Informationsflut und Kommunikationsstress bewirken auch Lernerm\u00fcdung: Die Menschen sind einfach „voll“, d.h. mit der schieren Menge an Informationen und Kommunikation kognitiv \u00fcberlastet. Aber hatten wir dieses Problem nicht auch in den 1970er Jahren? Nein. Die Informationsmengen, die pro Person anfallen, haben sich seit damals verdrei\u00dfigfacht (!). Ja, Sie haben richtig gelesen. Wir hatten in den 1970er Jahren im mittleren Management ca. 1.000 Korrespondenzst\u00fccke pro Jahr, heute sind es 30.000, vorwiegend E-Mails. Das entspricht damals einem \u00c4quivalent von 4 Briefen pro Tag, und heute von 125 E-Mails. Wenn Sie einen Callcenter Agent damit besch\u00e4ftigen, E-Mails zu beantworten und Sie geben ihm 4 bis 5 Minuten pro E-Mail, dann schafft er in acht Stunden 100 davon. Deshalb werden E-Mails an Sonntag-Abenden, in der U-Bahn, beim Fr\u00fchst\u00fcckstisch und nach Feierabend beantwortet. Der Mensch ist auf „permanent standby“ wie das kleine rote Licht auf dem Fernseher. Wir haben n\u00e4mlich an einem durchschnittlichen Arbeitstag allenfalls auch noch etwas anderes zu tun, als 100 E-Mails, SMS, WhatsApps, Mailboxnachrichten etc. zu beantworten. Der Mensch ist mit Kommunikation und Information hoffnungslos \u00fcberlastet \u2013 und es ist kein Ende in Sicht: die Informationsmengen verdoppeln sich weiterhin j\u00e4hrlich (mindestens) \u2013 und dieser Trend macht vor den Organisationsgrenzen freilich nicht Halt. Als neuer, zus\u00e4tzlicher Stressor des Menschen in seiner evolution\u00e4ren Entwicklung (Katastrophen und Schicksalsschl\u00e4ge stemmen wir schon immer) haben wir nun keine Ruhephasen mehr. Kommunikations- und Informationsstress sind deshalb \u00fcbrigens nicht unbeteiligt an einer Zunahme von Burnouts.<\/p>\n
In einem solchen Umfeld erwarten wir auch noch aufmerksames Lernen im beruflichen Umfeld. Alleine vor dem Hintergrund der beschriebenen Informations\u00fcberlastung ist es schon schwierig, weitere Inhalte verankern zu wollen. Vielfach wird deshalb auch damit argumentiert, \u00fcber andere Kan\u00e4le wie z.B. \u00fcber den Spieltrieb zu versuchen, Wissen aufzubauen und zu verankern. Aber wie bei Kindern sind Spiele, auf denen \u201ep\u00e4dagogisch wertvoll\u201c draufsteht wenig beliebt, werden als Informationsfalle entlarvt und oftmals nur als zeitaufw\u00e4ndige „Bespa\u00dfung“ erlebt. Nur zweckfreie Spiele bauen Stress ab und lenken vom Information Overload ab. Zweckgerichtete Spiele k\u00f6nnen dies zumeist nicht leisten. Was also tun?<\/p>\n
Aus der Bildungspsychologie wissen wir: Verankern von Gelerntem gelingt so gut wie nur durch eigenes Tun. Weiterbildungs- und Lernformate, die nicht \u201elernen\u201c hei\u00dfen, aber dennoch Lernerfolge im konstruktivistischen Sinn bewirken, sind auch jenseits von formellem und informellem Lernen jene, die sicherstellen, dass ein Praxistransfer stattfindet und dass „echte“ Anwendung bzw. Umsetzung auch Teil des Lernens sind. Es entsteht Verankerung durch Praxisbezug. In einem Lernumfeld das F\u00fchren einer Ortsverhandlung zu simulieren oder wirklich an einigen dieser Verhandlungen selbst teilzunehmen k\u00f6nnten von der Lernwirkung her unterschiedlicher nicht sein. Um ein beliebiges Beispiel zu nennen: Verteilen Sie eine Checkliste \u00fcber den Ablauf und die Elemente eines Informationsaudits, teilen Sie Best Practice Beispiele aus und pr\u00fcfen Sie all das ab. Dann kommt der Moment der Wahrheit, wenn es das erste Mal darum geht, ein