{"id":2995,"date":"2016-06-29T07:05:53","date_gmt":"2016-06-29T05:05:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=2995"},"modified":"2023-02-03T14:11:26","modified_gmt":"2023-02-03T12:11:26","slug":"die-strategische-personalplanung-ein-wertvoller-blick-die-glaskugel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-strategische-personalplanung-ein-wertvoller-blick-die-glaskugel\/","title":{"rendered":"Die strategische Personalplanung \u2013 ein wertvoller Blick in die \u201eGlaskugel\u201c?"},"content":{"rendered":"

Die strategische Personalplanung ist in HR-Kreisen in Mode. Sie bietet neue, technisch unterst\u00fctzte M\u00f6glichkeiten, um strategisch relevante Fragestellungen zu beleuchten. Damit r\u00fcckt der HR-Bereich n\u00e4her an die Fachbereiche und kann die Rolle als Business-Partner noch besser ausf\u00fcllen.<\/p>\n

Die Finanzdienstleistungsbranche ist einem dauerhaften und rasant voranschreitenden Strukturwandel unterworfen. Hierzu z\u00e4hlen die zunehmende Digitalisierung des privaten Alltags und der Unternehmensumwelt und \u2013 damit eng verbunden \u2013 sich ver\u00e4ndernde Kundenbed\u00fcrfnisse bei gleichzeitig steigender Wettbewerbsintensit\u00e4t. Aber auch der aus der anhaltenden Niedrigzinsphase resultierende Druck zur Optimierung der Effizienz und Effektivit\u00e4t sowie die zunehmende Regulatorik ver\u00e4ndern derzeit die Bankenwelt in einer bisher nicht gekannten Geschwindigkeit. Hinzu kommen die viel zitierten Herausforderungen um den demografischen Wandel und die Ver\u00e4nderungen in der Arbeitswelt.<\/p>\n

Die personellen Ressourcen stellen im Dienstleistungsumfeld einen wichtigen Kostenfaktor dar und sind \u2013 gerade in Zeiten sich \u00e4ndernder Gesch\u00e4ftsmodelle und neuer Herausforderungen \u2013 besonders wichtig, um den langfristigen Unternehmenserfolg sicher zu stellen. F\u00fcr die (Finanzdienstleistungs-)Unternehmen und deren Personalbereiche gilt es daher, auf die \u00f6konomischen Rahmenbedingungen achtend, das ben\u00f6tigte Personal vorzuhalten und gleichzeitig den Aufgaben eines verl\u00e4sslichen, attraktiven und auf Kontinuit\u00e4t bedachten Arbeitgebers gerecht zu werden.<\/p>\n

Die bereits in den letzten Jahren zu beobachtenden Volatilit\u00e4ten an den Finanz- und Kapitalm\u00e4rkten wirken sich naturgem\u00e4\u00df auch auf die sich zum Teil rasch ver\u00e4ndernden Kapazit\u00e4tsbedarfe aus. Aus personalplanerischer Sicht kann kurzfristig durch eine bestm\u00f6gliche Flexibilisierung der Belegschaft (zum Beispiel unterst\u00fctzt durch eine Vielzahl unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle) reagiert und gegengesteuert werden. Viele Unternehmen stellen sich jedoch die Frage, inwiefern sie sich auch mittel- und langfristig personalseitig auf die bestehenden Herausforderungen vorbereiten k\u00f6nnen.<\/p>\n

Der Personalk\u00f6rper eines Unternehmens unterliegt einer gewissen Tr\u00e4gheit. Dies liegt zum Beispiel an gegebenen arbeitsmarktbedingten Restriktionen bei m\u00f6glichen Rekrutierungen, an den rechtlichen Rahmenbedingungen zum K\u00fcndigungsschutz, der gesellschaftlichen Verantwortung als Arbeitgeber und \u2013 dadurch bedingt \u2013 h\u00e4ufig langen Betriebszugeh\u00f6rigkeiten. Durch eine gute und verl\u00e4ssliche Planung k\u00f6nnen Kosten minimiert und Fehlentscheidungen vermieden werden. Die Personalplanung nimmt dabei eine Schl\u00fcsselrolle ein.
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Strategische Personalplanung als aktueller HR-Trend<\/h2>\n

Die relativ neue Disziplin der \u201estrategischen Personalplanung\u201c hat sich in den letzten Jahren in vielen mittelst\u00e4ndischen<\/span> Betrieben und Gro\u00dfunternehmen zu einer wichtigen Informationsplattform f\u00fcr den Personalbereich und das Top-Management entwickelt. Sie bietet das notwendige Instrumentarium zur Beantwortung der Fragen rund um die mittel- und langfristige Entwicklung des Personalbedarfs und des Personalbestands und unterst\u00fctzt damit das Erreichen der strategischen Ziele.<\/p>\n

