{"id":2948,"date":"2016-07-11T06:47:21","date_gmt":"2016-07-11T04:47:21","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2948"},"modified":"2017-01-22T09:54:05","modified_gmt":"2017-01-22T07:54:05","slug":"neue-denk-und-verhaltensroutinen-im-unternehmen-etablieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/neue-denk-und-verhaltensroutinen-im-unternehmen-etablieren\/","title":{"rendered":"Neue Denk- und Verhaltensroutinen im Unternehmen etablieren"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Wie nachhaltig Changeprojekte sind, h\u00e4ngt vor allem davon ab, inwieweit es Unternehmen gelingt, in ihrer Organisation neue Denk- und Verhaltensroutinen zu verankern. Gelingt ihnen dies nicht, erlahmt irgendwann die Ver\u00e4nderungsenergie und das Projekt versandet.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein Unternehmen m\u00f6chte kundenorientierter, effizienter oder innovativer werden, um seine Marktposition zu festigen oder auszubauen. Also startet es ein entsprechendes Projekt. Dann registrieren Unternehmen oft nach zwei, drei Jahren: Leider haben unsere Aktivit\u00e4ten \u2013 trotz gewisser Anfangserfolge \u2013 keine nachhaltige Wirkung. Das hei\u00dft: Die Prozesse verschlechtern sich zum Beispiel wieder oder es treten erneut Qualit\u00e4tsschwankungen auf, weil die Changeenergie erlahmt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Herausforderung: Neue Routinen verankern<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: Oft f\u00fchren Unternehmen Tools zum Schaffen effizienter Prozesse ein, bevor in ihrer Organisation die erforderliche (F\u00fchrungs-)Kultur besteht, um die Abl\u00e4ufe und Prozesse \u2013 mit den Mitarbeitern \u2013 kontinuierlich zu verbessern. Entsprechend instabil sind die Verbesserungsprozesse. Und weil die Mitarbeiter von ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften nicht die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung erfahren, entwickeln sich bei ihnen auch nicht die Denk- und Verhaltensroutinen, die n\u00f6tig sind, um<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>(als Team) dauerhaft das gew\u00fcnschte Verhalten zu zeigen und<\/li>\n<li>sich regelm\u00e4\u00dfig zu fragen: Wie kann die Art, wie wir gewisse Aufgaben angehen und l\u00f6sen, weiter verbessert werden?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Gelingt es uns als Unternehmen in unserer Organisation neue Denk- und Verhaltensroutinen zu verankern? Das ist die zentrale Frage, die \u00fcber den nachhaltigen Erfolg fast aller Change-Projekte entscheidet. Das haben viele Unternehmen erkannt; au\u00dferdem, dass es hierf\u00fcr eines Change Management-Ansatzes bedarf, der die Dimensionen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Vision, gemeinsame verbindliche Ziele,<\/li>\n<li>Kultur, Einstellung und Verhalten,<\/li>\n<li>F\u00fchrung,<\/li>\n<li>Strukturen, Abl\u00e4ufe, Prozesse sowie<\/li>\n<li>Instrumente und Tools<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">umfasst. Entsprechend systematisch planen, managen, controllen und steuern die Unternehmen heute in der Regel gr\u00f6\u00dfere, meist bereichs- und h\u00e4ufig sogar unternehmens\u00fcbergreifende Changeprojekte. Hierf\u00fcr nutzen sie unter anderem folgende Tools.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Hoshin Kanri: das Managementsystem<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Oft stellt das Top-Management von Unternehmen ein, zwei Jahre nach Einf\u00fchren einer neuen Strategie entt\u00e4uscht fest, dass diese nicht die gew\u00fcnschte Wirkung zeigt \u2013 nicht weil die Strategie schlecht w\u00e4re, sondern weil<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die F\u00fchrungskr\u00e4fte auf der operativen Ebene (und ihre Mitarbeiter) die Strategie nur bedingt mittragen,<\/li>\n<li>die Mitarbeiter nicht wissen, auf welche Ziele sie ihre Aktivit\u00e4ten fokussieren sollen,<\/li>\n<li>ihnen die n\u00f6tige Kompetenz fehlt, um die Strategie im Arbeitsalltag umzusetzen, und<\/li>\n<li>in den Abteilungen und Bereichen ein Silodenken dominiert, das zu Insell\u00f6sungen f\u00fchrt.