteam andere \u00fcberzeugen und ad\u00e4quat mit den unweigerlich auftretenden Widerst\u00e4nden umgehen. Es hat sich daher bew\u00e4hrt, in einer Vorphase des Change-Prozesses im kleinen F\u00fchrungskreis die angestrebte Ver\u00e4nderung mit allen Konsequenzen \u2013 auch dem zu erwartenden Gegenwind – im Rahmen eines Teamcoachings vorweg zu nehmen. Dabei ist zu kl\u00e4ren, wie weit man tats\u00e4chlich gemeinsam kommen will und kann. Stellen sich dabei zu gro\u00dfe Meinungs- oder Werteverschiedenheiten heraus, ist es manchmal besser, den Prozess gar nicht erst zu beginnen \u2013 oder kritisch das F\u00fchrungsteam als solches zu hinterfragen oder die Ver\u00e4nderungsschritte klein zu halten. Bei dieser Gelegenheit kann das \u201eChange-Team\u201c auch auf die zu erwartenden typischen Phasen der Ver\u00e4nderung mit den damit verbundenen teilweise sehr intensiven Emotionen vorbereitet werden. Nach dem Modell der US-amerikanischen Psychiaterin E. K\u00fcbler-Ross, das von R.B. Lacoursiere zu den \u201evier Phasen der Ver\u00e4nderung\u201c adaptiert wurde, folgt der Orientierung und Verwirrung (1) zu Beginn der Ver\u00e4nderung die Frustration mit viel Widerstand (2), um nach dem \u201eTal der Tr\u00e4nen\u201c \u2013 der Entscheidungs- und Beschlussphase (3) \u2013 endlich der vierten, produktiven Phase mit Zuversicht, Freude und dem Enthusiasmus (4) Raum zu geben.<\/p>\n

      Generell ist es f\u00fcr wirksame Ver\u00e4nderungen durch diese Phasen hindurch wichtig, die Unterst\u00fctzung der n\u00e4chsten Ebene zu erhalten. Im Krankenhaus sind dies die Chef\u00e4rzte, die Pflegef\u00fchrungsebene sowie die f\u00fchrenden K\u00f6pfe der Servicebereiche . Es ist das Mittel der Wahl, klare und ehrliche Angebote seitens der obersten F\u00fchrungsebene zu unterbreiten, sich an dem Ver\u00e4nderungsprozess mit seinen Zielen und Ma\u00dfnahmen aktiv und gestaltend zu beteiligen. Wenn die Menschen im Unternehmen bemerken, dass sie mit ihren Ideen und Einw\u00e4nden ernst genommen werden, sind sie auch eher bereit f\u00fcr die Ver\u00e4nderungen.<\/p>\n

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      1. \n

        Metaziele und Voraussetzungen kl\u00e4ren<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        Es hat sich in unserer Change-Praxis au\u00dferordentlich bew\u00e4hrt, noch vor den inhaltlichen Aspekten der Ver\u00e4nderung wie Zielen und Zukunftsvorstellungen zu kl\u00e4ren, welche Vorteile und welcher Nutzen von einer gelungenen Ver\u00e4nderung zu erwarten sind und welche Voraussetzungen f\u00fcr eine wirksame Ver\u00e4nderung f\u00fcr wichtig gehalten werden. Bei diesem Schritt werden sehr viele Informationen \u00fcber ansonsten stillschweigende Voraussetzungen, geheime Spielregeln und Zust\u00e4nde, die man im Unternehmen haben oder am liebsten loswerden m\u00f6chte, bekannt.<\/p>\n

        Den Strategierahmen und Inhalte festlegen<\/h3>\n

        Menschen entscheiden sich nur f\u00fcr Ver\u00e4nderungen, wenn sie sich diese vorstellen k\u00f6nnen. Das bedeutet, sie m\u00fcssen ihnen innerhalb ihres eigenen \u201eDenkrahmens\u201c angemessen und verst\u00e4ndlich vermittelt werden. Das Erarbeiten und Festlegen von vorstellbaren Zielen und Ma\u00dfnahmen geh\u00f6rt also immer in das erste Drittel eines gelungenen Change-Prozesses, nachdem <\/u>Metaziele und Voraussetzungen gekl\u00e4rt sind. Je mehr die Mitarbeiter im Unternehmen selbst an der Planung und Umsetzung beteiligt werden, desto gr\u00f6\u00dfer ist ihre Akzeptanz gegen\u00fcber Ma\u00dfnahmen, die den gemeinsamen Vorstellungen entspringen.<\/p>\n

