{"id":2872,"date":"2016-05-30T07:10:06","date_gmt":"2016-05-30T05:10:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2872"},"modified":"2017-02-25T14:34:23","modified_gmt":"2017-02-25T12:34:23","slug":"eigeninitiative-und-verantwortung-erwuenscht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/eigeninitiative-und-verantwortung-erwuenscht\/","title":{"rendered":"Eigeninitiative und -verantwortung erw\u00fcnscht?"},"content":{"rendered":"

Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und eigenverantwortlich handeln \u2013 das w\u00fcnschen sich die meisten Top-Manager. Verbal! Doch nicht selten verhindern sie durch ihr Auftreten und Agieren selbst, dass ihre Mitarbeiter das gew\u00fcnschte Verhalten zeigen.<\/strong><\/p>\n

\u201eUnsere Mitarbeiter m\u00fcssen k\u00fcnftig unternehmerischer denken und handeln.\u201c Diese Aussage h\u00f6rt man oft von Unternehmensf\u00fchrern, wenn man mit ihnen \u00fcber die Anforderungen an die Mitarbeiter von morgen spricht. Und fragt man nach, was dies bedeutet, dann fallen meist Stichworte wie \u201eEigeninitiative\u201c und \u201e-verantwortung\u201c sowie \u201eBereitschaft, Risiken zu tragen\u201c.<\/p>\n

Zu viel Eigeninitiative wird meist sanktioniert<\/h2>\n

\u00dcber diese Eigenschaften verf\u00fcgen die Mitarbeiter aus Sicht vieler Top-Manager noch nicht ausreichend. Entsprechend h\u00e4ufig beklagen sie, die meisten Mitarbeiter w\u00fcrden bei ihrer Arbeit nicht \u00fcber den Rand ihres Schreibtischs hinaus schauen; au\u00dferdem seien sie nicht bereit, das Risiko eventueller Fehlentscheidungen zu tragen. Ihr Engagement richte sich vielmehr prim\u00e4r darauf, sich abzusichern, so dass ja kein Kollege oder gar Vorgesetzter sie kritisieren kann. Von einem unternehmerischen Denken und Handeln hingegen finde man bei ihnen meist Spur \u2013 selbst wenn es sich bei ihnen um mittlere F\u00fchrungskr\u00e4fte handle.<\/p>\n

Dass diese Einsch\u00e4tzung nicht selten zutrifft, ist kein Zufall. Denn viele Betriebe erwarteten jahrzehntelang von ihren Mitarbeitern vor allem, dass sie die ihnen \u00fcbertragenen Aufgaben erf\u00fcllen. Das taten sie auch. Ungewohnt ist es f\u00fcr sie deshalb, am Arbeitsplatz eigenst\u00e4ndig Entscheidungen zu treffen. Denn das Entscheiden nahmen ihnen in der Vergangenheit ihre Chefs ab. Entsprechend verunsichert und teils hilflos reagieren sie, wenn von ihnen pl\u00f6tzlich gefordert wird: Entscheide selbst \u2013 speziell dann, wenn diese Entscheidungen auch Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Denn in der Vergangenheit lautete eine unausgesprochene Vorgabe in zahlreichen Unternehmen: Erf\u00fcllt eure Aufgaben und mischt euch nicht in fremde Angelegenheiten ein. Entsprechend gro\u00df ist die Angst vieler Mitarbeiter, anzuecken und sanktioniert zu werden, wenn sie mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.<\/p>\n

Nachwuchs passt sich schnell den Regeln an<\/h2>\n

Mit einem \u00fcber Jahrzehnte antrainierten Verhalten l\u00e4sst es sich aber nicht erkl\u00e4ren, warum auch viele junge F\u00fchrungskr\u00e4fte im Arbeitsalltag ein wenig risikobereites Verhalten zeigen. Denn sie sind noch neu in der Organisation. Trotzdem zeigen auch sie meist schnell die Verhaltensmuster der \u201ealten Hasen\u201c. Denn wenn sie eingestellt sind, sammeln sie h\u00e4ufig rasch die Erfahrung: Ein eigenverantwortliches und -initiatives Verhalten wird zwar propagiert, doch wenn ich zu viel davon zeige, wird dies sanktioniert. Und mein berufliches Fortkommen f\u00f6rdert dies nicht. Denn wenn ich mich zu oft in Dinge einmische, die mich nichts angehen, gelte ich als nicht teamf\u00e4hig und schwer integrierbar. Und treffe ich Fehlentscheidungen? Dann stehe ich am Pranger.<\/p>\n

