{"id":2707,"date":"2016-02-04T07:19:48","date_gmt":"2016-02-04T05:19:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2707"},"modified":"2017-01-22T09:08:57","modified_gmt":"2017-01-22T07:08:57","slug":"die-unternehmensnachfolge-erfolgreich-gestalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-unternehmensnachfolge-erfolgreich-gestalten\/","title":{"rendered":"Die Unternehmensnachfolge erfolgreich gestalten"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>In der \u00dcbernahmephase von Unternehmen arbeiten oft dessen bisheriger und k\u00fcnftiger (alleiniger) Inhaber Seite an Seite. Das ist beide meist eine schwierige Zeit \u2013 denn in ihr m\u00fcssen sie ihre Rolle im Unternehmen neu definieren und finden. Sie m\u00fcssen zudem viele Entscheidungen gemeinsam treffen, obwohl sie aufgrund ihrer Biografie und Lebenssituation oft unterschiedliche Einsch\u00e4tzungen und Bed\u00fcrfnisse haben.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Frank R\u00fcbner, Inhaber eines Ingenieurb\u00fcros, dachte voller Zuversicht: Endlich habe ich den passenden Nachfolger gefunden. Denn der junge Ingenieur, den er zu seinem Nachfolger erkoren hatte, arbeitete bereits seit Jahren als Projektleiter f\u00fcr sein B\u00fcro \u2013 zu seiner vollsten Zufriedenheit. Und er \u00e4u\u00dferte in Gespr\u00e4chen mit ihm, dass er gerne Unternehmer werden und das Ingenieurb\u00fcro erwerben w\u00fcrde.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend schnell war das Vertragswerk unter Dach und Fach, das vorsah: Der Ingenieur f\u00fchrt fortan das B\u00fcro als zweiter Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer mit R\u00fcbner und \u00fcbernimmt dieses in drei Jahren ganz. Doch kaum war die Tinte auf dem Vertragswerk trocken, h\u00e4uften sich die Schwierigkeiten. Denn pl\u00f6tzlich stellte der Ingenieur als Mitgesellschafter des B\u00fcros vieles in Frage, was R\u00fcbner bisher heilig beziehungsweise wichtig war \u2013 mit der Konsequenz, dass sich die Konflikte h\u00e4uften und sie nach einem halben Jahr entschieden: Wir gehen k\u00fcnftig getrennte Wege, denn noch 2,5 Jahre h\u00e4lt es keiner von uns aus, das Gesch\u00e4ft gemeinsam zu f\u00fchren. F\u00fcr R\u00fcbner bedeutet dies: Er musste sich erneut auf die Suche nach einem Nachfolger begeben.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c4hnlich war es bei Klaus Decker, einem der beiden Inhaber eines metallverarbeitenden Betriebs. Nach langer Suche war auch er felsenfest \u00fcberzeugt: Endlich habe ich einen Nachfolger gefunden, die meine Firmenanteile \u00fcbernehmen kann \u2013 aufgrund seiner fachlichen Kompetenz und weil seine Pers\u00f6nlichkeit zu meinem Partner passt. Also setzen sich die drei zusammen und vereinbarten, der Metallbauer arbeitet zun\u00e4chst zwei Jahre angestellt in der Firma mit \u2013 unter anderem um eine Beziehung zu den wichtigsten Kunden aufzubauen. Und danach \u00fcbernimmt er die Gesellschaftsanteile von Decker und dieser scheidet aus dem Unternehmen aus.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch nach einem halben Jahr war diese Planungen Schall und Rauch. Denn in der allt\u00e4glichen Zusammenarbeit zeigte sich: Deckers Partner und der Neue k\u00f6nnen nicht miteinander; sie haben unterschiedliche Arbeitsstile. Au\u00dferdem findet der Metallbauer keinen Draht zu den bisher von Decker betreuten Kunden \u2013 zumeist inhabergef\u00fchrten, mittelst\u00e4ndischen Betrieben. Deshalb sagte Deckers Partner irgendwann zu ihm: Diesen Mann akzeptiere ich nicht als Partner, denn nach deinem Ausscheiden muss mit ihm zusammenarbeiten. Also musste er gehen. Und Deckers Plan, in zwei Jahren in den Ruhestand zu gehen und diesen relaxt in Mallorca zu verbringen? Er war obsolet. Denn er hatte niemanden, an den er seine Kanzleianteile verkaufen konnte. Deshalb fehlte ihm auch das Geld, um wie erhofft eine Finca auf der Mittelmeer-Insel zu erwerben.