In der Praxis stellt sich dabei immer wieder die Frage, inwieweit aufgrund der zunehmenden Komplexit\u00e4t von Gesch\u00e4ftsmodellen, der bestehenden Unsicherheiten durch nur schwer vorhersehbare externe Effekte und den zu beobachtenden Volatilit\u00e4ten eine strategische und langfristige Planung \u00fcberhaupt den erw\u00fcnschten Nutzen erzielen kann. Oder provokativ gefragt: Handelt es sich bei der strategischen Personalplanung um einen besonders aufwendigen und damit teuren \u201eBlick in die Glaskugel\u201c? Oder k\u00f6nnen tats\u00e4chlich relevante Informationen und Impulse mit strategischer Relevanz erzielt werden?<\/p>\n

Personalbedarf und -bestand im Fokus<\/h2>\n

Methodisch setzt die strategische Personalplanung auf der operativen Personalplanung auf, geht jedoch mit Blick auf den Planungshorizont, die verwendeten Pr\u00e4missen und das Spektrum der Analyseergebnisse weit dar\u00fcber hinaus. Betrachtet wird dabei nicht nur die quantitative (\u201ewie viele Mitarbeiter?\u201c), sondern auch die qualitative Perspektive (\u201ewelche Mitarbeiter?\u201c).<\/p>\n

Ein zentrales Ziel ist es, fundierte Aussagen zu den in der Zukunft ben\u00f6tigten Qualifikationen zu treffen, um hieraus fr\u00fchzeitig gezielte Entwicklungsma\u00dfnahmen ableiten zu k\u00f6nnen. Durch das Einf\u00fchren sogenannter \u201eJobfamilien\u201c (z.B. Projektleiter, Controller, Anwendungsentwickler), einer Art Clusterung von Kompetenzen, wird die ansonsten rein quantitative Planung um qualitative Aspekte erweitert.<\/p>\n

Die strategische Personalplanung gibt Antworten auf zentrale (nachfolgend beispielhaft aufgef\u00fchrte) Fragestellungen:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Personalbedarf:<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Welche Auswirkungen haben Ver\u00e4nderungen am Gesch\u00e4ftsmodell (z.B. neue Gesch\u00e4ftsfelder) auf den Bedarf an Personal mit bestimmten Qualifikationen?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie ver\u00e4ndert sich der Personalbedarf bei unterschiedlichen Marktbedingungen?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie soll der Umgang mit Fremdleistungen (beispielsweise. Sourcing im IT-Umfeld) optimal ausgestaltet werden?<\/td>\n<\/tr>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Welche Auswirkungen haben IT-Investitionen zur Steigerung der Produktivit\u00e4t und zu welchem Zeitpunkt sind solche Ma\u00dfnahmen in der Zukunft sinnvoll?<\/td>\n<\/tr>\n
\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Ist die Anzahl der Nachwuchsf\u00fchrungskr\u00e4fte ausreichend, um k\u00fcnftig den Bedarf an F\u00fchrungskr\u00e4ften zu decken? Sind die Quellen zur Nachf\u00fchrung (Duales Studium, Traineeprogramme, externe\/interne Rekrutierung) richtig priorisiert?<\/td>\n<\/tr>\n
Personalbestand:<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie entwickelt sich mittel- und langfristig die Kapazit\u00e4t der Mitarbeiter in den einzelnen Jobfamilien?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie entwickelt sich das Altersprofil der Gesamtbelegschaft? Wann endet die zunehmende Alterung der Belegschaft (\u201eScheitelpunkt\u201c)?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie ist der Altersdurchschnitt einzelner Jobfamilien? In welchen Jobfamilien ist das Altersrisiko am h\u00f6chsten?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie verh\u00e4lt sich die Kapazit\u00e4t abh\u00e4ngig vom Alter und altersabh\u00e4ngigen Krankheitsquoten?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie entwickelt sich die \u201estille Reserve\u201c (ruhendes Arbeitsverh\u00e4ltnis, z.B. Elternzeit, Langzeiturlaub) in Verbindung mit einer sich ver\u00e4ndernden Teilzeitquote?<\/td>\n<\/tr>\n

Personalunterdeckung und -\u00fcberdeckung:<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n
\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wo und wann entstehen in der Zukunft L\u00fccken bzw. \u00dcberh\u00e4nge?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Was ist der richtige Ma\u00dfnahmenmix, um L\u00fccken und \u00dcberh\u00e4nge je Jobfamilie wieder ins Gleichgewicht zu bringen?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie k\u00f6nnen Mitarbeiter anders eingesetzt werden, um den Bedarf zu decken?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Sind die internen Entwicklungspfade ausreichend, um den Bedarf zu decken?<\/p>\n