        Systemisch arbeiten<\/h3>\n

        Der Mensch ist keine Maschine, bei der eine lineare Ursache-Wirkungsbeziehung herstellbar ist, sondern ein komplexes System mit ebenso komplexen Selbststeuerungsmechanismen. Besonders in der sozialen Interaktion mit anderen Menschen nimmt Kommunikation eine Schl\u00fcsselrolle ein: Wenn Sie die Kommunikation im System ver\u00e4ndern, dann ver\u00e4ndert sich auch das System als solches. In Unternehmen wird h\u00e4ufig zu viel informiert und zu wenig kommuniziert. F\u00fchrung im Change-Kontext lebt von wirksamer, offener und vor allem dialogischer Kommunikation.<\/p>\n

        Eine wichtige Metastrategie f\u00fcr erfolgreichen Wandel besteht darin, Transparenz herzustellen, Konsequenzen sicherzustellen und Mitwirkung zu erm\u00f6glichen. Wenn im System klar ist, wer die \u201erote\u201c und wer die \u201egr\u00fcne\u201c Laterne hat, dann wird sich Ver\u00e4nderung schon deswegen einstellen, weil keiner f\u00fcr alle erkennbar gerne das Schlusslicht bilden m\u00f6chte, was Bewegung zur Folge hat. Wenn Handeln oder Nichthandeln entsprechende negative oder positive Folgen mit sich bringt, dann f\u00fchrt das zu Ver\u00e4nderung.<\/p>\n

        Es hat sich weiterhin bew\u00e4hrt, im Change-Prozess f\u00fcr die ebenfalls oben erl\u00e4uterten vier Phasen des Change neben dem g\u00fcltigen Organigramm eine schnelle und systemische Change-Struktur aufzubauen, die wir die \u201evier Schichten f\u00fcr wirksame Ver\u00e4nderung\u00ae\u201c nennen.<\/p>\n

        \"Vierschichtenmodell\"<\/p>\n

        Abb. 1: Vierschichtenmodell<\/em><\/p>\n

        Danach ist der innerste Kern, auch Kreis 1 (K1) genannt, die Ver\u00e4nderungskoalition und der zweite Kreis (K2) eine passend besetzte Arbeitsgruppe bestehend aus wandlungsaktiven Mitarbeitern, Experten und konstruktiven Kritikern. Der dritte Kreis (K3) sind berufsgruppen\u00fcbergreifend die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Ebenen 1-3, in der zur Mitgestaltung von Zielen und \u201eZukunftskonstrukten\u201c eingeladen wird und der vierte Kreis (K4) stellt das ganze System dar, und zwar berufsgruppen- und hierarchie\u00fcbergreifend. Im K4 werden Zielvorstellungen kommuniziert und gemeinsam an Umsetzungsma\u00dfnahmen gearbeitet.<\/p>\n

        Gro\u00dfgruppenarbeit im Change anwenden<\/h3>\n

        Wenn Sie mit den K-Kreisen interaktiv arbeiten m\u00f6chten, insbesondere mit K3 und K4, dann sto\u00dfen \u00fcbliche Workshopmethoden schnell an ihre Grenzen. Es gibt eine ganze Reihe von praxiserprobten und inzwischen weltweit verbreiteten Gro\u00dfgruppenformaten, mit denen man mit 40 bis 1000 (!) Teilnehmern produktiv und interaktiv arbeiten kann. Beispiele hierf\u00fcr sind die Impulskonferenz (Open Space Technology), die Zukunftskonferenz (Future Search), das World-Caf\u00e9 und viele andere mehr. Der Vorteil ist, dass man sich einen Raum schafft, in dem man gemeinsamsozusagen am \u201eoffenen Nervensystem\u201c der Organisation arbeitet.<\/p>\n

        \"\u00dcbersicht Abb. 2: \u00dcbersicht Gro\u00dfgruppenmethoden<\/em><\/p>\n

        \u00a0\"Impressionen<\/p>\n

        Abb.3: Impressionen Gro\u00dfgruppenarbeit<\/em><\/p>\n

        Es geht dabei immer um das Einladen der \u201ekollektiven Intelligenz\u201c, um noch mehr gute Ideen und L\u00f6sungen zu generieren, es geht um die Gruppe an sich, denn Entscheidungen, die in einer Gruppe in einem ehrlichen interaktiven und emotionalen Prozess getroffen werden, haben auch f\u00fcr die einzelnen Gruppenmitglieder oft hohe Verbindlichkeit und es geht auch darum, Menschen zu gewinnen, die im weiteren Change-Prozess bereit sind, mehr Verantwortung zu \u00fcbernehmen (sog. Change-Agents). Insofern ist Gro\u00dfgruppenarbeit ein wesentliches Element f\u00fcr erfolgreiche Ver\u00e4nderung.<\/p>\n

        Glaubenss\u00e4tze in der Unternehmenskultur<\/h3>\n

        F\u00fcr den ehemaligen MIT-Professor E. Schein wird der wahrnehmbare Teil der Kultur eines Unternehmens (was Sie h\u00f6ren, sehen, f\u00fchlen k\u00f6nnen) von der meist unbewussten Ebene der Werte (was den Menschen im Unternehmen wichtig ist) und von den \u00dcberzeugungen und Glaubenss\u00e4tzen (was die Menschen glauben, was f\u00fcr sie wahr ist) gespeist.<\/p>\n

