{"id":2942,"date":"2016-07-04T07:34:25","date_gmt":"2016-07-04T05:34:25","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2942"},"modified":"2017-02-25T14:33:16","modified_gmt":"2017-02-25T12:33:16","slug":"mitunternehmertum-eigeninitiative-erwuenscht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/mitunternehmertum-eigeninitiative-erwuenscht\/","title":{"rendered":"Mitunternehmertum: Eigeninitiative erw\u00fcnscht?"},"content":{"rendered":"

Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und eigenverantwortlich handeln \u2013 das w\u00fcnschen sich viele Top-Manager. Verbal! Doch nicht selten verhindern sie durch ihr Auftreten und Agieren, dass ihre Mitarbeiter das gew\u00fcnschte Verhalten zeigen.<\/strong><\/p>\n

\u201eUnsere Mitarbeiter m\u00fcssen unternehmerischer denken und handeln.\u201c Diese Aussage h\u00f6rt man oft von Unternehmensf\u00fchrern, wenn man mit ihnen \u00fcber die Anforderungen an die Mitarbeiter von morgen spricht. Und fragt man nach, was dies bedeutet, dann fallen meist Begriffe wie \u201eEigeninitiative\u201c und \u201e-verantwortung\u201c sowie \u201eBereitschaft, Risiken zu tragen\u201c.<\/p>\n

Zu viel Eigeninitiative wird oft sanktioniert<\/h2>\n

\u00dcber diese Eigenschaften verf\u00fcgen ihre Mitarbeiter aus Sicht vieler Manager noch nicht ausreichend. Entsprechend h\u00e4ufig beklagen sie, ihre Mitarbeiter w\u00fcrden bei ihrer Arbeit nicht \u00fcber ihren Schreibtisch hinaus schauen; au\u00dferdem seien sie nicht bereit, das Risiko eventueller Fehlentscheidungen zu tragen. Ihr Engagement richte sich vielmehr vor allem darauf, sich abzusichern, so dass ja kein Kollege oder gar Vorgesetzter sie kritisieren kann. Von einem unternehmerischen Denken und Handeln hingegen finde man sogar bei F\u00fchrungskr\u00e4ften oft keine Spur.<\/p>\n

Diese Einsch\u00e4tzung trifft nicht selten zu \u2013 das ist kein Zufall. Viele Betriebe erwarteten jahrzehntelang von ihren Mitarbeitern prim\u00e4r, dass sie die ihnen \u00fcbertragenen Aufgaben erf\u00fcllen. Das taten sie auch. V\u00f6llig ungewohnt ist es f\u00fcr sie jedoch, am Arbeitsplatz eigenst\u00e4ndig Entscheidungen zu treffen. Denn das Entscheiden nahmen ihnen bisher ihre Chefs ab. Entsprechend verunsichert und hilflos reagieren sie, wenn von ihnen pl\u00f6tzlich gefordert wird: Entscheide selbst \u2013 speziell dann, wenn diese Entscheidungen Auswirkungen auf andere Bereiche haben. Denn in der Vergangenheit lautete eine unausgesprochene Vorgabe in vielen Unternehmen: Erf\u00fcllt eure Aufgaben und mischt euch nicht in fremde Angelegenheiten ein. Entsprechend gro\u00df ist die Angst vieler Mitarbeiter, anzuecken und sanktioniert zu werden, wenn sie mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.<\/p>\n

Nachwuchs passt sich schnell an<\/h2>\n

Mit einem \u00fcber Jahrzehnte antrainierten Verhalten l\u00e4sst es sich aber nicht erkl\u00e4ren, warum auch zahlreiche junge F\u00fchrungskr\u00e4fte ein wenig risikobereites Verhalten zeigen. Denn sie sind noch neu in der Organisation. Trotzdem zeigen auch sie meist schnell die Verhaltensmuster der \u201ealten Hasen\u201c. Denn nach ihrer Einstellung sammeln sie oft rasch die Erfahrung: Ein eigenverantwortliches und -initiatives Verhalten wird zwar propagiert, doch wenn ich zu viel davon zeige, wird dies sanktioniert. Und mein berufliches Fortkommen f\u00f6rdert dies nicht.<\/p>\n

