{"id":2810,"date":"2016-03-16T07:38:40","date_gmt":"2016-03-16T05:38:40","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2810"},"modified":"2017-08-03T15:34:28","modified_gmt":"2017-08-03T13:34:28","slug":"change-projekte-zum-erfolg-fuehren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/change-projekte-zum-erfolg-fuehren\/","title":{"rendered":"Change-Projekte zum Erfolg f\u00fchren"},"content":{"rendered":"

Manager, F\u00fchrungskr\u00e4fte und Projektleiter stehen oft vor der Herausforderung, Ver\u00e4nderungsprozesse in ihren Unternehmen zu planen und zu steuern. Elf Tipps, was Sie hierbei beachten sollten, damit das Change-Projekt ein Erfolg wird.<\/strong><\/p>\n

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    Nicht jedes Projekt ist ein Change-Projekt<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

    Der Begriff \u201eChange\u201c ist ein Modewort. Entsprechend inflation\u00e4r wird er gebraucht. Das schafft Verwirrung. Bezeichnen Sie nur solche Projekte als Change-Projekte und -Prozesse, die f\u00fcr den Unternehmenserfolg strategisch relevant sind und auch auf einen kulturellen Wandel in der Organisation abzielen. Hierf\u00fcr ein Beispiel: Wenn ein Unternehmen seine B\u00fcros neu streicht, dann ist das zwar auch ein Projekt, jedoch kein Change-Projekt. Anders ist es, wenn ein Bereich neu strukturiert wird, weil die Mitarbeiter k\u00fcnftig nicht nur Auftragseing\u00e4nge bearbeiten, sondern auch Kunden beraten sollen, weshalb sie auch ein neues Selbstverst\u00e4ndnis brauchen. Dann ist dies ein Change-Projekt und -Prozess.<\/p>\n

    Ein schwammiges Change-Verst\u00e4ndnis f\u00fchrt auch dazu, dass viele Projektmanager und F\u00fchrungskr\u00e4fte irrt\u00fcmlich glauben, sie seien \u201echange-erfahren“ und die Anforderungen an ein professionelles Change-Management<\/a> untersch\u00e4tzen.<\/p>\n

    Tipp:<\/strong> Ermitteln Sie bei jedem gr\u00f6\u00dferen Ver\u00e4nderungsvorhaben dessen Auswirkungen f\u00fcr die Mitarbeiter. Checken Sie zudem, ob das Projekt wirklich ein Change-Projekt ist.<\/p>\n

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      Bei jeder Ver\u00e4nderung gibt es Verlierer<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

      Viele Top-Manager neigen, wenn gr\u00f6\u00dfere Ver\u00e4nderungen anstehen, dazu, so zu tun, als g\u00e4be es in dem Prozess nur Gewinner. Das stimmt nicht. Bei jedem Change-Projekt gibt es auch Verlierer \u2013 oder zumindest Personen, die sich als solche empfinden \u2013 weshalb sie Angst vor der Ver\u00e4nderung haben und mehr oder minder offen dagegen opponieren.<\/p>\n

      Dabei muss es sich nicht stets um die existenzielle Angst handeln, arbeitslos zu werden. Auch die Bef\u00fcrchtung, Privilegien und Einflussm\u00f6glichkeiten zu verlieren, l\u00f6st bei Mitarbeitern oft Widerst\u00e4nde aus; ebenso die Notwendigkeit, Gewohnheiten und (Arbeits-)Routinen, die ihnen Sicherheit vermitteln, aufzugeben.<\/p>\n

      Durch eine (aus Mitarbeitersicht) unrealistische Darstellung der Zukunft oder Auswirkungen der Ver\u00e4nderung, verspielen Sie als Manager schnell Ihre Glaubw\u00fcrdigkeit. Damit erschweren Sie sich das Umsetzen der geplanten Ma\u00dfnahmen und Erreichen der Ziele.<\/p>\n

      Tipp<\/strong>: Seien Sie, soweit m\u00f6glich, offen und ehrlich, und setzen Sie sich ernsthaft mit den Bef\u00fcrchtungen und Bedenken der Mitarbeiter auseinander. Und: Stempeln Sie Mitarbeiter, die sachlich begr\u00fcndete Einw\u00e4nde \u00e4u\u00dfern, nicht sogleich als \u201eBlockierer\u201c ab. Das tun Manager leider oft.<\/p>\n

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        Die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter aktiv einbinden<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