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Viele Tr\u00e4ume und Wunschvorstellungen platzen<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00c4hnliche Prozesse beobachtet man oft, wenn es um die Unternehmensnachfolge geht. Dann sieht man viele Tr\u00e4ume und Wunschvorstellungen platzen \u2013 zuweilen weil die Unternehmer sich nicht rechtzeitig mit dem Thema Nachfolgeregelung befassen. Dies geschieht jedoch immer seltener. Denn in den letzten Jahren setzte sich in Unternehmerkreisen auch aufgrund der Berichterstattung der Medien dar\u00fcber, wie viele Unternehmer keinen Nachfolger finden, zunehmend die Erkenntnis durch: Dieser Schritt muss von langer Hand geplant werden \u2013 insbesondere dann, wenn<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>der Nachfolger nicht der eigene Sohn oder die eigene Tochter, sondern ein \u201eFremder\u201c ist und<\/li>\n<li>der Betrieb nicht mangels Alternative \u201everschenkt\u201c, sondern zu einem angemessenen Preis verkauft werden soll.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb machen sich viele Unternehmer zu Recht bereits, wenn die ersten grauen Haare ihre Schl\u00e4fen zieren, erste Gedanken dar\u00fcber:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Was passiert mit meinem Unternehmen, wenn ich in absehbarer Zeit ausscheiden m\u00f6chte? Und:<\/li>\n<li>Wer k\u00f6nnte dann mein Nachfolger sein?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies gilt insbesondere f\u00fcr die Inhaber von Unternehmen, die au\u00dfer von ihrer fachlichen Expertise prim\u00e4r von der Vertrauensbeziehung leben, die sie \u00fcber viele Jahre zu ihrer Stammklientel aufgebaut haben. Denn sie k\u00f6nnen ihren Kunden nicht heute verk\u00fcnden, dass das Unternehmen ab morgen einen neuen Inhaber hat und die Kunden somit einen neuen zentralen Ansprechpartner haben. Vielmehr muss der Nachfolger in einem l\u00e4ngeren Prozess zun\u00e4chst mit dem Gesch\u00e4ft des Unternehmens und den Besonderheiten seiner Klientel vertraut gemacht sowie bei den Kunden eingef\u00fchrt werden. Sonst ist die Gefahr gro\u00df, dass diese dem Unternehmen den R\u00fccken kehren und just das verloren geht, was weitgehend dessen Wert ausmacht: die gewachsenen Beziehungen zu den Kunden.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Unterschiedliche Perspektiven bewirken Konflikte<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb ist es bei besagten Unternehmen meist n\u00f6tig, dass dessen bisheriger und k\u00fcnftiger Inhaber, nachdem die Unternehmensnachfolge vertraglich beziehungsweise notariell geregelt ist, noch eine l\u00e4ngere Zeit zusammenarbeiten und gemeinsam das Unternehmen f\u00fchren, bevor der \u00dcbernahmeprozess vollzogen ist. Dieser Prozess erstreckt sich oft \u00fcber zwei, drei Jahre und ist in der Regel f\u00fcr alle Beteiligten keine leichte Zeit \u2013 selbst wenn sie den Vertragsabschluss noch mit einem Glas Champagner und freudestrahlenden Augen begossen. Denn in ihr prallen in der Regel nicht nur zwei Generationen, sondern auch zwei unterschiedliche Perspektiven aufeinander: W\u00e4hrend der scheidende Inhaber prim\u00e4r daran denkt, wie der \u00dcbergabeprozess \u2013 also die n\u00e4chsten zwei, drei Jahre \u2013 gestaltet werden, stehen f\u00fcr den k\u00fcnftigen (alleinigen) Inhaber die Fragen zentral:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wohin soll sich das Unternehmen mittel- und langfristig entwickeln? Und:<\/li>\n<li>Was ist n\u00f6tig, damit das Unternehmen auch nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers erfolgreich im Markt agiert (und ich meine finanziellen Verpflichtungen, die ich mit dem Kauf des Unternehmens einging, erf\u00fcllen kann)?