{"id":3009,"date":"2016-07-13T06:13:14","date_gmt":"2016-07-13T04:13:14","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=3009"},"modified":"2017-01-22T10:12:03","modified_gmt":"2017-01-22T08:12:03","slug":"agiles-denken-viral-verbreiten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/agiles-denken-viral-verbreiten\/","title":{"rendered":"Agiles Denken viral verbreiten"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Unternehmen geraten immer h\u00e4ufiger in die Situation, dass sie wissen: Wir m\u00fcssen etwas grunds\u00e4tzlich \u00e4ndern, \u00a0um langfristig erfolgreich zu sein. Sie k\u00f6nnen aber weder das zu erreichende Ziel exakt bestimmen, weil die Zukunft ungewiss ist, noch k\u00f6nnen sie den Weg dorthin beschreiben, weil sie sozusagen Neuland betreten. Dann st\u00f6\u00dft das klassische (Projekt-)Management an seine Grenzen.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Firmen m\u00fcssen agiler werden \u2013 also schneller und flexibler. Das h\u00f6rt man derzeit \u00fcberall. Dies wollen die meisten Unternehmen jedoch schon lange. Sp\u00e4testens seit der Lean-Gedanke, Organisationen m\u00fcssen stets effektiver und effizienter werden, in ihnen Einzug hielt, ist dieses Ziel zumindest als Absichtserkl\u00e4rung weit verbreitet \u2013 nachhaltig umgesetzt wurde sie bisher jedoch selten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Befassen sich deshalb so viele Unternehmen zurzeit mit dem Thema Agilit\u00e4t? Hoffentlich nicht! Denn es greift zu kurz, wenn man das agile Gedankengut auf die Vokabeln \u201eschneller und flexibler werden\u201c reduziert, und es w\u00e4re schade, wenn dieser interessante, weil zukunftsweisende Managementansatz durch wilden Aktionismus verheizt w\u00fcrde.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Was bedeutet Agilit\u00e4t im Unternehmenskontext? Googled man den Begriff, st\u00f6\u00dft man rasch auf das \u201eAgile Manifest f\u00fcr Softwareentwicklung\u201c, das 2001 einige Vorreiter in den USA gemeinsam verfassten und ver\u00f6ffentlichten. In ihm sind 12 Prinzipien f\u00fcr die Softwareentwicklung formuliert. Sie basieren auf folgenden vier Axiomen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.<\/li>\n<li>Eine funktionierende Software (Probleml\u00f6sung) ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.<\/li>\n<li>Die Zusammenarbeit mit dem Kunden (in dem Projekt) ist wichtiger als Aushandeln von Vertr\u00e4gen. Und:<\/li>\n<li>Ein Reagieren auf Ver\u00e4nderungen ist wichtiger als das Befolgen eines vorab formulierten Plans.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dahinter steckt die Erkenntnis: Die Welt und somit die Projekte in den Unternehmen werden stets komplexer. Deshalb stehen die Unternehmen an einer Schwelle, an der die alten (Projekt-)Managementmodelle und -methoden nicht mehr ausreichen. Das Unternehmensumfeld ist so \u201eVUCA\u201c (<a href=\"https:\/\/en.wiktionary.org\/wiki\/volatility\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">volatility<\/a>, <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Uncertainty\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">uncertainty<\/a>, <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Complexity\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">complexity<\/a> and <a href=\"https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Ambiguity\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">ambiguity<\/a>), also volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig, geworden, dass die tradierten (Projekt-)Managementmethoden zwar noch ihre Berechtigung haben, sie ben\u00f6tigen aber eine Erg\u00e4nzung. Es geht also nicht um ein \u201eentweder-oder\u201c, sondern ein \u201esowohl-als-auch\u201c.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Eine einfache oder eine chaotische Entscheidungssituation?<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Wann ist jedoch ein agiles Vorgehen und wann sind Lean- und Standardprozesse angesagt? Hierzu hat der Professor f\u00fcr Management an der Hertfordshire Business School in Gro\u00dfbritannien Ralph Douglas Stacey geforscht und die Stacey-Matrix entwickelt. Sie ist eine Orientierungshilfe beim Beantworten dieser Frage.