![\"Kraus_Struktur_ChangeManagement\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/05\/Kraus_Struktur_ChangeManagement.png\")
<\/p>\nWir m\u00fcssen unsere Strukturen \u00e4ndern, damit wir unsere strategischen Ziele erreichen. Zu dieser Erkenntnis gelangen Unternehmen immer wieder. Doch leider werden bei solchen Change Prozessen und Projekten die Projektziele oft nur zum Teil erreicht. Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: Bei der Projektplanung werden die kulturellen Aspekte jeder Strukturver\u00e4nderung nicht ausreichend bedacht.<\/p>\n
Die meisten (Gro\u00df-)Unternehmen haben bereits viel Erfahrung im Managen von Projekten gesammelt, die auf eine Neuorganisation ihrer Organisation und ein Effektiveren der Arbeitsprozesse in ihr abzielen. Deutlich l\u00e4sst sich hierbei denn auch ein Zuwachs an Professionalit\u00e4t bei ihnen konstatieren. Trotzdem klagen die Verantwortlichen in den Unternehmen noch oft, dass bei solchen Projekten die strategischen und betriebswirtschaftlichen Ziele h\u00e4ufig nur teilweise erreicht w\u00fcrden.<\/p>\n
Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: Wenn Unternehmen die Arbeitsprozesse in ihrer Organisation neu strukturieren und effektivieren m\u00f6chten, dann richten die Verantwortlichen beim Planen, Initiieren, Gestalten und Steuern der damit verbundenen Changeprojekte ihr Augenmerk meist vorrangig auf die Strukturen. Sie vernachl\u00e4ssigen jedoch die kulturellen Aspekte, die mit jeder Strukturver\u00e4nderung verbunden sind, da sich in der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt. Und dies wirkt sich wiederum auf den betriebswirtschaftlichen Erfolg der Projekte aus.<\/p>\n
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\u00dcbersehen werden zudem oft die engen Wirkungszusammenh\u00e4nge zwischen den verschiedenen Dimensionen eines Change Prozesses. Diese seien an einem fiktiven, aber realit\u00e4tsnahen Beispiel illustriert. Angenommen bei einer Versicherung sollen die Au\u00dfendienstmitarbeiter k\u00fcnftig auch die sogenannte Policierung vornehmen \u2013 das hei\u00dft, der Kunde soll, wenn er sich zum Beispiel f\u00fcr eine Haftpflicht- oder Hausratversicherung entscheidet, von dem Au\u00dfendienstmitarbeiter auch sofort die Versicherungspolice erhalten. Dann ist den Verantwortlichen meist klar: Hierf\u00fcr muss die IT der Versicherungsgesellschaft entsprechend umgestaltet werden. Au\u00dferdem m\u00fcssen die Au\u00dfendienstmitarbeiter mit ihren Laptops Zugang zum zentralen Rechner der Gesellschaft erhalten, und sie m\u00fcssen auch ihre Kundengespr\u00e4che teils anders strukturieren. Also ben\u00f6tigen sie eine Schulung.<\/p>\n
Nicht ausreichend bedacht, wird beim Planen solcher Projekte jedoch oft, dass sich dadurch, dass k\u00fcnftig die Au\u00dfendienstmitarbeiter die Policierung vornehmen, sich auch die Arbeitsprozesse und -inhalte vieler Mitarbeiter in der Zentrale des Assekuranzunternehmens ver\u00e4ndern \u00a0\u2013 unter anderem, weil solche Arbeiten wie das Erfassen der Kundendaten und das Bearbeiten der Antr\u00e4ge entfallen. Also m\u00fcssen f\u00fcr die bisher hierf\u00fcr zust\u00e4ndigen Sachbearbeiter, sofern sie nicht entlassen werden sollen, neue Aufgabenfelder gefunden werden. Zum Beispiel als Kundenbetreuer im Kundenservice-Center der Versicherung. Das setzt bei den Sachbearbeitern, die in der Vergangenheit kaum Kundenkontakt hatten, neben einem mentalen Turn-around auch zus\u00e4tzliche F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten voraus. Entsprechend gro\u00df sind h\u00e4ufig ihre \u00c4ngste vor einer solchen Ver\u00e4nderung der Arbeitsprozesse und -stukturen, und \u2013 sofern hierauf nicht angemessen reagiert wird \u2013 auch ihre Widerst\u00e4nde.<\/p>\n