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen resultieren auch unterschiedliche Priorit\u00e4tensetzungen im Arbeitsalltag, woraus in der Zusammenarbeit h\u00e4ufig Konflikte resultieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hinzu kommt: Alle Beteiligten m\u00fcssen, wenn der \u00dcbergabeprozess eingel\u00e4utet wird, sich selbst und ihre Rolle neu definieren. So muss zum Beispiel der bisherige Inhaber, der es gewohnt ist, allein Entscheidungen zu treffen, den neuen Mit-Inhaber und k\u00fcnftigen alleinigen Inhaber fortan nicht nur in seine Entscheidungsprozesse einbeziehen, sondern diesem auch sukzessiv die (alleinigen) Entscheidungsbefugnisse \u00fcbertragen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Konflikte verursachen emotionale Wunden<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dies f\u00e4llt vielen gestandenen Unternehmern schwer \u2013 selbst wenn sie guten Willens sind. Denn sie sind mit dem Unternehmen, das sie oft \u00fcber Jahrzehnte aufgebaut haben, emotional eng verbunden. Au\u00dferdem haben sie als gestandene Unternehmer nicht nur ihren eigenen Stil, Probleme und Herausforderungen anzugehen und zu l\u00f6sen, entwickelt, sie haben aufgrund ihrer Erfahrungen meist auch eine sehr dezidierte Meinung dar\u00fcber, was beim F\u00fchren des Unternehmens, beim Umgang mit seinen Kunden usw. zu beachten ist. Der k\u00fcnftige Inhaber hingegen ist \u2013 sofern er nicht zuvor bereits Unternehmer war \u2013 in ihren Augen noch ein unternehmerisches Greenhorn, das<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>das Unternehmen sowie seinen Markt und seine Klientel noch nicht kennt,<\/li>\n<li>sich in der Rolle des Unternehmers erst noch einfinden muss und<\/li>\n<li>noch lernen muss, was geht und nicht geht.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Grundeinstellung pr\u00e4gt oft unbewusst und unbeabsichtigt ihre Kommunikation mit dem k\u00fcnftigen Inhaber, was unweigerlich zu Konflikten f\u00fchrt \u2013 insbesondere dann, wenn der bisherige Inhaber, real oder in der subjektiven Wahrnehmung des k\u00fcnftigen Inhabers, sich entsprechend auch gegen\u00fcber Mitarbeitern und Kunden \u00e4u\u00dfert und so dessen Autorit\u00e4t untergr\u00e4bt. Schleichen sich solche Kommunikationsmuster in den Umgang der Beteiligten ein, dann ist der \u00dcbergabeprozess meist nicht mehr zu steuern, mit der Konsequenz, dass die geplante \u00dcbergabe entweder ganz scheitert oder im Laufe des \u00dcbergabeprozesses ein gro\u00dfer Teil des Unternehmenswerts vernichtet wird.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Neutraler Berater als Moderator und Wegbegleiter<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb empfiehlt es sich, zu diesem Prozess einen neutralen, externen Berater hinzuziehen, der den \u00dcbergabeprozess begleitet und mit den Beteiligten die verschiedenen Aspekte bearbeitet, die mit jedem Nachfolgeprozess verbunden sind \u2013 hierzu z\u00e4hlen unter anderem:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>psychologische Aspekte<\/em> \u2013 zum Beispiel: Welche Erwartungen habe ich als \u201eneuer\u201c beziehungsweise \u201escheidender\u201c Gesellschafter an das Verhalten des jeweils anderen? Was ist mir als Person in dem \u00dcbergabeprozess wichtig?