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3010\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Agilit&auml;t1.png\" alt=\"Agilit\u00e4t1\" width=\"650\" height=\"599\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die horizontale Achse der Stacey-Matrix ist die Wie-Achse. Sie steht f\u00fcr den Weg, wie eine Aufgabe zu l\u00f6sen oder eine Herausforderung zu meistern ist, um das bestm\u00f6gliche Ergebnis zu erzielen. Die vertikale Achse hingegen ist die Was-Achse. Sie steht f\u00fcr die Ziele, die es zu erreichen gilt, und die Anforderungen, die die Probleml\u00f6sung erf\u00fcllen muss. Bei einem Projekt oder Vorhaben k\u00f6nnen sowohl die Ziele und Anforderungen, die zu erreichen beziehungsweise zu erf\u00fcllen sind, als auch der bestm\u00f6gliche Weg hierzu mehr oder weniger klar oder unklar sein.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Unterschiedliche Entscheidungssituationen erfordern unterschiedliches Handeln<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Stacey-Matrix zufolge ist eine (Management-)Entscheidung einfach, wenn au\u00dfer dem Ziel und den L\u00f6sungsanforderungen auch der Weg dorthin klar ist \u2013 zum Beispiel, weil das Unternehmen schon viel Routine im L\u00f6sen entsprechender Aufgaben hat. Dann ist folgendes Handeln angesagt. Anschauen, einordnen, ableiten, reagieren. Sind jedoch das Was und\/oder das Wie teilweise unklar, dann wird es kompliziert. Dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen: Anschauen, analysieren, reagieren. Und wenn neben den Zielen und\/oder L\u00f6sungsanforderungen auch der Weg dorthin sehr unklar ist \u2013 zum Beispiel, weil die Herausforderung neu ist und das Unternehmen noch keine Erfahrung mit dem L\u00f6sen vergleichbarer Aufgaben gesammelt hat, also Neuland betritt? Dann ist die Entscheidungsfindung komplex, und es empfiehlt sich folgendes Vorgehen: probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren usw. \u2013 also in iterativen Schleifen arbeiten, um sich allm\u00e4hlich dem Ziel, das oft noch nicht definitiv feststeht, zu n\u00e4hern. Und chaotisch wird die Entscheidungsfindung, wenn neben den Zielen sowie Anforderungen auch der Weg v\u00f6llig unklar ist? Zum Beispiel weil das Unternehmen zwar wei\u00df \u201eWir m\u00fcssen uns f\u00fcr die Zukunft wappnen\u201c, jedoch nur dar\u00fcber spekulieren kann:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie entwickelt sich in den kommenden zehn Jahren unser Markt?<\/li>\n<li>Welche Probleml\u00f6sungen sind dann technisch m\u00f6glich?<\/li>\n<li>Welche Anforderungen stellen dann unsere Kunden?<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dann ist vor\u00fcbergehend nur ein scheinbares Sich-durchwursteln und Starten von Versuchsballons, also agieren und reagieren, m\u00f6glich \u2013 bis man eine gewisse Klarheit gewonnen hat und aus der chaotischen Entscheidungssituation zun\u00e4chst eine komplexe und dann eventuell eine komplizierte wird.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Stacey-Matrix ist ein wirkungsvolles Instrument, um zu einer ersten Einsch\u00e4tzung eines Projektes oder eines Vorhabens zu gelangen; au\u00dferdem zu einer Entscheidung dar\u00fcber, welches Vorgehen und welche Methoden mit hoher Wahrscheinlichkeit zielf\u00fchrend sind. Ist die Entscheidungssituation \u201eeinfach\u201c oder \u201ekompliziert\u201c kommt man in der Regel mit Standardprozessen und Lean-Ans\u00e4tzen weiter. Ist sie hingegen \u201ekomplex\u201c oder gar \u201echaotisch\u201c, sollte man sich agiler Methoden bedienen.