Um Antworten auf diese Fragen zu finden und den Mystizismus auf reale Beine zu stellen, blenden wir zuerst 11 Jahre zur\u00fcck. Die Wirtschaft war damals gepr\u00e4gt durch:<\/p>\n
- \n
- Erzeugte Features und Produkte, die nie zum Einsatz kamen (Studien haben ~60% nicht verwendete Funktionalit\u00e4t aufgezeigt!)<\/li>\n
- Erzeugte Features und Produkte, die nicht den geplanten Nutzen brachten<\/li>\n
- Fehlerhafte Produkte<\/li>\n
- Sich st\u00e4ndig \u00e4ndernde Situationen und Rahmenbedingungen<\/li>\n
- Zu lange Lieferzeiten und st\u00e4ndige Lieferverz\u00f6gerungen<\/li>\n
- Kostenexplosionen<\/li>\n<\/ul>\n
17 Vertreter der \u201eleicht gewichteten Ans\u00e4tze\u201c trafen sich 2001 und plauderten \u00fcber L\u00f6sungsszenarien zu diesen wenig zufriedenstellenden Ergebnissen. Die \u00dcberzeugung \u00fcber sinnvolle Alternativen m\u00fcndete in der agilen Allianz mit folgenden Grunds\u00e4tzen:<\/p>\n
\n\n
\n Menschen und Beziehungen<\/td>\n statt<\/td>\n Prozesse und Werkzeuge<\/td>\n<\/tr>\n \n Funktionierende Software<\/td>\n statt<\/td>\n Umfangreiche Dokumentation<\/td>\n<\/tr>\n \n Mitwirkung von Kunden<\/td>\n statt<\/td>\n Vertragsverhandlungen<\/td>\n<\/tr>\n \n Einstellen auf Ver\u00e4nderungen<\/td>\n statt<\/td>\n Sture Planabarbeitung<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n Die Aussagen sind dann wie beabsichtigt angekommen, wenn beide Teile der Aussagen je Zeile als wichtig erachtet werden, aber die Ziele der linken Spalte \u00fcber diejenigen der rechten gestellt werden.<\/p>\n
Mit diesen Erkenntnissen wurde nahezu mit allen bekannten Wirtschaftsmustern gebrochen, denn mit den herk\u00f6mmlichen Vorgehensweisen und Methoden war eine Verbesserung nicht mehr machbar.<\/p>\n
Manchen sprechen bereits von Agilit\u00e4t, wenn lediglich Flexibilit\u00e4t in der Konfiguration angeboten wird und\/oder Module wahlweise eingesetzt werden k\u00f6nnen. Diese Einreihung zeugt von einer Fehlinterpretation der kennzeichnenden Begrifflichkeiten Sichtbarkeit und Flexibilit\u00e4t.<\/p>\n
Dabei handelt es sich bei Letzterem vielmehr um den Zugang zur Wahrnehmung und mentale bzw. abwicklungstechnische Einstellung zu Priorit\u00e4ten des Unternehmens.<\/p>\n
Um dies zu erreichen und auch der menschlichen Natur Rechnung zu tragen, werden andere Systematiken im Umgang mit Unsch\u00e4rfe und\/oder \u00c4nderungen der Anforderungen eingesetzt. Diese f\u00fchren letztendlich zu der Haltung, Detailentscheidungen erst so sp\u00e4t als m\u00f6glich einzuholen. Weil erst im Laufe der Entwicklung ausreichend brauchbare Erkenntnisse \u00fcber die gew\u00fcnschten Produktcharakteristika entstehen. Die hier dargestellte Vorgehensweise f\u00fchrt sogar zum Ansatz, \u00c4nderungen zu \u201eumarmen\u201c. Eine \u00e4u\u00dferst intensive Art eines Zeichens des Willkommens. Wer genauer hinsieht, wird den dahinter liegenden Grund nachvollziehen k\u00f6nnen. Denn diese Informationen machen sehr oft den wesentlichen Unterschied in deren Anwendung und damit am Markt aus.<\/p>\n
Um die gegenseitigen Ideen von Kunde und Entwickler \u201ebe-greif-barer\u201c zu gestalten, ist deswegen die st\u00e4ndige Einbindung der Kundenseite und deren Mitarbeit w\u00e4hrend der gesamten Erstellung absolut erforderlich.<\/p>\n
Die Wahrscheinlichkeit, Manifestationen gleich welcher Art herzustellen, welche nicht im gedachten Umfang genutzt werden oder gar g\u00e4nzlich in der Schublade verschwinden, ist dadurch stark reduziert. Alle beteiligten Teammitglieder identifizieren sich viel mehr mit den umgesetzten L\u00f6sungen.<\/p>\n
Wobei fr\u00fche, verl\u00e4ssliche Lieferm\u00f6glichkeiten fertiger einsatzf\u00e4higer Teilprodukte samt tats\u00e4chlichem Einsatz mit erwarteter Nutzenentfaltung angestrebt werden.<\/p>\n
