{"id":2622,"date":"2015-12-16T07:31:07","date_gmt":"2015-12-16T05:31:07","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2622"},"modified":"2017-08-03T15:35:46","modified_gmt":"2017-08-03T13:35:46","slug":"acht-haeufige-fehler-bei-changeprojekten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/acht-haeufige-fehler-bei-changeprojekten\/","title":{"rendered":"Acht h\u00e4ufige Fehler bei Changeprojekten"},"content":{"rendered":"

Unternehmen begehen beim Planen und Managen von Projekten, die auch ihre Kultur ver\u00e4ndern (sollen) immer wieder dieselben Fehler \u2013 mit folgenschweren Konsequenzen. Einige Praxistipps, die Ihnen helfen, die Projektziele zu erreichen<\/strong><\/p>\n

Fehler 1: Der angestrebte Change wird vor dem Projektstart nicht sauber analysiert.<\/h3>\n

\u201eWir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu\u2026.\u201c. Oder: \u201eWir f\u00fchren doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten.\u201c Solche Aussagen h\u00f6rt man oft von Managern oder Unternehmern, wenn sie planen, Teile eines Betriebs umzustrukturieren oder neue Technologien einzuf\u00fchren.<\/p>\n

Das hei\u00dft: Ihnen ist nicht ausreichend bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt; au\u00dferdem, dass sich beim Einf\u00fchren neuer Technologien und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und -beziehungen der Mitarbeiter \u00e4ndern. Zumindest \u00e4ndern sich die Arbeitsabl\u00e4ufe.<\/p>\n

Entsprechend \u00fcberrascht sind die Verantwortlichen, wenn sich nach dem Verk\u00fcnden der geplanten Ver\u00e4nderungen oder im Projektverlauf bei den Betroffenen Widerstand regt.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Analysieren Sie vor Projektbeginn genau, welche Auswirkungen geplanten Ver\u00e4nderungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben und welche Einstellungs- und Verhaltensver\u00e4nderungen diese von ihnen erfordern.<\/p>\n

Fehler 2: Die Notwendigkeit des Change und seine Ziele werden unzureichend kommuniziert.<\/h3>\n

\u201eWir m\u00fcssen kundenorientierter werden\u201c, \u201eeffizienter arbeiten\u201c, \u201eschneller auf Marktver\u00e4nderungen reagieren\u201c und dies, \u201eweil der Wettbewerb h\u00e4rter geworden ist\u201c oder \u201edie Kundenanforderungen sich gewandelt haben\u201c. So oder so \u00e4hnlich werden branchen\u00fcbergreifend die meisten Ver\u00e4nderungsprojekte begr\u00fcndet.<\/p>\n

Entsprechend wenig \u00fcberzeugend und motivierend sind aus Mitarbeitersicht diese Begr\u00fcndungen \u2013 speziell dann, wenn mit denselben Argumenten schon fr\u00fchere Change-Projekte legitimiert wurden. Die Folge: Die Mitarbeiter sind nicht oder nur bedingt zu einer Einstellungs- und\/oder Verhaltens\u00e4nderung bereit.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Begr\u00fcnden Sie die Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung m\u00f6glichst bildhaft und konkret. Beispielsweise, indem Sie plastisch beschreiben, wie sich durch das Internet das Informations-, Kommunikations- und Kaufentscheidungsverhalten Ihrer Kunden ge\u00e4ndert hat. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern zudem nicht nur, welchen Nutzen die Ver\u00e4nderung f\u00fcr das Unternehmen und seine Kunden hat, sondern auch f\u00fcr sie selbst und ihr Team. Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Ver\u00e4nderung auch als pers\u00f6nlichen Gewinn erfahren, identifizieren sie sich mit ihr.<\/p>\n

Fehler 3: Den Mitarbeitern wird das Gef\u00fchl vermittelt \u201eBisher war alles schlecht\u201c.<\/h3>\n

Speziell wenn ein Unternehmen unter einem hohen Ver\u00e4nderungsdruck steht, wird den Mitarbeiter in der Change-Kommunikation oft der Eindruck vermittelt: \u201eAus Sicht der Unternehmensleitung war bisher alles schlecht.\u201c Und: \u201eAlles soll \u00fcber den Haufen geworfen werden\u201c.<\/p>\n