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Die Zukunft ist nicht vorhersehbar, aber gestaltbar<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ausgearbeitet wird dieser (Projekt-)Management-Ansatz in dem von Saras D. Sarasvathy, Professor an der University of Virginia (USA), entwickelten Effectuation-Ansatz. Er wurde f\u00fcr Situationen und Konstellationen entwickelt, in denen Entscheidungen nicht auf Basis einer kausalen Logik, die auf begr\u00fcndeten Vorhersagen der Zukunft basieren, getroffen werden k\u00f6nnen, weil belastbare Prognosen aufgrund der hohen Unsicherheit nicht m\u00f6glich sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3011\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Agilit&auml;t2.png\" alt=\"Agilit\u00e4t2\" width=\"594\" height=\"685\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der Effectuation-Ansatz geht davon aus: Die Zukunft ist nicht oder nur bedingt vorhersehbar. Sie kann jedoch durch Vereinbarungen zwischen autonomen Akteuren aktiv gestaltet werden. So zum Beispiel, wenn ein Unternehmen entscheidet: Wir forcieren die Entwicklung einer bestimmten Technologie. Oder: Wir erschlie\u00dfen uns einen bestimmten Markt. Oder: Wir setzen bei unserer Produktentwicklung auf die Trends Nachhaltigkeit, Vernetzung oder Miniaturisierung. Dann reduziert sich die Unklarheit, weil gewisse Basisentscheidungen \u00fcber das Ziel und die Anforderungen, die beispielsweise die Probleml\u00f6sungen erf\u00fcllen m\u00fcssen, getroffen wurden. Ebenso verh\u00e4lt es sich, wenn das (Projekt-)Management, weil noch keine belastbaren Zukunftsaussagen m\u00f6glich sind, zum Beispiel entscheidet: Wir investieren versuchsweise den Betrag X in die Entwicklung der Technologie A und den Betrag Y in die Entwicklung der Technologie B, weil wir noch nicht wissen, welche Technologie sich durchsetzt, wir aber auf keinen Fall den technologischen Anschluss verlieren m\u00f6chten. Dann plant das Unternehmen sozusagen ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln die Zukunft und die zentrale Frage lautet: Was ist der maximale Betrag, den wir verschwenden k\u00f6nnen, sollten unsere Versuche nicht von Erfolg gekr\u00f6nt sein oder unsere Annahmen\/Prognosen sich als unzutreffend erweisen? Auch das reduziert die Unklarheit.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Vier Entscheidungs- und Handlungsprinzipien<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Saras D. Sarasvathya nahm in empirischen Studien Erfolgsmodelle unter die Lupe und leitete daraus folgende vier Prinzipien zur Entscheidungsfindung in Situationen der Ungewissheit ab:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>das Prinzip der Mittelorientierung<\/em>: Es besagt, dass die jeweils verf\u00fcgbaren Mittel und Ressourcen bestimmen, welche (ver\u00e4nderlichen) Ziele angestrebt werden \u2013 und nicht umgekehrt.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">&#8230;<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3012\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Agilit&auml;t3.png\" alt=\"Agilit\u00e4t3\" width=\"721\" height=\"513\" \/><\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>das Prinzip des leistbaren Verlusts:<\/em> Es besagt, dass der Verlust beziehungsweise Einsatz, den das Unternehmen verschmerzen kann, ohne zum Beispiel seine Existenz zu gef\u00e4hrden (und nicht der erwartete Ertrag), bestimmen, welche Gelegenheiten wahrgenommen werden beziehungsweise welche Schritte in einem Vorhaben tats\u00e4chlich unternommen werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3013\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Agilit&auml;t4.png\" alt=\"Agilit\u00e4t4\" width=\"730\" height=\"582\" \/><\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>das Prinzip der Umst\u00e4nde und Zuf\u00e4lle<\/em>. Es besagt, dass unerwartete Ereignisse, Geschehnisse, Umst\u00e4nde sowie Zuf\u00e4lle als Hebel zur Ver\u00e4nderung genutzt und in Innovationen und unternehmerische Gelegenheiten transformiert werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3014\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Agilit&auml;t5.png\" alt=\"Agilit\u00e4t5\" width=\"727\" height=\"469\" \/><\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Das Prinzip der Vereinbarung und Partnerschaften. <\/em>Es besagt, dass Partnerschaften mit Personen oder Organisationen eingegangen werden, die bereit sind, trotz der bestehenden Ungewissheit verbindliche Vereinbarungen zu treffen und eigene Mittel in die Kreation von Gelegenheiten zu investieren, so dass die Erfolgsaussichten steigen und die Erfolgsrisiken f\u00fcr die einzelnen Partner sinken.