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Schw\u00e4chen bei der Strategieentwicklung und -umsetzung sollen bei der Arbeit mit Hoshin Kanri vermieden werden, indem<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>alle F\u00fchrungskr\u00e4fte top-down in den Prozess der Strategieentwicklung und Umsetzungsplanung involviert werden,<\/li>\n<li>sogenannte \u201eBreakthrough-\u201c oder Durchbruchziele definiert werden, auf die die gesamte Organisation ihre Energie fokussiert,<\/li>\n<li>eine crossfunktionale Abstimmung der (Detail-)Ziele sowie Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne zwischen den Bereichen erfolgt und<\/li>\n<li>den Mitarbeitern die Kompetenz vermittelt wird, die eigene Leistung sukzessiv zu erh\u00f6hen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hoshin Kanri unterscheidet sich von anderen Managementsystemen dadurch, dass das Top-Management die Vision mit allen F\u00fchrungskr\u00e4ften der n\u00e4chsten Ebene entwickelt. Dasselbe gilt f\u00fcr die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele, auf die das Unternehmen seine Aktivit\u00e4ten in den kommenden drei bis f\u00fcnf Jahren fokussiert. Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Top-Management dann in sogenannten Zielklausuren erneut mit der zweiten F\u00fchrungsebene die j\u00e4hrlichen Hoshin-Ziele ab, die die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung wie beim Management by Objectives (\u201eF\u00fchren mit Zielen\u201c) auf die n\u00e4chsten Ebenen kaskadiert. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist jedoch: Nach dem Definieren der Ziele und Erstellen der Pl\u00e4ne erfolgt eine crossfunktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams \u2013 in einem sogenannten Catchball-Prozess. Das hei\u00dft, in den Zielklausuren k\u00f6nnen alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel zun\u00e4chst Ideen hin und her \u201ewerfen\u201c, bevor eine Verst\u00e4ndigung auf Ziele, Ma\u00dfnahmen und Kennzahlen erfolgt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der PDCA-Zyklus: das Change-Verfahren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Erreichen der Ziele und Umsetzen der Ma\u00dfnahmen im Betriebsalltag spielt beim Hoshin Kanri der aus dem Lean Management bekannte PDCA-Zyklus eine Schl\u00fcsselrolle. Er besteht aus vier Phasen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 1: Plan. <\/em>In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Au\u00dferdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 2: Do.<\/em> In ihr werden die Ma\u00dfnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 3: Check.<\/em> In ihr werden die beim Umsetzen der Ma\u00dfnahmen gesammelten Erfahrungen sowie erzielten Ergebnisse reflektiert und die Ma\u00dfnahmen bei Bedarf nachjustiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Phase 4: Act\/Adjust. <\/em>In ihr werden die im Prozess der Probleml\u00f6sung gesammelten Erfahrungen evaluiert und hieraus Standards f\u00fcr das k\u00fcnftige Vorgehen ableitet.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diesen Prozess durchlaufen die Arbeitsteams stets, wenn sie ein Problem oder eine f\u00fcr das Erreichen der Breakthrough-Ziele relevante Verbesserungschance erkannt haben. Dann wird ein neuer PDCA-Zyklus gestartet, mit dem Ziel einen neuen Standard im Unternehmen zu etablieren, der als Basis f\u00fcr weitere Verbesserungen dient.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report: das Change-Tool<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcck. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Probleml\u00f6sungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gr\u00fcnden der \u00dcbersichtlichkeit auf einem Blatt Papier darzustellen \u2013 im DIN-A3-Format.