        In sozialen Systemen wie Unternehmen werden tiefgreifende Ver\u00e4nderungen nur erreicht, wenn diese von den Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften (mit-)getragen werden. Eine Voraussetzung hierf\u00fcr ist: Die Mitarbeiter erkennen die Notwendigkeit der angestrebten Ver\u00e4nderung und akzeptieren die hiermit verbundenen Ziele.<\/p>\n

        Top-Manager gehen oft davon aus, dass insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte in ihrer Organisation die von ihnen beschlossenen und geplanten Ver\u00e4nderungen selbstverst\u00e4ndlich mittragen. Das ist h\u00e4ufig nicht der Fall. Auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen \u00fcberzeugt sowie inspiriert und motiviert werden. Sonst fehlt dem Top-Management beim Umsetzen des Projekts die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung.<\/p>\n

        Tipp:<\/strong> Verwenden Sie ausreichend Zeit und Energie darauf, insbesondere den F\u00fchrungskr\u00e4ften zu vermitteln, worum es in dem Projekt geht. Denn sie m\u00fcssen im Arbeitsalltag die n\u00f6tige Ver\u00e4nderungsenergie bei ihren Mitarbeitern erzeugen und bewahren. Das gelingt ihnen nur, wenn sie selbst von der Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung \u00fcberzeugt sind.<\/p>\n

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          Die Mitarbeiter auch emotional ansprechen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

          Top-Manager begr\u00fcnden ihre Entscheidungen oft nur rational \u2013 also zum Beispiel mit Aussagen wie: \u201eDurch das Zusammenlegen der Bereiche sinken unsere Kosten pro Jahr um 15 Prozent\u201c. Oder: \u201eDurch das Einf\u00fchren der neuen Software verringern sich unsere Bearbeitungszeiten um 20 Prozent“.<\/p>\n

          Solche Argumente \u00fcberzeugen die Geldgeber, die Mitarbeiter jedoch nur bedingt. Zumindest werden sie hierdurch nicht emotional ber\u00fchrt und stimuliert. Anders ist es, wenn die Argumentation lautet: \u201eDurch das Zusammenlegen der Bereiche er\u00f6ffnen sich uns neue Marktchancen. Dadurch er\u00f6ffnen sich auch Ihnen neue Entwicklungsperspektiven.\u201c Oder: \u201eMit der neuen IT k\u00f6nnen Sie die Kunden viel individueller beraten. Das wirkt sich auch positiv auf die Kundenzufriedenheit und die Atmosph\u00e4re in den von Ihnen gef\u00fchrten Gespr\u00e4chen aus.\u201c<\/p>\n

          Tipp:<\/strong> Pr\u00e4sentieren Sie als F\u00fchrungskraft oder Top-Manager den Mitarbeitern nicht nur betriebswirtschaftliche und technische Daten, um sie zu \u00fcberzeugen. Verwenden Sie auch Bilder. Arbeiten Sie zudem gezielt den Nutzen f\u00fcr die betroffenen Mitarbeiter heraus. Denn nur so gewinnen Sie diese als Mitstreiter.<\/p>\n

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            Als Top-Manager Pr\u00e4senz zeigen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

            Top-Manager \u00fcbertragen meist, nachdem eine Ver\u00e4nderung verk\u00fcndet wurde, die Verantwortung f\u00fcr deren Umsetzung auf die ihnen nachgelagerten F\u00fchrungsebenen. Und sie selbst? Sie ziehen sich wieder in ihren Elfenbeinturm zur\u00fcck und widmen sich anderen Aufgaben. Dabei beginnt nach dem Verk\u00fcnden einer Ver\u00e4nderung erst die Knochenarbeit. Entsprechend schnell f\u00fchlen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte, wenn das Top-Management wenig Pr\u00e4senz zeigt, alleine und im Stich gelassen \u2013 zu Recht. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bezogen auf die Mitarbeiter. Wenn ein Projekt aus Mitarbeitersicht auf der Top-Ebene keine \u201estarken\u201c Promotoren hat, dann setzt sich weder die notwendige \u201eMasse\u201c in Bewegung, noch bleibt sie in Bewegung. Das hei\u00dft, das Projekt scheitert.<\/p>\n

            Tipp:<\/strong> Praktizieren Sie, wenn Ihre Organisation eine Ver\u00e4nderung durchl\u00e4uft, ein \u201eManagement by Walking around\u201c. Zeigen Sie Pr\u00e4senz. Werben Sie immer wieder f\u00fcr die Ver\u00e4nderung und leben Sie diese aktiv vor.<\/p>\n