Informationsaudit im Unternehmensumfeld wirklich durchzuf\u00fchren. Vorneweg: Es wird nicht oder schlecht bis holprig und jedenfalls unsicher laufen. Wenn nun Konstruktivismus in der Lehrmethode drin ist, dann findet die erste Durchf\u00fchrung eines „echten“ Informationsaudits im Umfeld des Lernsettings bereits statt. Die TeilnehmerInnen haben damit in der Realit\u00e4t bereits ein Informationsaudit selbst durchgef\u00fchrt und werden das sp\u00e4ter in der Praxis zumeist gut abrufen und umsetzen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Wie k\u00f6nnen Sie diesen Spagat zwischen \u00dcberlastung und angreifbaren Ergebnissen nun schaffen \u2013 und auf diese Weise informelles Lernen dennoch organisieren? Die folgenden, vielfach praxiserprobten Formate eignen sich daf\u00fcr:<\/p>\n
So unspektakul\u00e4r wie erfolgreich: Wenn Sie m\u00f6chten, dass eine ganze Reihe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sich ein bestimmtes Thema\/Fach aneignen und dieses Wissen im Unternehmen verankern sollen, dann initiieren Sie ein echtes Projekt. H\u00e4ufig ist es so, dass ein neues Thema deshalb \u00fcber klassische Inhouse-Schulungen oder externe Trainings, weil intern niemand mit dieser Expertise vorhanden ist oder sich weitere Mitarbeiter diese Disziplin aneignen sollen. Dennoch dauert der Transfer oft lange oder gelingt gar nicht. Mit einem echten Projekt haben Sie unmittelbare Umsetzung, zu Beginn gibt es auch hier ein Briefing f\u00fcr die Projektteam-Mitglieder zu dem jeweiligen Fachthema des Projektes, aber in der Folge wird im echten Projekt gelernt. Gibt es im Haus keine eigene Expertise, dann begleitet (nicht: leitet!) eine externe Expertin bzw. ein Experte oder TrainerIn dieses Projekt. Sofern im Haus die Expertise und Zeitressource zur Verf\u00fcgung steht, kann diese Funktion auch intern besetzt werden. Interne ExpertInnen k\u00f6nnen und sollen durchaus auch Projekte leiten, externe nicht. Warum? Wenn Sie einen echten Wissenstransfer ins Unternehmen leisten wollen, dann muss dieses Wissen intern auf selbstverantwortliche Weise aufgebaut und sp\u00e4ter von zumindest einer Person f\u00fchrend vertreten werden, wenn Sie von externer Beratung unabh\u00e4ngig werden wollen. Wenn MitarbeiterInnen einmal ein Projekt in einem neuen Feld geleitet oder darin an relevanter Stelle mitgearbeitet haben, lernen sie w\u00e4hrend des Projektes und k\u00f6nnen nachher abrufen, wie vorzugehen ist und weshalb. Sie erlernen, w\u00e4hrend Sie bereits konkret Nutzen stiften und echte Erledigungen durchf\u00fchren, wie die theoretische Fundierung, die sie in einem Kickoff Briefing (durchaus auch schon einmal ein bis zwei Tage je nach Fachthema) h\u00f6ren, in der Realit\u00e4t umzusetzen ist. Der Projektzeitraum ist zumeist komfortabel l\u00e4nger als viele Schulungen je sein k\u00f6nnten. Schulungen verlieren nicht ihre Wichtigkeit, weil sie als Kickoff den Rahmen als Input stecken und Basiswissen vermitteln. Die konkrete Verankerung wird dann mit einem echten Projekt gelegt, das auch noch gleich den Praxisnutzen im Unternehmen stiftet und den Mehrwert ganz konkret erarbeitet. Zentraler Erfolgsfaktor: das Projektmanagement sollte wertsch\u00e4tzenden und begeisterungsf\u00e4higen Personen anvertraut werden. Die Kultur im Projekt bestimmt erfahrungsgem\u00e4\u00df mit, wie die Inhalte und Themen eines Projektes erlebt und weitergetragen werden. Wenn hier die falschen Pers\u00f6nlichkeiten am Werke sind, kann unter Umst\u00e4nden der gesamte Lerneffekt kaputt gemacht werden. Lernen ist und bleibt n\u00e4mlich eine sehr soziale Angelegenheit. Gelingt dies, dann haben Sie einen guten Nebeneffekt: Teambuilding, Zusammenhalt und Motivation. Im Lichte der haarstr\u00e4ubenden Gallup Studien \u00fcber zusammen knapp 90% desangagierte und aktiv desengagierte MitarbeiterInnen k\u00f6nnte es sein, dass dies ein dringend n\u00f6tiger „Nebeneffekt“ ist, den Sie im Unternehmen schon wirklich gerne haben wollen.<\/p>\n