\u00b7\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Wie muss die Ausbildungspolitik vor dem Hintergrund der L\u00fccke zwischen Bestand und Bedarf aussehen? Wie viele Auszubildende oder Studenten der Dualen Hochschule werden ben\u00f6tigt, um den Bedarf zu decken?<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Abbildung: Zu- und Abg\u00e4nge im Modell<\/em><\/p>\n

Szenarien-Technik<\/h2>\n

In der Praxis findet man unterschiedliche Ans\u00e4tze und Instrumente zur strategischen Personalplanung. Diese reichen von einfachen Excel- bis hin zu komplexen Softwarel\u00f6sungen. In der Bausparkasse Schw\u00e4bisch Hall AG wird seit 2014 ein Simulationstool eingesetzt, das konkrete Aufschl\u00fcsse zu den skizzierten Fragestellungen erm\u00f6glicht. Im Zentrum dabei steht das Denken in Szenarien.<\/p>\n

Ein komplettes Set an Annahmen, Pr\u00e4missen und Daten (z.B. Zug\u00e4nge aus Ausbildungsprogrammen, externe Rekrutierungen, arbeitnehmer- und arbeitgeberseitige K\u00fcndigungen, Renteneintritte, Abg\u00e4nge innerhalb der Gruppe, interne Wechsel, Neugesch\u00e4ftsentwicklung, IT-Projekt-Portfolio, Einsparungen durch Prozessautomatisierungen, Einsatz von externen Dienstleistern) wird als Szenario bezeichnet. Durch Einsatz des Simulationstools k\u00f6nnen auf diese Weise verschiedene m\u00f6gliche Zukunftsbilder erstellt werden. Neben der Ermittlung der Daten f\u00fcr das Basisszenario, das auch als \u201emost-likely-Szenario\u201c bezeichnet wird, werden weitere m\u00f6gliche Zukunftsszenarien (\u00fcber bis zu zehn Jahre) durchgespielt, analysiert und bewertet.<\/p>\n

Im Vordergrund stehen dabei immer \u00dcberlegungen zu den relevanten Risiken in Bezug auf Alter, Kapazit\u00e4t und Qualifikation der relevanten Jobfamilien. Die M\u00f6glichkeiten zur Visualisierung und Darstellung der Ergebnisse sind sehr vielf\u00e4ltig: Sie reichen von Bestandsentwicklungskurven mit prognostizierten \u00dcber-\/Unterdeckungen \u00fcber spezielle Abgangs- und Zugangsanalysen sowie der Entwicklung von Alterspyramiden im Zeitverlauf bis hin zu \u00fcbersichtlichen Ampelfunktionen in Bezug auf einzelne Risikoindikatoren.<\/p>\n

\"Strategische<\/p>\n

Abbildung: Analyseergebnisse<\/em><\/p>\n

Vorteile, Nutzen und Erkenntnisse<\/h2>\n

Mit Hilfe der strategischen Personalplanung und der in dieser Form erstmals aufbereiteten Analyseergebnisse konnte bei Schw\u00e4bisch Hall zu einer Vielzahl aktueller Themen und Fragestellungen Transparenz geschaffen werden, was sowohl in den Fachbereichen, als auch im Bereich Personal zu neuen, wertvollen Erkenntnissen f\u00fchrte. Die strategische Personalplanung bew\u00e4hrt sich dabei als \u00fcbergeordnete Diskussionsplattform zwischen Fachbereichen, dem Top-Management und dem Personalbereich, indem auf einer validen Zahlen- und Datenbasis nachvollziehbare Handlungsbedarfe aufgedeckt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die Bewertung der Potenziale der strategischen Personalplanung aus Praxissicht f\u00e4llt daher durchweg positiv aus. Sie bietet vielf\u00e4ltige M\u00f6glichkeiten, um in herausfordernden Zeiten das eigene Unternehmen beim Erreichen der strategischen Ziele zu unterst\u00fctzen.
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\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n

\"Thomas,Dr. Tobias Thomas<\/strong> ist Leiter Personalcontrolling, -planung, HR-Systeme bei der Bausparkasse Schw\u00e4bisch Hall AG, der gr\u00f6\u00dften Bausparkasse Europas.<\/p>\n

\"Ley,J\u00fcrgen Ley<\/strong> ist Abteilungsleiter Personalservice und -systeme bei der Bausparkasse Schw\u00e4bisch Hall AG.<\/p>\n