Dass F\u00fchrungsnachwuchskr\u00e4fte oft diese Erfahrung sammeln, liegt auch daran, dass es vielen Top-Managern \u00a0\u2013 entgegen ihren verbalen Bekundungen \u2013 vor zu vielen \u201ekleinen Unternehmern\u201c in ihrem Unternehmen graut. Denn sie bef\u00fcrchten: Dann kann ich die Organisation nicht mehr kontrollieren und steuern. Unter anderem, weil sie das Denken verinnerlicht haben: F\u00fchrung fu\u00dft auf dem hierarchischen Prinzip. Das hei\u00dft: Wer oben ist, f\u00fchrt, und wer unten ist, wird gef\u00fchrt.<\/p>\n

Das Wort Hierarchie stammt aus dem Griechischen und bedeutet: \u201eHeilige Herrschaft\u201c oder \u201eHerrschaft der Heiligen\u201c. Entsprechend verhalten sich manche Unternehmensf\u00fchrer. Hinterfragt ein \u201eUntergebener\u201c offen ihre Entscheidungen oder m\u00f6chte er gar zum Beispiel als Bereichsleiter mit-entscheiden, wird er schnell mit ihrem heiligen Zorn bestraft. Und wagt es ein Untergebener gar, obwohl der \u201eHerrscher\u201c bereits sein \u201eUrteil\u201c sprach, seine Meinung oder Position weiter zu vertreten, dann reagieren nicht wenige obere F\u00fchrungskr\u00e4fte sehr scharf. Denn dann stellt der Untergebene aus ihrer Warte ihre Entscheidungskompetenz und -macht in Frage.<\/p>\n

Mittel-Manager zeigen oft schizophrenes Verhalten<\/h2>\n

Entsprechende Verhaltensmuster registriert man zuweilen auch bei oberen F\u00fchrungskr\u00e4ften, die f\u00fcr sich in Anspruch nehmen, einen partnerschaftlich-kooperativen F\u00fchrungsstil zu pflegen und ihre Mitarbeiter, soweit m\u00f6glich, in ihre Entscheidungen einzubinden. Nicht wenige Top-Manager betrachten es zudem qua Position als ihr Privileg, \u00fcber die Vergabe von Informationen zu entscheiden. Ebenso sind sie \u00fcberzeugt, es sei ihr Recht, in das Tagesgesch\u00e4ft ihrer Untergebenen hineinzuregieren. Dabei m\u00fcsste das Fordern von mehr Selbstverantwortung und Eigeninitiative mit einem R\u00fcckzug der Vorgesetzten aus dem Tagesgesch\u00e4ft verbunden sein.<\/p>\n

Diese Widerspr\u00fcchlichkeit registrieren auch die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren wirkt zuweilen ihr Verhalten. Immer wieder beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Sitzt man zum Beispiel mit einem Bereichsleiter zusammen und unterh\u00e4lt sich mit ihm unter vier Augen, strahlt er eine sehr gro\u00dfe Selbstsicherheit und Dynamik aus. Fast k\u00f6nnte man meinen, ihm geh\u00f6re das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person jedoch, wenn ihr Vorgesetzter anwesend ist, ist der \u201eselbstbewusste Entscheider\u201c zu einem unterw\u00fcrfigen Aktentaschentr\u00e4ger mutiert.<\/p>\n

Obere F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen umdenken<\/h2>\n

Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, ist deshalb in der Regel auch ein partielles Umdenken und Neulernen der oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00f6tig. Doch leider setzen viele Personalentwicklungskonzepte den Fokus einseitig auf die ihnen nachgeordneten Mitarbeiter. Sie sollen ihre F\u00e4higkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. \u00dcbersehen wird dabei, dass auch ihre Vorgesetzten die F\u00e4higkeit entwickeln m\u00fcssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Deshalb sollten in entsprechende Personal- und Organisationsentwicklungskonzepte zum Beispiel auch Ma\u00dfnahmen wie Coachings oder F\u00fchrungsstilanalysen f\u00fcr die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte integriert sein, bei denen diese ein Feedback \u00fcber ihr F\u00fchrungsverhalten und dessen Wirkung erhalten.<\/p>\n

\u00dcbersehen wird beim Versuch, das unternehmerische Denken und Handeln in einer Organisation st\u00e4rker zu verankern, zudem oft: Es gen\u00fcgt hierf\u00fcr nicht, das Verhalten einzelner Personen zu \u00e4ndern und ihnen die n\u00f6tigen Kompetenzen zu vermitteln. Vielmehr muss sich die Kultur, und zwar insbesondere die F\u00fchrungskultur im gesamten Unternehmen wandeln. Deshalb sollten entsprechende Entwicklungskonzepte auch solche Instrumente wie Management-Audits enthalten, die transparent machen, welche Denk- und Verhaltensmuster das Verhalten der oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte pr\u00e4gen beziehungsweise inwieweit sich dieses wie gew\u00fcnscht ver\u00e4ndert hat.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"GeorgDr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist unter anderem Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n