Dass der F\u00fchrungsnachwuchs oft diese Erfahrung sammelt, liegt auch daran: Vielen Top-Managern graut es letztlich vor zu vielen \u201ekleinen Unternehmern\u201c in ihren Unternehmen. Denn sie bef\u00fcrchten: Dann kann ich die Organisation nicht mehr kontrollieren und steuern. Unter anderem, weil sie das Denken verinnerlicht haben: F\u00fchrung fu\u00dft auf dem hierarchischen Prinzip. Also: Wer oben ist, f\u00fchrt, und wer unten ist, wird gef\u00fchrt.<\/p>\n

Das Wort Hierarchie stammt aus dem Griechischen und bedeutet \u201eHeilige Herrschaft\u201c oder \u201eHerrschaft der Heiligen\u201c. Entsprechend verhalten sich manche Unternehmensf\u00fchrer. Hinterfragt ein \u201eUntergebener\u201c offen ihre Entscheidungen oder m\u00f6chte er gar mit-entscheiden, wird er schnell mit ihrem heiligen Zorn bestraft. Und wagt er es gar, obwohl der \u201eHerrscher\u201c bereits sein \u201eUrteil\u201c sprach, seine Position weiterhin zu vertreten, dann reagieren nicht wenige obere F\u00fchrungskr\u00e4fte sehr scharf. Denn dann stellt der Untergebene aus ihrer Warte ihre Entscheidungskompetenz und -macht in Frage.<\/p>\n

Mittel-Manager verhalten sich oft schizophren<\/h2>\n

Entsprechende Verhaltensmuster registriert man zuweilen auch bei Top-Managern, die f\u00fcr sich in Anspruch nehmen, einen partnerschaftlich-kooperativen F\u00fchrungsstil zu pflegen. Nicht wenige betrachten es zudem qua Position als ihr Privileg, \u00fcber die Vergabe von Informationen zu entscheiden. Ebenso sind sie \u00fcberzeugt, es sei ihr Recht, in das Tagesgesch\u00e4ft ihrer Untergebenen hineinzuregieren. Dabei m\u00fcsste das Fordern von mehr Selbstverantwortung und Eigeninitiative mit einem R\u00fcckzug der Vorgesetzten aus dem Tagesgesch\u00e4ft verbunden sein.<\/p>\n

Diese Widerspr\u00fcchlichkeit registrieren die Mitarbeiter. Entsprechend schizophren wirkt zuweilen ihr Verhalten. H\u00e4ufig beobachtet man in Unternehmen folgende Situation: Unterh\u00e4lt man sich zum Beispiel mit einem Bereichsleiter unter vier Augen, strahlt er eine sehr gro\u00dfe Selbstsicherheit und Dynamik aus. Fast k\u00f6nnte man meinen, ihm geh\u00f6re das Unternehmen. Trifft man dieselbe Person jedoch im Beisein ihres Vorgesetzten, ist aus dem \u201eselbstbewussten Entscheider\u201c ein unterw\u00fcrfiger Aktentaschentr\u00e4ger geworden.<\/p>\n

Obere F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen umdenken<\/h2>\n

Wenn unternehmerisches Denken und Handeln in einer Organisation verankert werden soll, ist meist auch ein partielles Umdenken und Neulernen der oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte n\u00f6tig. Doch leider setzen viele Personalentwicklungskonzepte den Fokus einseitig auf die ihnen nachgeordneten Mitarbeiter. Sie sollen ihre F\u00e4higkeit entwickeln, unternehmerisch zu denken und zu handeln. \u00dcbersehen wird dabei, dass auch ihre Vorgesetzten die F\u00e4higkeit entwickeln m\u00fcssen, Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln zu lassen. Deshalb sollten entsprechende Personal- und Organisationsentwicklungskonzepte Ma\u00dfnahmen wie Coachings oder F\u00fchrungsstilanalysen f\u00fcr die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte enthalten, bei denen diese ein Feedback \u00fcber ihr F\u00fchrungsverhalten und dessen Wirkung erhalten.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/h3>\n

\"GeorgDr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n