Das erzeugt bei ihnen das Gef\u00fchl: \u201eUnsere bisherige Leistung wird nicht (mehr) gew\u00fcrdigt\u201c. Und: \u201eDas ist k\u00fcnftig nicht mehr das Unternehmen, das ich sch\u00e4tze.\u201c Die Mitarbeiter gehen also emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber und identifizieren sich weniger mit ihm und seinen Zielen. Entsprechend gering ist ihre Bereitschaft, sich f\u00fcr das Erreichen der Projektziele zu engagieren.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Heben Sie bei der Change-Kommunikation<\/a> auch die positiven Aspekte der aktuellen Kultur hervor: \u201eDas k\u00f6nnen wir bereits gut und sollten wir auf alle F\u00e4lle bewahren.\u201c<\/p>\n

Fehler 4: Das Projekt wird nachl\u00e4ssig geplant.<\/h3>\n

Oft stellt man bei Ver\u00e4nderungsprojekten fest: Das Unternehmen investierte zu wenig Zeit und Energie in dessen Planung. Zum Beispiel, weil die Verantwortlichen das Gef\u00fchl hatten: \u201eWir m\u00fcssen endlich in die G\u00e4nge kommen\u201c.<\/p>\n

Die Folge: Das Projekt ist nicht sauber aufgesetzt, denn vieles wurde bei der Planung nicht be- und durchdacht. Deshalb sind zum Beispiel die Zust\u00e4ndigkeiten unklar und die Entscheidungswege f\u00fcr die Beteiligten intransparent. Zudem sind die Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Die Folgen hiervon sind viele Doppel- und Nacharbeiten sowie eine ineffiziente Ressourcen-Nutzung. Also explodieren die Kosten und Zeitpl\u00e4ne werden nicht eingehalten.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Bauen Sie in das Projektdesign Reflexionsschleifen ein, bei denen analysiert wird: \u201eBefinden wir uns noch auf dem rechten Weg oder m\u00fcssen wir das Vorgehen \u00e4ndern?\u201c<\/p>\n

Fehler 5: Die Mitarbeiter erfahren zu wenig Unterst\u00fctzung.<\/h3>\n

Jeder Mitarbeiter entwickelt mit der Zeit Routinen, wie er gewisse Aufgaben angeht und bew\u00e4ltigt. Diese vermitteln ihm Sicherheit, denn sie haben sich in der Vergangenheit bew\u00e4hrt.<\/p>\n

Diese Routinen werden bei Change-Projekten oft obsolet. Das hei\u00dft: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt und seine Leistung sinkt. Denn er bewegt sich sozusagen solange auf schwankendem Boden, bis er neue Routinen entwickelt hat. Entsprechend schnell fallen Mitarbeiter in dieser \u00dcbergangszeit in ihre alten, gewohnten Verhaltensmuster zur\u00fcck.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Machen Sie sich bewusst, wie lange es bei Ihnen selbst dauert, Denk- und Verhaltensgewohnheiten durch neue zu ersetzen. Reagieren Sie entsprechend gelassen, wenn es Ihren Mitarbeitern nicht auf Anhieb gelingt, das gew\u00fcnschte Verhalten zu zeigen. Sprechen Sie mit ihnen dar\u00fcber, wie Sie sie unterst\u00fctzen k\u00f6nnen. Und f\u00fchren Sie diese Mitarbeitergespr\u00e4che nicht zwischen T\u00fcr und Angel. Nehmen Sie sich ausreichend Zeit hierf\u00fcr.<\/p>\n

Fehler 6: Konflikte werden negiert und unter den Tisch gekehrt.<\/h3>\n

Betreibt ein Unternehmen \u201eBusiness as usual\u201c, l\u00e4uft meist alles wie geschmiert. Anders ist es, wenn es einen Ver\u00e4nderungsprozess durchl\u00e4uft. Dann ist stets Sand im Getriebe \u2013 zum Beispiel, weil Mitarbeitern die n\u00f6tige Kompetenz fehlt. Oder weil Zust\u00e4ndigkeiten neu geregelt und die Zusammenarbeit neu definiert werden m\u00fcssen. Entsprechend hoch ist das Konfliktpotenzial.<\/p>\n