        \"Unternehmenskultur<\/p>\n

        Abb. 4: Unternehmenskultur nach E. Schein<\/em><\/p>\n

        Im Change-Management geht es immer auch darum, auf dieser tiefen und unbewussten Ebene zu arbeiten. Wenn Menschen im Unternehmen glauben w\u00fcrden, dass das Klinikum auf keinen Fall untergehen kann, egal welche Resultate erwirtschaftet werden, dass es sowieso egal ist, was die \u201eda oben\u201c sagen und – was immer man tut oder nicht tut – es sowieso keine wirklichen Konsequenzen gibt, dann wird ein aktives Change-Management schwierig werden. Um diese Glaubenss\u00e4tze wirksam zu ver\u00e4ndern, setzt man die oben beschriebene Metastrategie ein (Transparenz, Konsequenz, Mitwirkung) und es ist wesentlich, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte Versprechen machen \u2013 und auf jeden Fall halten. In der Folge wird sich mit der Zeit das Glaubenssystem ver\u00e4ndern. Man wird glauben, dass sowieso etwas geschieht, wenn \u201edie da oben\u201c etwas ank\u00fcndigen, dass es Konsequenzen gibt und es sich lohnt, mitzuwirken und mitzugehen. Erst dann gelingt Change im System Ihres Unternehmens tats\u00e4chlich und nachhaltig.<\/p>\n

        Zusammenfassung und ein Experiment wagen<\/h3>\n

        Die aus unserer Praxis der Ver\u00e4nderungsbegleitung wichtigsten Prinzipien sind Ihnen nun bekannt. Wenn Sie stets beachten, dass Sie es im Unternehmen i.d.R. mit Menschen zu tun haben, die selbst dem Bed\u00fcrfnis nachgehen, sinnerf\u00fcllt ihre Arbeit zu verrichten und im Grunde genommen \u2013 wenn man sie l\u00e4sst \u2013 auch ihren Anteil zum Gro\u00dfen und Ganzen im Unternehmen beitragen m\u00f6chten, dann werden Sie sicher ein erfolgreicher \u201eChange-Manager\u201c. Und noch ein Tipp f\u00fcr ein kleines (Selbst-) Experiment am Schluss: Selbst dann, wenn Ihre Kollegen und Mitarbeiter anders zu sein scheinen als im vorherigen Satz beschrieben, dann probieren Sie einfach einmal aus \u2013 nur f\u00fcr eine gewisse Zeit \u2013 anzunehmen, Ihre Mitarbeiter w\u00e4ren so und verhalten Sie sich selbst entsprechend. Seien Sie gespannt auf die bei diesem \u201eExperiment\u201c gewonnenen Erkenntnisse!<\/p>\n

        Autoren:\u00a0 Dipl. Vw. Pia Drauschke,<\/strong> Dr. med. Stefan Drauschke, Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht, <\/strong>Heidelberg: medhochzwei; erschienen in: Klinik \u25aa Wissen \u25aa Managen 02\/14, Berlin: Thieme & Frohberg, Seite 30-33.<\/i><\/p>\n

        \u00dcber die Autoren:<\/h3>\n

        \"PiaDipl. Vw. Pia Drauschke, <\/strong>Aufsichtsratsvorsitzende NextHealth GmbH<\/p>\n

        Dr. med. Stefan Drauschke, <\/strong>Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer NextHealth GmbH<\/p>\n

        Seit mehr als 20 Jahren haben Pia Drauschke und Stefan Drauschke als F\u00fchrungskr\u00e4fte bzw. Unternehmer im Gesundheitswesen gewirkt, bevor sie gemeinsam mit Nina Schade die NextHealth ins Leben gerufen haben.<\/p>\n

        Weitere Informationen \u00fcber Dr. med. Stefan Drauschke<\/a><\/p>\n

        \"Prof_Albrecht\"Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht<\/strong> ist Medizinischer Vorstand des Universit\u00e4tsklinikums Carl Gustav Carus Dresden und Vorsitzender des Verbands Universit\u00e4tsklinika Deutschlands. Gemeinsam arbeiten die drei Autoren an einem Handbuch \u201eChange Management und F\u00fchrung im Gesundheitswesen\u201c (ISBN: 978-3-86216-136-2), das im Winter 2016 im medhochzwei Verlag erscheinen wird.<\/p>\n

        Bereits erschienen ist der Band \u201eF\u00fchren im Wandel- Die besten Kolumnen \u00fcber Kommunikation, F\u00fchrung und Changemanagement\u201c,ISBN : 978-3-86216-135-5 von Pia Drauschke und Stefan Drauschke.<\/p>\n