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report ist ein Instrument zum L\u00f6sen von Problemen. Er soll jedoch zugleich den Denkprozess beim Probleme-l\u00f6sen f\u00fcr die Mitarbeiter transparent machen, indem er ihnen sozusagen eine Schablone an die Hand gibt, welche Analyse- und Handlungsschritte hierbei zu durchschreiten sind. Zudem soll die Arbeit mit dem A3-Report bei den Mitarbeitern einen Lernprozess ansto\u00dfen, der zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis der Probleme f\u00fchrt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige L\u00f6sungen f\u00fcr diese zu entwerfen und zu realisieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In den A3-Report-Formbl\u00e4ttern findet man die vier Phasen des PDCA-Zyklus wieder. Der A3-Probleml\u00f6seprozess besteht aus sieben Analyse- und Arbeitsschritten. Die ersten vier auf der linken Seite des Formblatts beziehen sich auf die Plan-Phase. Die rechte Seite spiegelt die Do-, Check- und Act-Phase wider.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nach der Beschreibung des Problems, der Problemursachen und -konsequenzen sowie des Ist- und Zielzustands in den ersten vier Textfeldern des Reports werden im f\u00fcnften die \u201eGegenma\u00dfnahmen\u201c aufgelistet. Gegenma\u00dfnahmen sind (laut Toyota-Terminologie) Ma\u00dfnahmen, die die Kernursachen eines Problems beseitigen und so eine nachhaltige L\u00f6sung erm\u00f6glichen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Schritt 6 \u201eErfolgswirkung\u201c wird \u00fcberpr\u00fcft, ob die Gegenma\u00dfnahmen zum geplanten Ergebnis f\u00fchrten. Zudem werden bei einer Zielabweichung die Gr\u00fcnde hierf\u00fcr benannt. Im siebten und letzten Schritt \u201eStandardisierung und Follow-up\u201c wird der Gesamtprozess evaluiert. Zudem wird reflektiert, welche Ma\u00dfnahmen noch ergriffen werden sollten, um die Verbesserungen zu sichern und weiter voranzutreiben.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Lean Leadership: die F\u00fchrungsphilosophie<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Beim Versuch eine Lean- oder KVP-Kultur in ihrer Organisation zu verankern, stellen Unternehmen immer wieder fest: Solange die Mitarbeiter und Arbeitsteams keine Routine im eigenst\u00e4ndigen Erkennen und L\u00f6sen von Problemen entwickelt haben, m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte das Streben nach Verbesserung stets aufs Neue ansto\u00dfen. Deshalb stellen sie neben ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung auch ihre Personalentwicklung in Frage und feilen an neuen Konzepten, um dieses Dilemma zu l\u00f6sen. Dabei orientieren sie sich zunehmend am Lean Leadership-Development-Modell.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses Modell unterscheidet in der Kompetenzentwicklung von F\u00fchrungskr\u00e4ften vier Stufen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 1: Sich als F\u00fchrungskraft selbst entwickeln<\/em>. Dahinter steckt die Annahme, dass k\u00fcnftig eine Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erh\u00f6hen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. <\/em>Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der F\u00e4higkeit, als F\u00fchrungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 3: Das t\u00e4gliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterst\u00fctzen.<\/em> Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen.<\/em> Nun geht es darum, das \u201eSilo-Denken\u201c zu \u00fcberwinden und alle Aktivit\u00e4ten in der Organisation so aufeinander abzustimmen, dass die \u00fcbergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Von einer F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, die sich an diesem Kompetenz-Modell orientiert, versprechen sich die Unternehmen ein Erh\u00f6hen der Innovationskraft ihrer Organisation; au\u00dferdem, dass sie sukzessiv zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchrt \u2013 und zwar in dem Ma\u00dfe wie ihre Mitarbeiter die Kompetenz entwickeln, eigenst\u00e4ndig ihr Verhalten und Wirken zu reflektieren und sich zu entwickeln.