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3015\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Agilit&auml;t6.png\" alt=\"Agilit\u00e4t6\" width=\"741\" height=\"441\" \/><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Ziel: Gemeinsam etwas ganz Neues schaffen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Basierend auf diesen vier Prinzipien entwickelte Saras D. Sarasvathya das dynamische Effectuation-Modell. Dieses zielt darauf ab, eine Vielzahl von Personen oder Organisationen in einer von Ungewissheit gepr\u00e4gten Situation auf neue Wege oder Ziele einzuschw\u00f6ren, so dass gemeinsam etwas ganz Neues geschaffen werden kann.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3016\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/07\/Agilit&auml;t7.png\" alt=\"Agilit\u00e4t7\" width=\"768\" height=\"544\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses (Projekt-)Managementmodell ist eine Herausforderung f\u00fcr das tradierte Managementdenken. Denn es stellt vieles auf den Kopf, was F\u00fchrungskr\u00e4fte sowie (Projekt- und Change-)Manager\u00a0 gelernt und verinnerlicht haben \u2013 beispielsweise das Credo: Je genauer und detaillierter ein Projekt im Vorfeld geplant wird, umso wahrscheinlicher und schneller erreicht es sein Ziel. Zumindest bei Projekten und Vorhaben, bei denen die Entscheidungssituation komplex oder gar chaotisch ist, ist dies fraglich.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Sich von starren Pl\u00e4nen mit Meilensteinen verabschieden<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das klassische Projektmanagement ist es zudem gewohnt, dass das Ziel vorgegeben ist und Projekte ausgehend von diesem sozusagen r\u00fcckw\u00e4rts geplant werden \u2013 mit Meilensteinen, um den Projektfortschritt zu kontrollieren. Ist das Ziel jedoch unklar oder steht es unter Vorbehalt, was f\u00fcr viele Projektmanager ungewohnt und hochgradig verunsichernd, ist, dann erfolgt die Planung ausgehend von den vorhandenen Ressourcen und Mitteln \u2013 und man schaut mal, wie weit und wohin man damit kommt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein solches (Verfahrens-)Modell setzt voraus, dass F\u00fchrung (Entscheidungs-)Macht zum Beispiel an die Projektbeauftragten abgibt, und sie es auch aush\u00e4lt, wenn diese ungewohnte oder unkonventionelle L\u00f6sungswege beschreiten \u2013 schlie\u00dflich soll ja etwas ganz Neues geschaffen werden. Aber auch bei den (Projekt-)Mitarbeitern, die es gewohnt sind, dass die F\u00fchrung ihnen klare Zielvorgaben macht, ist ein Umdenken n\u00f6tig. Sie m\u00fcssen lernen, mit einem vor\u00fcbergehenden F\u00fchrungsvakuum zu Recht zu kommen \u2013 so lange bis belastbare (Zukunfts-)Aussagen m\u00f6glich sind, und die chaotische oder komplexe Entscheidungssituation somit kompliziert oder einfach wird.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Auf ein unklares Ziel zuzusteuern und sich immer wieder kritisch zu fragen, ob man sich (noch) auf dem richtigen Weg befindet \u2013 ein solches Vorgehen l\u00e4sst sich mit den tradierten Managementmethoden, die sich vor allem auf definierte Ma\u00dfnahmenpl\u00e4ne mit hinterlegten Meilensteinen und Kennzahlen st\u00fctzen, nur schwer vereinbaren. Das gilt insbesondere dann, wenn auch die Methoden und Verfahren, um das Ziel zu erreichen, in keinem Verfahrenshandbuch beschrieben sind, sondern agil, also situativ und kontextabh\u00e4ngig entschieden wird, welcher Probleml\u00f6sungsansatz gew\u00e4hlt wird.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine Verschwendung von Ressourcen und wenig zielf\u00fchrend und effektiv w\u00e4re es, einfach l\u00f6sbare Probleme und Aufgaben agil anzugehen. Anders ist es, wenn beispielsweise aufgrund des dynamischen Umfelds die Entscheidungssituation kompliziert, komplex oder gar chaotisch ist. Dann ist es hilfreich, sich vor dem Start eines Projektes zum Beispiel mit Hilfe der Stacey-Matrix bewusst zu machen, welchen Charakter das Vorhaben hat, um sich anschlie\u00dfend f\u00fcr ein mehr oder weniger agiles Vorgehen zu entscheiden. Wird ein Projekt jedoch unreflektiert agil angegangen, ohne dass den Beteiligten die Notwendigkeit hierf\u00fcr bewusst ist, ist nicht nur die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns hoch, sondern auch, dass die Beteiligten anschlie\u00dfend sagen: Agilit\u00e4t funktioniert nicht. Das hei\u00dft: Agilit\u00e4t setzt voraus, dass die Projektbeteiligten das Denken verinnerlicht haben, dass abh\u00e4ngig vom Charakter eines Projekts und davon, wie klar die Ziele und Anforderungen sowie der L\u00f6sungsweg sind, bei der Projektplanung, -gestaltung und -durchf\u00fchrung ein unterschiedliches Vorgehen angesagt ist.