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              Mit Widerst\u00e4nden und Problemen rechnen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

              Bei (fast) jedem Change-Projekt gibt es Probleme und Widerst\u00e4nde, mit denen die Verantwortlichen im Vorfeld nicht gerechnet haben \u2013 denn solche Prozesse lassen sich am gr\u00fcnen Tisch nur bedingt planen. Hinzu kommt: Bei vielen Ver\u00e4nderungen wird den Betroffenen erst im Projektverlauf klar, welche Auswirkungen diese f\u00fcr sie als Person haben. Also regt sich auch erst dann bei ihnen Widerstand.<\/p>\n

              Machen Sie sich als F\u00fchrungskraft oder Top-Manager klar bewusst, wie schwer es auch Ihnen f\u00e4llt, Gewohnheiten aufzugeben und Ihr Verhalten nachhaltig zu \u00e4ndern \u2013 und sei es nur, dass Sie regelm\u00e4\u00dfiger Sport treiben. Oder sich mehr Zeit f\u00fcr Mitarbeitergespr\u00e4che nehmen. Denn nur dann bewahren Sie, wenn Widerst\u00e4nde auftreten, die Geduld und Gelassenheit, die Sie zum Ermutigen Ihrer Mitarbeiter brauchen.<\/p>\n

              Tipp:<\/strong> Kalkulieren Sie beim Planen von Change-Projekten unvorhergesehene Widerst\u00e4nde und Probleme ein. Haben Sie zudem den Mut, wenn unvorhergesehene Probleme auftreten, Ihren Projektplan zu hinterfragen und, sofern sinnvoll, von der vorhergesehenen Route abzuweichen. Beim Autofahren tun Sie dies ja auch, wenn auf der Autobahn unverhofft ein Stau ist.<\/p>\n

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                Offen ge\u00e4u\u00dferte Bedenken wertsch\u00e4tzen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                Top-Manager lieben es als \u201eechte Macher\u201c meist nicht, wenn betroffene Mitarbeiter Bedenken gegen ihre Vorhaben \u00e4u\u00dfern. Sogar sachlich begr\u00fcndete Einw\u00e4nde wischen sie nicht selten mit einer Handbewegung beiseite. Und die Mitarbeiter, die Bedenken \u00e4u\u00dfern? Sie werden von ihnen oft mit solchen Etiketten wie \u201eBremser\u201c oder \u201eQuerulanten\u201c versehen.<\/p>\n

                Dabei sollten Sie als Top-Manager oder F\u00fchrungskraft dankbar sein, wenn Mitarbeiter offen ihre Bedenken \u00e4u\u00dfern \u2013 denn sie sind in der Regel das Sprachrohr vieler Kollegen, denen der Mut hierzu fehlt. Werden Bedenken offen artikuliert, dann kennen Sie die wahren Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter. Also k\u00f6nnen Sie hierauf reagieren und die Mitarbeiter ins Boot holen und so Hindernisse auf dem Weg zum Ziel beseitigen.<\/p>\n

                Tipp:<\/strong> Machen Sie sich bewusst, dass offen artikulierte Bedenken Ihnen helfen, das Projekt zu steuern \u2013 denn sie signalisieren Ihnen, auf welche Fragen die Mitarbeiter gerne eine Antwort h\u00e4tten. Ermutigen Sie deshalb Ihre Mitarbeiter, Einw\u00e4nde und Bedenken offen zu \u00e4u\u00dfern.<\/p>\n

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                  Change-Manager brauchen ein R\u00fcckgrat und Erfahrung<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                  Im Betriebsalltag wird die Verantwortung f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Change-Projekte oft jungen Projektmanagern mit wenig Erfahrung \u00fcbertragen \u2013 als Chance, sich zu bew\u00e4hren. Das hat zur Konsequenz, dass die Projektmanager\/-leiter von den \u201eBereichsf\u00fcrsten\u201c oft nicht die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung erfahren \u2013 auch weil diese nicht selten als Konkurrenz erfahren. Zudem agieren die jungen Projektmanager h\u00e4ufig methodisch sowie strategisch und taktisch ungeschickt, weil sie noch wenig Projekterfahrung haben. Die Folge: Im Projektverlauf treten unn\u00f6tige Probleme auf und die Projektziele werden entweder nicht oder nur zeitlich verz\u00f6gert erreicht.<\/p>\n