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Kata Coaching: der Entwicklungs-Motor<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Routinen sind das Ergebnis eines l\u00e4ngeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)\u00dcbens. In der musikalischen Erziehung ist dieses permanente \u00dcben gang und g\u00e4be. Ebenso im Sport. Durch das permanente \u00dcben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenst\u00e4ndig ihre Leistung zu steigern. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person. Dieses bewusste Ein\u00fcben von Routinen \u2013 und zwar f\u00fcr das Entwickeln und Umsetzen neuer L\u00f6sungen \u2013 ist das Ziel des Kata Coaching. Kata werden im asiatischen Kampfsport Verhaltensweisen genannt, die durch stetiges \u00dcben und Anwenden soweit verinnerlich wurden, dass sie beinahe reflexhaft ausgef\u00fchrt werden.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das schrittweise Entwickeln einer solchen Verhaltenssicherheit bei Mitarbeitern setzt drei Dinge voraus:<\/p>\n<ol style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Mitarbeiter m\u00fcssen wissen, welches \u00fcbergeordnete Ziel sie erreichen m\u00f6chten. Sie ben\u00f6tigen also eine Vision.<\/li>\n<li>Sie m\u00fcssen wissen, was sie lernen m\u00fcssen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Und:<\/li>\n<li>Sie m\u00fcssen einen Weg, eine Methode kennen, um sich die noch fehlende Kompetenz anzueignen.<\/li>\n<\/ol>\n<p style=\"text-align: justify;\">Als Hilfsmittel hierzu dient die aus der Vision abgeleitete Verbesserungs-Kata, die die Prozesse beschreibt, um sich dem Idealzustand ann\u00e4hern, und die Coaching-Kata, mit deren Hilfe die (Probleml\u00f6se-)Kompetenz der Mitarbeiter systematisch ausgebaut werden soll.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Die Verbesserungs-Kata:<\/em> Die Verbesserungs-Kata ist eine F\u00fchrungsroutine. Sie gibt den Weg zum Ziel-Zustand nicht vor, sondern dieser wird experimentell ermittelt \u2013 in kleinen Mini-Projekten. Hierdurch sollen die Mitarbeiter ermutigen werden, sich in ihre Lernzone begeben und so ihre Komfortzone Schritt f\u00fcr Schritt zu erweitern. Dabei werden sie von den F\u00fchrungskr\u00e4ften mittels der Coaching-Kata unterst\u00fctzt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Verbesserungs-Kata besteht aus vier (Arbeits-)Schritten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 1:<\/em> Sein Ziel ist es, die von der Vision vorgegebene Richtung f\u00fcr die langfristige Entwicklung grob zu verstehen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 2:<\/em> In ihm wird der Ist-Zustand analysiert und beschrieben.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 3:<\/em> In ihm werden neue Ziel-Zust\u00e4nde auf dem Weg zum Soll-Zustand definiert. Zudem wird ermittelt, welche Hindernisse zu beseitigen sind, um den Ziel-Zustand zu erreichen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Schritt 4:<\/em> Nun wird im PDCA-Verfahren schrittweise auf das Erreichen des Zielzustands hingearbeitet. Das hei\u00dft, nach einer ersten (Ma\u00dfnahmen-)Planung werden die Mitarbeiter aktiv. Dabei checken sie regelm\u00e4\u00dfig, inwieweit ihr Vorgehen zielf\u00fchrend ist, bevor sie es in ihr Alltagshandeln \u00fcberf\u00fchren. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte begleiten diesen Prozess.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Die Coaching-Kata:<\/em> Beim Kata Coaching sind die F\u00fchrungskr\u00e4fte Lernbegleiter und Coachs ihrer Mitarbeiter. Sie unterst\u00fctzen diese beim Entwickeln neuer Routinen und zwar ebenfalls mittels eines systematisierten Verfahrens, der Coaching-Kata.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses orientiert sich an f\u00fcnf Fragen, die die F\u00fchrungskraft ihrem Mitarbeiter (oder ihren Mitarbeitern) bei regelm\u00e4\u00dfigen Treffen immer wieder stellt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 1: Was ist der Ziel-Zustand des Prozesses? <\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Ziel-Zustand soll zu Beginn der Coachings vom Mitarbeiter stets aufs Neue beschrieben werden, damit er diesen verinnerlicht.