In der Regel steuern die Unternehmen heute solche Ver\u00e4nderungsprojekte auf der strukturellen Ebene routiniert \u2013 nicht jedoch auf der kulturellen Ebene. Ihre Bedeutung f\u00fcr den Projekterfolg wird oft untersch\u00e4tzt und von den Projektverantwortlichen zuweilen sogar als \u201ePsycho-Kram\u201c abgetan, mit dem sich die F\u00fchrung vor Ort befassen soll. Das f\u00fchrt in der Praxis oft dazu, dass sich latente \u00c4ngste der Mitarbeiter zu massiven Widerst\u00e4nden gegen das Neue verfestigen, die ihrerseits wiederum zu \u00fcberfl\u00fcssigen Reibungsverlusten sowie Terminverz\u00f6gerungen und Nacharbeiten f\u00fchren.<\/p>\n
Deshalb sollten bei geplanten Umstrukturierungen die kulturellen Aspekte eines solchen Projekts schon in der Planungsphase angemessen ber\u00fccksichtigt werden. Zudem sollten in das Projektdesign Ma\u00dfnahmen integriert werden, um den damit verbundenen kulturellen Wandel zu meistern. Diese m\u00fcssen selbstverst\u00e4ndlich, abh\u00e4ngig von der Phase, in der sich der Ver\u00e4nderungsprozess befindet, einen unterschiedlichen Charakter haben. So sollte zum Beispiel in der Startphase stark f\u00fcr die anstehenden Ver\u00e4nderungen geworben werden. Als Instrument hierzu dienen oft Gro\u00dfveranstaltungen, in denen der Vorstand oder die Gesch\u00e4ftsleitung die Mitarbeiter \u00fcber die geplanten Ver\u00e4nderungen informiert. Je weiter der Prozess fortgeschritten ist, umso st\u00e4rker gewinnen meist Ma\u00dfnahmen an Bedeutung, die eher einen individuellen Coachingcharakter haben \u2013 also den einzelnen Mitarbeiter beim Meistern der Ver\u00e4nderungen unterst\u00fctzen.<\/p>\n
Beim emotionalen Verarbeiten der Ver\u00e4nderungen, die mit struktur- und kulturver\u00e4ndernden Changeprojekten einher gehen, lassen sich sieben Phasen unterscheiden. Sie reichen von der Vorahnung \u201eEs wird etwas geschehen\u201c bis hin zur Konsolidierung neuer Denk- und Verhaltensmuster.<\/p>\n
In dieser Phase sp\u00fcren die Betroffenen, dass sich eine Ver\u00e4nderung anbahnt, obgleich es noch keine offizielle Verlautbarung gibt. Unruhe macht sich breit. Ger\u00fcchte kursieren. In dieser Phase ist es wichtig, mit den Mitarbeitern im Gespr\u00e4ch zu bleiben und Spielregeln f\u00fcr den Umgang mit der Situation zu vereinbaren.<\/p>\n
Mit der Bekanntgabe des Ver\u00e4nderungsvorhabens wird die Notwendigkeit einer Ver\u00e4nderung definitiv: Hoffnungen und Bef\u00fcrchtungen sind auf einen Schlag pr\u00e4sent. Die Betroffenen f\u00fchlen sich wie gel\u00e4hmt. Kaum jemand kann sich auf Zukunftsvisionen einlassen. Zuh\u00f6ren und Verst\u00e4ndnis sind nun gefragt.<\/p>\n
Nach dem ersten Schreck folgt die Abwehr des Wandels \u2013 zum Beispiel, indem die Betroffenen die Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung negieren. Hieraus kann kurzfristig sogar ein Produktivit\u00e4tsanstieg resultieren \u2013 um den \u201eChefs\u201c zu beweisen, dass die Ver\u00e4nderungen \u00fcberfl\u00fcssig sind. \u00c4rger kommt auf. Jeder meint zu wissen, was in dieser Situation das Richtige ist. Die Schuld f\u00fcr die Misere wird anderen zugeschrieben. Die Notwendigkeit, sich zu \u00e4ndern, wird nicht akzeptiert \u2013 insbesondere dann, wenn die Ver\u00e4nderung auch eine neue Selbstdefinition erfordert. Nun ist oft eine Desillusionierung n\u00f6tig, die klarmacht: Der Wandel ist unausweichlich.<\/p>\n