                  Tipp:<\/strong> \u00dcbertragen Sie die Verantwortung f\u00fcr strategisch relevante Change-Projekte m\u00f6glichst erfahrenen Projektmanagern, die das erforderliche Standing in Ihrer Organisation haben. Stellen Sie jungen Projektleitern Mentoren zur Seite, die in Ihrem Unternehmen etwas zu sagen haben.<\/p>\n

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                    Die F\u00fchrungskr\u00e4fte beim F\u00fchren unterst\u00fctzen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                    Beim Ausprobieren neuer Verhaltensweisen stellen Mitarbeiter meist fest: So wie ich es bisher gemacht habe, funktionierte es besser, schneller. Das ist normal, denn die Mitarbeiter haben noch keine Routine mit dem neuen Vorgehen entwickelt. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich, wenn Unternehmen in einem Bereich ein neues Verfahren einf\u00fchren. Dann sinkt in der Regel zun\u00e4chst die Leistung und somit Motivation. Dann sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte als \u201eErmutiger\u201c gefragt, die ihre Mitarbeiter motivieren, unterst\u00fctzen und ihnen eine Perspektive aufzeigen.<\/p>\n

                    Tipp:<\/strong> Bereiten Sie Ihre F\u00fchrungskr\u00e4fte auf ihre oft ungewohnten F\u00fchrungsaufgaben in Change-Projekten vor. Vermitteln Sie ihnen das n\u00f6tige Know-how \u00fcber die typischen Verlaufsphasen eines Change-Prozesses, damit sie das Verhalten ihrer Mitarbeiter richtig einsch\u00e4tzen und angemessen darauf reagieren. Gew\u00e4hren Sie ihnen die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung \u2013 zum Beispiel indem Sie ihnen einen Coach zur Seite stellen.<\/p>\n

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                      (Teil-)Erfolge feiern<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                      Kulturelle Changeprozesse vollziehen sich gerade in gr\u00f6\u00dferen Organisationen sehr langsam \u2013 h\u00e4ufig so langsam, dass die Betroffenen das Gef\u00fchl haben: Da bewegt sich nichts. Entsprechend wichtig ist es, nicht nur Etappenziele auf dem Weg zum gro\u00dfen Ziel zu formulieren, sondern deren Erreichen auch zu kommunizieren und zu feiern, damit die Motivation gewahrt bleibt.<\/p>\n

                      Tipp:<\/strong> Nehmen Sie sich ab und zu bewusst die Zeit, mit den Mitarbeitern zu reflektieren, welche Teilerfolge sie gemeinsam seit Projektbeginn schon erreicht haben. Seien Sie, wenn ein Etappenziel erreicht wurde, auch mal gro\u00dfz\u00fcgig, und organisieren Sie zum Beispiel einen Umtrunk.<\/p>\n

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                        An die Zukunft denken, aus dem Projekt lernen<\/h3>\n<\/li>\n<\/ol>\n

                        Wie erfolgreich ein Unternehmen langfristig ist, h\u00e4ngt heute stark davon ab, wie schnell es sich zum Beispiel Marktver\u00e4nderungen anpasst und wie rasch und erfolgreich es solche Projekte meistert. Entsprechend wichtig ist es, aus den durchgef\u00fchrten Projekten f\u00fcr die Zukunft zu lernen. Denn nur so k\u00f6nnen Sie Ihre Projekt- und Change-Management-Kompetenz sowie die Ihrer Organisation kontinuierlich erh\u00f6hen.<\/p>\n

                        Tipp:<\/strong> Evaluieren Sie nach Projekten detailliert: Was lief gut, was weniger gut? Kl\u00e4ren Sie, was Sie in Zukunft besser machen k\u00f6nnen\/m\u00f6chten und leiten Sie hieraus neue Projektmanagement-Standards ab.<\/p>\n

                        \u00dcber den Autor:<\/h3>\n

                        \"Mullerschon,Dr. Albrecht M\u00fcllersch\u00f6n<\/strong> ist Inhaber der M\u00fcllersch\u00f6n Managementberatung, Starzeln (Baden-W\u00fcrttemberg), die Unternehmen und ihre Mitarbeiter beim Bew\u00e4ltigen von Changevorhaben unterst\u00fctzt. Der Wirtschaftspsychologe ist Autor mehrerer Personal-Fachb\u00fccher und war Lehrcoach an der Uni T\u00fcbingen.<\/p>\n