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 2: Was ist der aktuelle Ist-Zustand? <\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aktuell bedeutet: Wie ist der Zustand heute \u2013 zum Beispiel, nachdem erste Ma\u00dfnahmen ergriffen wurden?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 3: Was hindert Sie daran, den Ziel-Zustand zu erreichen? <\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Mitarbeiter soll ermitteln, welche Hindernisse dem Erreichen des Ziel-Zustands (noch) im Wege stehen, um hieraus noch vorhandene Handlungs- und Lernfelder abzuleiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 4: Welches Hindernis gehen Sie als n\u00e4chstes an? Was ist der n\u00e4chste Schritt? <\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Mitarbeiter soll sein weiteres Vorgehen planen. Zugleich wird hiermit ein neuer PDCA-Zyklus gestartet.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>Frage 5: Wann k\u00f6nnen wir uns ansehen, was Sie\/wir aus dem letzten Schritt gelernt haben?<\/em><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Frage soll die erforderliche Verbindlichkeit erzeugen \u2013 auf der Handlungs- und der Lernebene<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Das Streben nach Verbesserung in der DNA verankern<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das beschriebene Verfahren zur Mitarbeiterf\u00fchrung und -entwicklung zielt darauf ab, die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung in der DNA der Mitarbeiter zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis: Der Changebedarf in den Unternehmen ist heute oft so gro\u00df, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also m\u00fcssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>was es aufgrund des angestrebten Ziel-Zustands zu tun gilt und<\/li>\n<li>wo bei ihnen noch ein Entwicklungsbedarf besteht und diesen selbst befriedigen k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Kompetenz bei Mitarbeitern zu entwickeln, erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; au\u00dferdem F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sind, sich intensiv mit den Mitarbeitern und wertsch\u00f6pfenden Prozessen zu befassen. Deshalb lautet eine Regel beim Kata Coaching: Lieber ein Mal zehn Minuten pro Tag coachen als ein Mal pro Woche eine Stunde.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Coachen der Mitarbeiter setzt eine Investition von Zeit seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte voraus. Das klingt nach einer Mehr-Belastung f\u00fcr sie. Faktisch f\u00fchrt das Kata Coaching jedoch mittelfristig zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Denn je mehr Routine die Mitarbeiter und Arbeitsteams im eigenst\u00e4ndigen L\u00f6sen von Problemen haben, umso seltener ist die F\u00fchrungskraft als Unterst\u00fctzer und \u201eTrouble-Shooter\u201c gefragt. Denn das Streben nach Verbesserung ist sozusagen in der DNA der Mitarbeiter und des Unternehmens verankert. Deshalb ist der Prozess stabil.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie unterst\u00fctzt. Die Diplom-Betriebswirtin ist u.a. Autorin des Buchs \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fneue-denk-und-verhaltensroutinen-im-unternehmen-etablieren%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fneue-denk-und-verhaltensroutinen-im-unternehmen-etablieren%2F&text=Neue%20Denk-%20und%20Verhaltensroutinen%20im%20Unternehmen%20etablieren\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Gelingt ihnen dies nicht, erlahmt irgendwann die Ver\u00e4nderungsenergie und das Projekt versandet. Ein Unternehmen m\u00f6chte kundenorientierter, effizienter oder innovativer werden, um seine Marktposition zu festigen oder auszubauen. Also startet es ein entsprechendes Projekt. 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