<\/li>\n<li><em>unternehmerische Aspekte<\/em> \u2013 zum Beispiel: Inwieweit \u00e4ndert sich durch die (beabsichtigte) \u00dcbergabe die Kultur des Unternehmens, seine Marktposition? Was ist aus meiner Warte als neuer beziehungsweise scheidender Gesellschafter f\u00fcr eine erfolgreiche Unternehmens\u00fcbergabe wichtig?<\/li>\n<li><em>kommunikativen Aspekte<\/em> \u2013 zum Beispiel: Wie kommunizieren wir als neuer sowie scheidender Gesellschafter im \u00dcbergabeprozess miteinander? Wie treffen wir Entscheidungen und kommunizieren wir sie? Wie und wann informieren wir die Mitarbeiter, Kunden und sonstigen Stakeholder \u00fcber die geplante \u00dcbergabe?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">\u00dcber viele der vorgenannten Fragen wird in geplanten \u00dcbergabeprozessen keine explizite Verst\u00e4ndigung erzielt. Vielmehr wursteln die Beteiligten \u2013 auch weil die \u00dcbergabe f\u00fcr sie Neuland ist \u2013 gem\u00e4\u00df der Devise \u201eIrgendwie wird es schon klappen\u201c so vor sich hin, bis auf beiden Seiten bereits emotionale Wunden entstanden sind, die nicht nur schmerzen, sondern auch eine zielorientierte Zusammenarbeit erschweren. Erst wenn die Situation sich bereits krisenhaft zugespitzt hat, suchen die Beteiligten \u2013 sozusagen als letzten Notnagel \u2013 oft eine externe Unterst\u00fctzung, mit der Intention, den \u00dcbergabeprozess wieder in ein ruhiges Fahrwasser zu f\u00fchren und sicherzustellen, dass er gelingt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Den Prozess in ein ruhiges Fahrwasser f\u00fchren<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine solche Beratung gliedert sich meist in vier Phasen.<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Analysephase:<\/em> Der Berater interviewt in 4-Augen-Gespr\u00e4chen alle Beteiligten \u2013 also zum Beispiel den neuen und den scheidenden Gesellschafter (sowie bei Partnerunternehmen die verbleibenden Partner). Er ermittelt deren offene und verdeckte W\u00fcnsche sowie Bef\u00fcrchtungen. Er kl\u00e4rt den Konfliktstatus und bereitet die Beteiligten auf die Kl\u00e4rung vor. Dabei f\u00f6rdert er auch einen Perspektivenwechsel und ber\u00e4t alle Seiten mit Weitblick, damit es in der Kl\u00e4rungsphase \u201eGewinner\u201c geben kann. In extrem zugespitzten Situationen kann ein Ergebnis der Analyse auch die Einsch\u00e4tzung sein: Eine erfolgreiche Unternehmens\u00fcbergabe ist nicht mehr m\u00f6glich und eine Trennung ist der beste Weg f\u00fcr die Beteiligten. In diesem Fall bereitet der Berater die Beteiligten auf ein Kl\u00e4rungsgespr\u00e4ch vor, das auf eine w\u00fcrdige Trennung auf Augenh\u00f6he abzielt.<\/li>\n<li><em>Kl\u00e4rungsphase:<\/em> In dieser Phase f\u00fchrt der Berater die Beteiligten zum Beispiel in einem eint\u00e4gigen Workshop zusammen. Er kl\u00e4rt mit ihnen die entstandenen Konflikte und Missverst\u00e4ndnisse und schafft den erforderlichen Raum, dass alle Beteiligten ihre wechselseitigen Erwartungen \u00e4u\u00dfern. Gemeinsam erarbeiten sie, was die zentralen Erfolgsfaktoren einer Unternehmens\u00fcbergabe sind und Regeln f\u00fcr den Umgang miteinander, und erzielen ein Commitment hier\u00fcber. Zudem verst\u00e4ndigen sie sich auf die zentralen Eckpfeiler der Nachfolge- und \u00dcbergabestrategie.<\/li>\n<li><em>Planungsphase:<\/em> In dieser Phase plant der Berater mit den Gesellschaftern die Details f\u00fcr das Umsetzen der Strategie. Er verst\u00e4ndigt sich mit ihnen \u00fcber die betrieblich notwendigen Ver\u00e4nderungen und entwirft mit ihnen einen Ma\u00dfnahmen- und Umsetzungsplan. Au\u00dferdem erstellt er mit ihnen einen Kommunikationsplan, wie und wann die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und sonstigen Stakeholder wie zum Beispiel Banken \u00fcber die geplanten Ver\u00e4nderungen informiert werden.