Deshalb sollte bei Change-Projekten im Betriebsalltag ausreichend Raum bestehen, um Konflikte anzusprechen und zu bearbeiten. Sonst erwachsen hieraus Widerst\u00e4nde. Das hei\u00dft: Die Zahl der Zweifler steigt, ehemalige Projekt-Bef\u00fcrworter ziehen sich resigniert zur\u00fcck.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Suchen Sie immer wieder das Gespr\u00e4ch mit Ihren Mitarbeitern dar\u00fcber, wo es in der allt\u00e4glichen (Zusammen-)Arbeit noch hakt. Und praktizieren Sie eine Politik der \u201eoffenen T\u00fcr\u201c \u2013 das hei\u00dft, seien Sie f\u00fcr Ihre Mitarbeiter ansprechbar.<\/p>\n

Fehler 7: Zielabweichungen werden zu sp\u00e4t erkannt und korrigiert.<\/h3>\n

Analysiert man gescheiterte Projekte, dann zeigt sich meist: Viele Mitglieder der Organisation sp\u00fcrten fr\u00fch: \u201eHier l\u00e4uft etwas schief\u201c. Doch Konsequenzen wurden hieraus nicht gezogen. Vielmehr wurstelten alle Beteiligten weiter so vor sich hin, als sei alles im Lot.<\/p>\n

Ein h\u00e4ufiger Grund hierf\u00fcr: Die Mitarbeiter haben Angst, dass sie, wenn sie auf \u201eProbleme\u201c hinweisen, als \u201eBedenkentr\u00e4ger\u201c abgestempelt werden. Zudem werden in vielen Unternehmen die Projektpl\u00e4ne (und Projektmanagement-Standards) als \u201eheilige K\u00fche\u201c betrachtet, die man nicht schlachten darf. Und ein Abweichen von ihnen wird als ein Scheitern bewertet.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Pl\u00e4ne und definierte Standards sind nur Hilfsmittel. \u00dcberpr\u00fcfen Sie diese deshalb regelm\u00e4\u00dfig und modifizieren Sie sie bei Bedarf.<\/p>\n

Fehler 8: Teilerfolge werden nicht kommuniziert und \u201egefeiert\u201c.<\/h3>\n

Neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln Mitarbeiter nicht von heute auf morgen. Noch mehr Zeit vergeht, bis sich die Kultur eines Unternehmens erkennbar wandelt \u2013 und zum Beispiel aus einem \u201eBeamten-Apparat\u201c ein \u201ekundenorientierter Dienstleister\u201c wird.<\/p>\n

Weil solche Prozesse sich so langsam vollziehen, haben die Beteiligten zuweilen das Gef\u00fchl: \u201eEs bewegt sich nichts. Wir kommen nicht voran.\u201c Auch deshalb ist ein Projekt-Monitoring wichtig, damit auch kleine Fortschritte wahrgenommen, dokumentiert und gew\u00fcrdigt werden k\u00f6nnen. Denn dies sorgt daf\u00fcr, dass die Beteiligten nicht resignieren, sondern weiter mutig voranschreiten.<\/p>\n

Tipp:<\/strong> Feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern das Erreichen von Meilensteinen auf dem Weg zum gro\u00dfen Ziel. Und ziehen Sie, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, auch mal die Spendier-Hosen an. Denn nichts motiviert Mitarbeiter so sehr, mit ihrem Bem\u00fchen fortzufahren, wie die Erfahrung: Mein Engagement wird wahrgenommen, anerkannt und honoriert.<\/p>\n

\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n

Frank Linde<\/strong> und Michael Reichl<\/strong> sind die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der im-prove coaching und training GmbH, Lingen (Ems), die (Dienstleistungs-)Unternehmen und KMU sowie ihre Mitarbeiter bei Changeprojekten unterst\u00fctzt und Change-Berater ausbildet.<\/p>\n