{"id":2795,"date":"2016-03-14T07:22:52","date_gmt":"2016-03-14T05:22:52","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2795"},"modified":"2017-01-22T09:54:04","modified_gmt":"2017-01-22T07:54:04","slug":"mit-hoshin-kanri-inselloesungen-vermeiden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/mit-hoshin-kanri-inselloesungen-vermeiden\/","title":{"rendered":"Mit Hoshin Kanri Insell\u00f6sungen vermeiden"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>In Unternehmen scheitert die Strategieumsetzung oft daran, dass in ihnen keine funktions- und bereichs\u00fcbergreifende Abstimmung der Ziele und Ma\u00dfnahmen erfolgt. Dieses Problem l\u00f6st das Managementsystem Hoshin Kanri, auch Policy Deployment genannt.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Unternehmensalltag. Das Top-Management beschlie\u00dft eine neue Strategie und fast alle Personen \u2013 zumindest im oberen F\u00fchrungskreis \u2013 sind von ihr begeistert. Doch dann beginnt die Umsetzung, und nach einiger Zeit stellt die Unternehmensspitze frustriert fest: Leider entfaltet die neue Strategie nicht die gew\u00fcnschte Wirkung \u2013 nicht weil sie schlecht oder falsch gewesen w\u00e4re, sondern weil<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der operativen Ebene (und ihre Mitarbeiter) die Strategie nur bedingt mittragen,<\/li>\n<li>die Mitarbeiter nicht wissen, auf welche Ziele sie ihre Aktivit\u00e4ten fokussieren sollen,<\/li>\n<li>ihnen die erforderliche Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen, und<\/li>\n<li>in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert und sie deshalb \u201eInsell\u00f6sungen\u201c produzieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Schw\u00e4chen bei der Strategieplanung und -umsetzung sollen bei der Arbeit mit Hoshin Kanri vermieden werden, indem<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>alle F\u00fchrungskr\u00e4fte top-down in den Prozess der Strategieentwicklung sowie Umsetzungsplanung involviert werden,<\/li>\n<li>sogenannte \u201eBreakthrough-\u201c oder Durchbruchziele definiert werden, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert,<\/li>\n<li>eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele sowie Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne zwischen den Bereichen und Abteilungen erfolgt und<\/li>\n<li>den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt wird, die eigene Leistung sukzessiv zu erh\u00f6hen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei lautet das \u00fcbergeordnete Ziel dieses auch unter dem Namen Policy Deployment bekannten Managementsystems: In der Organisation sollen die (F\u00fchrungs-)Kompetenzen aufgebaut sowie die Kultur und Struktur geschaffen werden, die n\u00f6tig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Das Silo- und Bereichsdenken \u00fcberwinden<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei Hoshin Kanri spielt der aus dem Lean Management und der Lean Production bekannte PDCA-Zyklus eine Schl\u00fcsselrolle. Das hei\u00dft, der Hoshin-Prozess besteht aus den vier Phasen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Plan<\/em> (Vereinbaren der Ziele und Ma\u00dfnahmen),<\/li>\n<li><em>Do<\/em> (die Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte bef\u00e4higen),<\/li>\n<li><em>Check<\/em> (die Entwicklung sichtbar machen und \u00fcberpr\u00fcfen) und<\/li>\n<li><em>Act<\/em> (Hoshin Kanri institutionalisieren).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen dadurch, dass das Top-Management die Vision mit allen F\u00fchrungskr\u00e4ften der n\u00e4chsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt f\u00fcr die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele, auf die das Unternehmen seine Aktivit\u00e4ten in den kommenden drei bis f\u00fcnf Jahren fokussiert. Auch sie werden in sogenannten Zielklausuren vom Top-Management und den (oberen) F\u00fchrungskr\u00e4ften erarbeitet. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Top-Management dann erneut mit der zweiten F\u00fchrungsebene die j\u00e4hrlichen Hoshin-Ziele ab, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Die Ma\u00dfnahmen verzahnen<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim Management by Objectives (\u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c) auf die n\u00e4chsten Ebenen kaskadiert. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist jedoch: Nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pl\u00e4ne erfolgt eine crossfunktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Abstimmung erfolgt in einem sogenannten Catchball-Prozess. Das hei\u00dft, in den Zielklausuren haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die M\u00f6glichkeit, zun\u00e4chst Ideen hin und her zu \u201ewerfen\u201c, bevor eine Verst\u00e4ndigung auf Ziele, Ma\u00dfnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Die F\u00fchrungskompetenz erh\u00f6hen<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">In vielen Unternehmen wird flei\u00dfig geplant, doch, wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig \u2013 unter anderem weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres h\u00e4ufiges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und F\u00fchrungsalltag integriert. Deshalb legt Hoshin Kanri ein besonderes Augenmerk darauf, bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften die (Leadership-)F\u00e4higkeiten zu entwickeln, die n\u00f6tig sind, um im Team herausfordernde Ziele zu erreichen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei orientiert sich die F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung meist am Lean Leadership-Development-Modell. Dieses unterscheidet bei der Kompetenz-Entwicklung vier Stufen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> Die letzte Entwicklungsstufe zielt darauf ab, das \u201eSilo-Denken\u201c zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Den Mitarbeitern Hilfsmittel geben<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein weiteres Merkmal von Hoshin Kanri ist: Die Mitarbeiter erhalten Werkzeuge, um neben ihrem Tagesgesch\u00e4ft die Breakthrough-Verbesserungen umzusetzen. Eines dieser Instrumente sind die A3-Reports. Sie gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcck. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Top-Managern, Probleml\u00f6sungen und Strategien auf einem Blatt Papier darzustellen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein A3-Report soll den Prozess der Probleml\u00f6sung transparent machen \u2013 unter anderem, um bei den Mitarbeitern die Kompetenz zu entwickeln (allein oder im Team), Probleme eigenst\u00e4ndig zu l\u00f6sen. Ein A3-Report spiegelt sozusagen den Denkprozess bei der Probleml\u00f6sung wider.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Stabile Prozesse installieren<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Insbesondere in der Check-Phase von Hoshin Kanri spielt das Shopfloor-, sprich \u201eHallenboden\u201c-Management eine zentrale Rolle. Denn eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit administrativen Aufgaben sollen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte mit den wertsch\u00f6pfenden Prozessen befassen: \u201eGo and see\u201c statt \u201emeet and mail\u201c. Durch die regelm\u00e4\u00dfige Pr\u00e4senz der F\u00fchrungskr\u00e4fte in den wertsch\u00f6pfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen beschleunigt. Zudem werden die Mitarbeiter allm\u00e4hlich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenst\u00e4ndig Probleme erkennen und l\u00f6sen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein \u00fcbergeordnetes Ziel hierbei ist: In der Organisation sollen stabile Prozesse installiert werden, um ein zufallsunabh\u00e4ngiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gew\u00e4hrleisten. Das hei\u00dft, die Abl\u00e4ufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlaufender Prozess gesehen. Folglich existiert auch ein standardisierter Probleml\u00f6seprozess, der bei (Ziel-)Abweichungen ausgel\u00f6st wird.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Den Entwicklungsprozess steuern<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die hierf\u00fcr erforderliche Kommunikation findet weitgehend im Betriebsalltag statt. In t\u00e4glichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter immer wieder auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die Ziele f\u00fcr den heutigen Tag besprochen werden. Auch die \u00fcbergeordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleiter) treffen sich regelm\u00e4\u00dfig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfolgen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Neben den traditionellen Review-Methoden kennt Hoshin Kanri die Presidents Diagnosis. Sie wird so genannt, weil hierbei das Top-Management pers\u00f6nlich die Standorte, Werke und Bereiche besucht, um deren \u201eFitness\u201c zu beurteilen. Bei der Presidents Diagnosis wird der Fortschritt des Unternehmens auf Basis von elf Kriterien analysiert: Management, Finanzmanagement, Human Resources, Supply Chain Management, IT, Qualit\u00e4t, Vertrieb und Marketing, Engineering, Herstellung, Instandhaltung sowie Material und Logistik.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Presidents Diagnosis umfasst folgende drei Schritte:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Selbst-Diagnose durch die Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams,<\/li>\n<li>Presidents Diagnosis durch das Topmanagement und<\/li>\n<li>Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement.<\/li>\n<\/ul>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Das Erreichte durch Standardisierung sichern<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein starkes Augenmerk wird bei Hoshin Kanri darauf gelegt, das Erreichte durch Standardisierung zu sichern und in der Act-Phase Folgeaktivit\u00e4ten anzusto\u00dfen, um die Prozesse weiter zu verbessern. Standardisierung bedeutet hierbei, dass die Prozesse, die Werte f\u00fcr den Kunden schaffen, jederzeit wiederholt werden k\u00f6nnen \u2013 und zwar personen-, zeit- und ortsunabh\u00e4ngig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden \u2013 abh\u00e4ngig davon, ob sie sich auf einfache T\u00e4tigkeiten oder komplexe Abl\u00e4ufe und Prozesse beziehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nach der Standardisierung kann Kaizen eingef\u00fchrt werden. Basierend auf dem PDCA-Zyklus bedeutet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern von standardisierter Arbeit. Das Kaizen soll sozusagen das System im Unternehmensalltag am Leben erhalten, indem es das kontinuierliche Verbessern und die damit verbundenen Lernprozesse stimuliert.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">Das Lean-Denken institutionalisieren<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die letztendliche Institutionalisierung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt in der F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung. Deshalb wird bei Hoshin Kanri auch regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft, wie sich die Kompetenz der F\u00fchrungskr\u00e4fte entwickelt hat. Dabei lauten ausgehend vom Lean Leadership-Development-Modell die zentralen Pr\u00fcffragen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie haben sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte selbst entwickelt?<\/li>\n<li>Wie gut haben sie andere entwickelt?<\/li>\n<li>F\u00fchren sie t\u00e4glich Kaizen durch? Und:<\/li>\n<li>F\u00fchren sie ihre Teams in Richtung der strategischen Ziele?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wichtig f\u00fcr das Institutionalisieren von Hoshin Kanri ist auch, dass die Nachfolgeplanung auf Basis des Lean Leadership-Development-Modells erfolgt, damit sichergestellt ist: Alle nachr\u00fcckenden F\u00fchrungskr\u00e4fte haben das Lean-Denken und die Lean Leadership-Kompetenzen verinnerlicht, die zum Weiterentwickeln der Kultur einer kontinuierlichen Verbesserung n\u00f6tig sind.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Sie ist unter anderem Autorin des Buchs \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fmit-hoshin-kanri-inselloesungen-vermeiden%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fmit-hoshin-kanri-inselloesungen-vermeiden%2F&text=Mit%20Hoshin%20Kanri%20Insell%C3%B6sungen%20vermeiden\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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