Nach der erfolglosen Abwehr wird den Betroffenen allm\u00e4hlich klar: Es muss sich etwas generell ver\u00e4ndern. Eine tiefergreifende emotionale Auseinandersetzung mit dem erforderlichen Wandel erfolgte jedoch noch nicht. Ans\u00e4tze zur Probleml\u00f6sung sind vornehmlich vom Wunsch nach einem raschen Ende der unangenehmen Situation getragen. Es wird an unbedeutenden Stellen etwas ver\u00e4ndert, was nicht den erwarteten Erfolg bringt. Das f\u00fchrt zu Frustration. Hier hilft es, eine pers\u00f6nliche Auseinandersetzung mit der Ver\u00e4nderung zu f\u00f6rdern und zu erm\u00f6glichen.<\/p>\n
Wenn allen klar wird \u201eEs gibt keinen Weg zur\u00fcck\u201c, ist der emotionale Tiefpunkt erreicht: Das \u201eTal der Tr\u00e4nen\u201c wird durchschritten. Das Handlungsrepertoire ist ausgesch\u00f6pft. Die Betroffenen haben das Gef\u00fchl, alles versucht zu haben. Mit Trauergef\u00fchlen wird sich von Althergebrachtem verabschiedet. Mit dem Durchschreiten dieses Korridors erreicht die Systemleistung ihre verlustreichste Zone. Trotzdem muss der Trauer Raum gew\u00e4hrt werden (etwa in Workshops und Einzelgespr\u00e4chen), denn sie ist eine Schwellenemotion bei jeder Neuorientierung. Erst danach kann sich die Energie auf das Neue richten kann.<\/p>\n
Nun ist der Weg frei f\u00fcr eine grundlegende Neuausrichtung der Selbst-, Team- und Unternehmensdefinition. Die Neugier auf einen erweiterten Erfahrungshorizont erwacht. Man klammert sich nicht mehr an Vergangenes. Es kommt noch zu R\u00fcckschl\u00e4gen. Diese werden aber als R\u00fcckmeldung mit hohem Informationswert und Zugewinn an Erfahrung betrachtet. Lernprozesse werden dadurch stabilisiert und f\u00fchren Schritt f\u00fcr Schritt zu einem Produktivit\u00e4tsniveau \u00fcber dem Ausgangslevel. Geduld und Ermutigung des Lernprozesses sind nun hilfreich.<\/p>\n
Durch kontinuierliche Lernerfolge wird das Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsspektrum erweitert. Neue (Handlungs-)Perspektiven tun sich auf und st\u00e4rken das Selbstvertrauen der Mitarbeiter. Die Systemleistung steigt deutlich \u00fcber das Niveau vor dem Ver\u00e4nderungsprozess. Zudem werden die Muster des erfolgreichen Umgangs mit Ver\u00e4nderungen in Form einer Strategie generalisiert \u2013 zum Beispiel f\u00fcr Changeprozesse in anderen Unternehmensbereichen. Das bedeutet: Die Ver\u00e4nderungskompetenz der Organisation hat sich erh\u00f6ht, weshalb sie k\u00fcnftige Changeprozesse schneller und effektiver meistert. Nun werden also die Fr\u00fcchte der gemeinsamen Anstrengung eingefahren.<\/p>\n
Die sieben vorgenannten Phasen lassen sich bei jedem Changeprojekt in mehr oder minder ausgepr\u00e4gter Form konstatieren. Also k\u00f6nnen und sollten Sie diese bereits beim Planen vom Change Management\u00a0 Prozessen und Projekten ber\u00fccksichtigen und sich zum Beispiel \u00fcberlegen, wie Sie als Projektleiter, F\u00fchrungskraft oder Organisation auf die jeweiligen \u201eemotionalen Zust\u00e4nde\u201c der Mitarbeiter reagieren. Das erh\u00f6ht die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Unternehmen den Ver\u00e4nderungsprozess wie geplant durchl\u00e4uft und die damit verbundenen (betriebswirtschaftlichen) Ziele erreicht werden.<\/p>\n
<\/p>\n![\"Georg](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\")
Dr. Georg Kraus<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist u.a. einer der drei Autoren des \u201eHandbuch Change-Management<\/a>\u201c (Cornelsen Verlag, 3. Auflage 2010).<\/p>\n