Die Kombination aus dieser Sichtbarkeit \u2013 Mitarbeit \u2013 fr\u00fchem Einsatz erm\u00f6glicht durch die Auseinandersetzung samt breiter Akzeptanz der selektierten L\u00f6sungsvarianten oft Realisierungen h\u00f6herer Ordnung und damit erweitertem Nutzen. Wobei bei der Beschaffenheit statt Perfektion der \u201efit-for-purpose\u201c-Ansatz im Vordergrund steht. Damit ist nichts anderes gemeint, als genau das zu erstellen, was tats\u00e4chlich f\u00fcr den geplanten Einsatz gew\u00fcnscht und ben\u00f6tigt ist. Weder zu wenig noch zu viel (das sogenannte \u201eGold-plating\u201c).<\/p>\n
Erst die erfolgte Umsetzung dieser Haltung bringt uns dem beabsichtigen Denken der Agilit\u00e4t nahe.<\/p>\n
Aus diesem Generalansatz entstanden diverse unterschiedliche Auspr\u00e4gungen. Die einen konzentrierten sich auf agile Produktentwicklung, andere auf spezielle Entwicklungsmethoden f\u00fcr Software oder auf agiles Projektmanagement.<\/p>\n
Zu diesem B\u00fcndel gesellten sich noch weitere komplement\u00e4re Vorgangsweisen aus der Welt des hochproduktiven Arbeitens in Asien \u2013 der Lean-Welt.<\/p>\n
Unsere weiteren Detailbetrachtungen f\u00fchren wir anhand des Vorreitermodells f\u00fcr agiles Projektmanagement \u2013 AgilePM™ \u2013 durch. Weil sich AgilePM™ bei einem Klassifizierungsansatz \u00fcber eine Basisrubrik \u201eAgile Delivery and Engineering Practices\u201c und den darauf folgenden Bereichen \u201eAgile Team Management Practice\u201c sowie \u201eAgile Project Management Practices and Project Lifecycle\u201c bis hin zu \u201eCorporate and other Practices\u201c erstreckt.<\/p>\n
Extreme Programming als Vertreter der Basisrubrik findet insbesondere im Software-Engineering seinen Fokus und ist damit sehr spezifisch. Scrum als bekannteste Methode wird in der Produktentwicklung eingesetzt und wird dem Segment der \u201eAgile Team Management Practices\u201c zugeordnet. AgilePM™ passt f\u00fcr alle Aufgaben agiler Anwendungen und besonders denjenigen mit hoher Skalierbarkeit.<\/p>\n
Die Bandbreite des agilen Vorgehens reicht von der IT \u00fcber die Organisations-entwicklung, Forschung & Entwicklung & Innovation bis hin zum Bauwesen. Das Mitwirken des Kunden w\u00e4hrend des Entstehens und damit das schnelle Feedback sind in jedem dieser F\u00e4lle von enormen Vorteil. Gerade bei Aufgabenstellungen mit dem Hauptaugenmerk Kreativit\u00e4t unterst\u00fctzt ein systematischer L\u00f6sungsprozess die Effektivit\u00e4t der vorhandenen Mittel.<\/p>\n
Bei AgilePM™ gliedert sich dieser in die Phasen \u201ePre-Project\u201c<\/em><\/strong> (adressierte Aufgabe im Unternehmen), \u201eFeasibility\u201c<\/em><\/strong> (L\u00f6sungsansatz und Nutzen), \u201eFoundations\u201c<\/em><\/strong> (fundierte Ausgangsbasis f\u00fcr die Umsetzung), \u201eEvolutionary Development\u201c<\/em><\/strong> (iteratives und inkrementelles Entwickeln der L\u00f6sung), \u201eDeployment\u201c<\/em><\/strong> (Ausrollen und Integration in die Gesch\u00e4ftsabl\u00e4ufe) sowie \u201ePost-Project\u201c<\/em><\/strong> (Reflektieren und Messen der Ergebnisse). Wobei die Teile \u201eEvolutionary Development\u201c<\/em><\/strong> sowie \u201eDeployment\u201c<\/em><\/strong> mehrfach sequentiell als auch parallel platziert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
![\"Projektmanagement\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/02\/Strasser_Projektmanagement.png\")
<\/p>\nQuelle: Agile Project Management Handbook 2.0, DSDM Consortium<\/em><\/p>\n
Diese multiplen Architekturvarianten geben der zu realisierende Idee viel Raum und die erforderlichen Leitplanken.<\/p>\n