<\/li>\n<li><em>Umsetzungsphase:<\/em> In dieser Phase begleitet der Berater die aktuellen und k\u00fcnftigen Inhaber zum Beispiel mit Coachings beim Umsetzen der einzelnen Ma\u00dfnahmen. Au\u00dferdem schafft er den erforderlichen Rahmen, dass sich die Stakeholder regelm\u00e4\u00dfig wechselseitig Feedback geben und gegebenenfalls Strategieanpassungen und Verhaltensver\u00e4nderungen vornehmen. Die Umsetzungsphase endet mit einer Evaluation des \u00dcbergabeprozesses durch alle Beteiligten. Oft erfolgt in dieser Phase auch ein individuelles F\u00fchrungscoaching f\u00fcr den \u201eneuen\u201c Chef sowie ein Coaching des alten Chefs, das ihn im Prozess, \u201esein\u201c Unternehmen loszulassen und sich zunehmend zur\u00fcck zu nehmen, unterst\u00fctzt.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Durch ein solches Vorgehen lassen sich die meisten Nachfolgeprozesse, bei denen bereits emotionale Verletzungen entstanden sind, noch in ein ruhiges Fahrwasser f\u00fchren, so dass der \u00dcbergabeprozess gelingt \u2013 auch weil der Berater sozusagen eine Plattform schafft, um auch heikle Themen, die mit Emotionen behaftet sind, so zu besprechen, dass f\u00fcr beide Seiten akzeptable und somit tragf\u00e4hige L\u00f6sungen erarbeitet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Sich fr\u00fchzeitig professionelle Unterst\u00fctzung sichern<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Viel sinnvoller w\u00e4re es aber, unmittelbar nachdem oder sogar noch bevor die Unternehmens\u00fcbergabe vertraglich geregelt wird, einen Nachfolgeberater zu engagieren. Denn im \u00dcbergabeprozess m\u00fcssen sowohl der bisherige als auch der k\u00fcnftige Inhaber sich und ihre Rolle neu definieren und finden. Au\u00dferdem m\u00fcssen die Akteure gemeinsam viele Herausforderungen meistern, bez\u00fcglich deren L\u00f6sung sie aufgrund ihrer Biografie und der Lebensphase, in der sie sich befinden, oft unterschiedliche Einsch\u00e4tzungen, Erwartungen und Bed\u00fcrfnisse haben. Deshalb sind Konflikte beziehungsweise Interessengegens\u00e4tze, aus denen Konflikte resultieren, nahezu unumg\u00e4nglich. Darum ist eine professionelle Prozessbegleitung fast unverzichtbar, wenn der \u00dcbergabeprozess ohne bleibende emotionale Wunden und ohne eine Vernichtung eines gro\u00dfen Teils des Unternehmenswerts gemeistert werden soll.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber den Autor:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-659\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg\" alt=\"Klaus Kissel\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kissel-Klaus-Farbe-Neu-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Klaus Kissel<\/strong> ist einer der beiden Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des ifsm Institut f\u00fcr Sales &amp; Managementberatung, Urbar bei Koblenz, das unter anderem Unternehmen im Prozess der Nachfolgeregelung unterst\u00fctzt und begleitet. Er ist u.a. Autor des Buchs \u201eDas Prinzip der minimalen F\u00fchrung\u201c.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-unternehmensnachfolge-erfolgreich-gestalten%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-unternehmensnachfolge-erfolgreich-gestalten%2F&text=Die%20Unternehmensnachfolge%20erfolgreich%20gestalten\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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