M\u00f6chten Sie neues Wissen ins Unternehmen einbringen, dann k\u00f6nnen Sie nat\u00fcrlich mit einem Projekt beginnen (siehe 1.) und Sie werden nachhaltige Verankerung des Wissens erreichen \u2013 mit einem motivierenden Projektmanagement auch Teambuilding. Soll ein Thema aber ein langfristig verankert werden, so sollten Sie sicherstellen, dass diese Team-Mitglieder „dranbleiben“ und weiterhin zu diesen Inhalten kollaborieren. In einem solchen Fall empfiehlt es sich, zu diesem Gebiet eine PraktikerInnen-Gemeinschaft oder Community of Practice (CoP) zu etablieren, die sicherstellt, dass das Thema weiter getrieben, bearbeitet und verbreitet wird. Dazu braucht es jemanden, der die Community organisiert und der\/die daf\u00fcr auch die n\u00f6tigen Zeitressourcen hat bzw. bekommt. „Nebenbei so mitbetreuen“ ist genau jener Zuruf, der daf\u00fcr sorgt, dass ein Thema nicht vom Boden kommt. Bedenken Sie: den Mitarbeitern ist nicht langweilig \u2013 alle haben mehr als genug zu tun. „Nebenbei“ gibt es deshalb nicht \u2013 und wenn Sie es erzwingen, so werden die Ergebnisse sicherlich m\u00fcde und unbefriedigend sein. Engagement entsteht nicht in der dritten von zehn unbezahlten \u00dcberstunden.<\/p>\n
Sie kennen alle die Wissensprimadonnen (es gibt auch m\u00e4nnliche!) im Unternehmen. Sie sind laufend mit R\u00fcckfragen belagert, hoffnungslos \u00fcberlastet, immer ein „Flaschenhals“ der Information, man wartet oft lange, weil so viele im Unternehmen die Zeit der Wissensprimadonnen beanspruchen und sie in Dutzenden Meetings sitzen und mit Telefonaten und Anfragen lahmgelegt werden. Wie begeistern Sie diese Menschen f\u00fcr neue Initiativen wie z.B. Wissensmanagement? Anfragen um einen Beitrag zu einem Blog oder einen Eintrag in einer Wissensmanagement Datenbank verhallen maximal mit der Bemerkung: Denkst Du, mir ist langweilig? Nun, wie behandelt man Primadonnen? Primadonnen stellen sich nicht in den Chor und singen mit. Ihr Wertbeitrag und ihr K\u00f6nnen sind deutlich h\u00f6her als jener der anderen, und das wissen sie auch. Achtung: es gibt auch Pseudo-Primadonnen, die das nur von sich annehmen \u2013 wir kennen sie alle J. Wenn Sie nun aber \u00fcberlegen, wie Sie eine solche Wissensprimadonna gewinnen k\u00f6nnen, dann denken Sie an einen Solo-Auftritt und Wertsch\u00e4tzung. Das Format von Expert-Talks ist eine M\u00f6glichkeit, f\u00fcr andere MitarbeiterInnen verf\u00fcgbar zu machen, was solche ExpertInnen wissen. Ein Vortrag oder Workshop, der die herausragende Expertise dieser Kollegin oder des Kollegen besonders hervorhebt, ist oftmals eine M\u00f6glichkeit, diesen h\u00f6heren Wertbeitrag zum Unternehmen angemessen wertzusch\u00e4tzen und gleichzeitig die Bereitschaft zu generieren, dass Wissen geteilt wird. Idealweise fixieren Sie l\u00e4nger im Vorhinein die Termine in regelm\u00e4\u00dfigen Intervallen und erlauben eine gute Vorlaufzeit zur Vorbereitung.<\/p>\n
Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist eine Methode zu Effizienzsteigerung und Qualit\u00e4tsverbesserung. In kleinen Schritten, jedes Mal bei einem Anlass bzw. in regelm\u00e4\u00dfigen, kurzen Tages- oder Wochenbesprechungen, in denen aktuelle Verbesserungspotenziale und Fehler diskutiert werden, wird laufend eine Optimierung der Prozess- und\/oder Leistungsqualit\u00e4t erreicht. Es handelt sich dabei um ein Instrument aus dem Qualit\u00e4tsmanagement bzw. aus dem Lean Management.<\/p>\n
Der KVP zielt darauf, Arbeitsabl\u00e4ufe zu optimieren, Ressourcen einzusparen, Synergien zu nutzen, die KundInnenzufriedenheit zu erh\u00f6hen und auch Kreativit\u00e4t und Engagement der Mitarbeitenden zu wecken und erm\u00f6glicht allen Beteiligten laufendes Lernen. \u00dcblicherweise leisten KVP auch einen Beitrag, die Teamarbeit, das Zusammengeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl und die Unternehmenskultur zu verbessern.<\/p>\n
Grundgedanke des KVP ist es, jeden Tag zu \u00fcberlegen „wie man es besser machen kann“ (selbst, als Team, als Organisation).<\/p>\n
Mit einem KVP k\u00f6nnen in regelm\u00e4\u00dfigen, kurzen und disziplinierten Meetings inkrementelle Verbesserungen bewirkt werden und die Organisation kann damit der Exzellenz bzw. hoher Leistungsqualit\u00e4t zustreben.<\/p>\n
In diesem Gro\u00dfgruppenformat wird in mehreren Arbeitsrunden und in Gruppen zuerst die Brille des Auftraggebers aufgesetzt, dann jene der Kunden und dann jene der Rahmenbedingungen, um schlie\u00dflich in einer abschlie\u00dfenden Runde gemeinsam einen Prototyp einer L\u00f6sung zu designen. Es gibt von diesem Format viele Abwandlungen, adaptieren Sie nach Ihren Bedarfen.<\/p>\n
Hierbei handelt es sich um ein weithin bekanntes Gro\u00dfgruppen-Format, bei dem an verschiedenen Tischen unterschiedliche Themen zur Diskussion gestellt werden. Gruppen von Diskutanten wechseln nach 15 Minuten den Tisch und diskutieren an einem anderen Tisch das n\u00e4chste Thema. Ein Moderator bzw. eine Moderatorin verbleibt am Tisch und fasst nach Ende der Diskussionsrunden die Ergebnisse zu einem Thema zusammen. Typischerweise werden im Anschluss an die Diskussionsrunden die „Tisch-Ergebnisse“ von den ModeratorInnen im Plenum pr\u00e4sentiert. Jedenfalls geht man am Ende einer solchen Session mit dem Input vieler TeilnehmerInnen vom Platz und vermutlich haben die meisten auch noch etwas gelernt.<\/p>\n
Weitere Methoden, wie z.B. die Un-Konferenz oder Barcamp, Management Briefings, Skill-Management Plattformen, Elevator Pitch, die Wissensstafette oder Game Changer Wettbewerbe<\/strong> lernen Sie beim diesj\u00e4hrigen Trainerkongress am Wifi Wien im Workshop 5 kennen. Termin: 30. Mai 2015.<\/p>\n Dabei k\u00f6nnen Sie zwei spannende Methoden wie die Wissensstafette<\/strong> oder Design Thinking mit Rapid Prototyping<\/strong> gleich live ausprobieren! Au\u00dferdem erfahren Sie mehr zur Aufmerksamkeitsspanne des modernen Menschen, wie sie besch\u00e4digt wurde und wie Sie sie wieder zur\u00fcckbekommen.<\/p>\n Isabella Mader MSc<\/strong>, sie leitet das Excellence Instituts in Wien, ist Autorin und langj\u00e4hrige Lehrbeauftragte an Hochschulen und Inhouse-Akademien zum Thema Wissens- und Informationsmanagement, IT-Strategie und Kollaboration. Sie hat mehrere interaktive Formate und Curricula entwickelt und baute einen Universit\u00e4tslehrgang f\u00fcr Corporate Social Communication auf. 2013 erhielt sie die Auszeichnung \u201eTop-CIO des Jahres\u201c.<\/p>\n\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n