Begleitende Rollen sind:<\/h3>\n
- \n
- \u201eBusiness Sponsor\u201c <\/em><\/strong>(Eigent\u00fcmer des Business Case \u2013 strategische Ausrichtung \u2013 finanzielle Mittel \u2013 Eskalation)<\/li>\n
- \u201eBusiness Visionary\u201c<\/em><\/strong> (Kommunikator, Promotor, Entscheider \u00fcber Muss-Anforderungen)<\/li>\n
- \u201eTechnical Co-Ordinator\u201c<\/em><\/strong> (technische Richtlinien)<\/li>\n
- \u201eProject Manager\u201c<\/em><\/strong> (Koordination der \u00fcbergeordneten technischen und kaufm\u00e4nnischen Aspekte)<\/li>\n
- \u201eTeam Leader \u201c<\/em><\/strong> (Detailaspekte je Team)<\/li>\n
- \u201eBusiness Ambassador\u201c<\/em><\/strong> (Kundenvertreter im L\u00f6sungsteam)<\/li>\n
- \u201eBusiness Analyst<\/em><\/strong>\u201c (verbindet Unternehmen mit Umsetzung)<\/li>\n
- \u201eL\u00f6sungsentwickler\u201c<\/em><\/strong> (Entwickler der L\u00f6sung)<\/li>\n
- \u201eL\u00f6sungstester\u201c<\/em><\/strong> (Pr\u00fcfer)<\/li>\n
- \u201eBusiness Advisor\u201c<\/em><\/strong> (fallweise eingesetzte Fachspezialisten aus dem Unternehmen)<\/li>\n
- \u201eWorkshop Facilitator\u201c<\/em><\/strong> (f\u00fchrt fachlich unabh\u00e4ngig den Workshop-Prozess)<\/li>\n
- \u201eDSDM-Coach\u201c<\/em><\/strong> (Spezialist f\u00fcr die Methode)<\/li>\n<\/ol>\n
Die Rollen von 1 \u2013 4 werden der Gruppe \u201eProject\u201c <\/em><\/strong>zugewiesen. Die Gruppe des \u201eSolution Development\u201c<\/em><\/strong> besteht aus den Rollen 5 \u2013 10. Die letzten beiden sind Sonderrollen.<\/p>\n
Die Besetzung erfolgt nicht nur aus einem passungsgetriebenen Mapping von Anforderung mit existenten Ressourcen, sondern bei 5, 6 und 10 durchaus auch \u201enur\u201c tempor\u00e4r f\u00fcr den erforderlichen Umfang.<\/p>\n
In diesem Modell d\u00fcrfen nicht nur mehrere Rollen von ein und derselben Person \u00fcbernommen werden, sondern auch \u2013 au\u00dfer 1 \u2013 geteilt werden. Das bringt zusammen mit dem oben dargestellten Vorgehen totale Skalierungsm\u00f6glichkeiten.<\/p>\n
Spannend ist der selten auftauchende Widerstand gegen die Rolle des \u201eProject Managers\u201c<\/em><\/strong> und der Gruppe \u201eProject\u201c<\/em><\/strong> im Gesamten. Obwohl genau die darin inkludierten Aufgaben in der Integration ins Unternehmen oder bei gr\u00f6\u00dferen Vorhaben fehlen w\u00fcrden. Dabei wird v\u00f6llig \u00fcbersehen, wie durch die Skalierungsvarianten die optimale Ausrichtung f\u00fcr jede Art gegeben ist.<\/p>\n
Eine Studie der FH Koblenz aus dem Jahre 2012 ergab eine um mindestens ~20% h\u00f6here Erfolgswahrscheinlichkeit durch den Einsatz agiler Ans\u00e4tze. Intensivere Auseinandersetzung mit dieser ausgereiften Methode macht daher also durchaus Sinn.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Dieter](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/02\/DSt-1-120x120.jpg\")
Dieter Strasser, MSc, CMC<\/strong> ist als akkreditierter Trainer, Berater, Coach und Facilitator zum Schwerpunkt Projektmanagement im gesamten deutschsprachigen Raum t\u00e4tig.
\n33 Jahre Praxiserfahrung flie\u00dfen in die Lehre in der Privatwirtschaft und an Hochschulen ein.
\nSeine Spezialit\u00e4t ist die Vernetzung der einzelnen Bereiche untereinander sowie deren Integration in Unternehmen.<\/p>\nWeitere Informationen \u00fcber die Viable Projects GmbH<\/strong><\/p>\n
- \u201eBusiness Visionary\u201c<\/em><\/strong> (Kommunikator, Promotor, Entscheider \u00fcber Muss-Anforderungen)<\/li>\n
- \u201eBusiness Sponsor\u201c <\/em><\/strong>(Eigent\u00fcmer des Business Case \u2013 strategische Ausrichtung \u2013 finanzielle Mittel \u2013 Eskalation)<\/li>\n