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Agilit\u00e4t vorleben und viral kommunizieren<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Doch wie k\u00f6nnen solche agilen Denkmuster unter die Leute gebracht und in den K\u00f6pfen von Menschen verankert werden? Nicht durch eine Anordnung von oben \u201eIhr m\u00fcsst k\u00fcnftig flexibler, agiler agieren\u201c. Eine solche Einstellung und Haltung kann sich nur viral in Unternehmen verbreiten. Eine h\u00f6here Agilit\u00e4t setzt also eine Viragilit\u00e4t in der Kommunikation voraus. Die Erkenntnis, dass ein agiles Vorgehen bei gewissen Aufgaben und Problemstellungen zielf\u00fchrender ist als ein Sich-entlang-hangeln an definierten Projektpl\u00e4nen, muss sich wie ein Virus in der Organisation verbreiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nichts ist in der digitalen Welt von heute schneller und effektiver als eine virus-artige Verbreitung von Information. Doch wie verbreiten sich Viren? Die WHO (World Health Organisation) hat einen Leitfaden zur Pr\u00e4vention, also zum Verhindern der Ausbreitung von Epidemien entwickelt. Er umfasst folgende Elemente:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>fr\u00fche Erkennung der Virus-Tr\u00e4ger,<\/li>\n<li>Isolation der Tr\u00e4ger von allen anderen Personen,<\/li>\n<li>Aufbau sch\u00fctzender Barrieren, um eine \u00dcbertragung auf Kontaktpersonen zu verhindern, und<\/li>\n<li>St\u00e4rkung des Immunsystems.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Was bedeutet dies im Umkehrschluss, wenn man m\u00f6chte, dass sich zum Beispiel ein agiles Denken nebst der damit \u00fcbereinstimmenden Einstellung und Haltung m\u00f6glichst schnell und virus-artig verbreitet? Dann lauten die erste Maxime ebenfalls: fr\u00fche Erkennung der Tr\u00e4ger, also der bereits \u201eInfizierten\u201c. Die weiteren Maximen lauten jedoch:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Bringe die Tr\u00e4ger in Kontakt mit m\u00f6glichst vielen (potenziellen) Unterst\u00fctzern.<\/li>\n<li>Verbinde und vernetze die bereits \u201eInfizierten\u201c und ihre potenziellen Unterst\u00fctzer und baue die Barrieren f\u00fcr eine \u00dcbertragung\/Infizierung ab. Und:<\/li>\n<li>Schw\u00e4che die Widerstandskraft der tradierten Kultur durch einen Support der \u201eInfizierten\u201c und eine aktive Kommunikation des Erfolgs ihres Vorgehens.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Viragil vorzugehen, bedeutet also zum Beispiel: Einzelne Mitglieder oder Teilbereiche einer Organisation starten einfach mal ein entsprechendes (Klein-)Projekt, um den Virus Agilit\u00e4t zu verbreiten \u2013 also das angestrebte Verhalten oder Vorgehen vorzuleben und hierf\u00fcr ein Vorbild zu sein. So funktioniert auch die virale Kommunikation im Netz: Einer macht es vor, andere m\u00f6gen es und folgen dem Beispiel, so dass dieses eine immer gr\u00f6\u00dfere Wirksamkeit entfaltet. Seien Sie also \u201eviragil\u201c \u2013 gehen Sie mit gutem Beispiel voran und infizieren Sie andere Menschen.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-2411\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/von-Bergen-Katja-hoch-120x120.jpg\" alt=\"von Bergen, Katja\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/von-Bergen-Katja-hoch-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2015\/08\/von-Bergen-Katja-hoch-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Katja von Bergen<\/strong> arbeitet als Unternehmens- und Managementberaterin f\u00fcr die international agierende Unternehmensberatung Dr. Kraus &amp; Partner, Bruchsal. Sie ist auf die Themenfelder Changemanagement, Projektmanagement und Unternehmensentwicklung spezialisiert.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fagiles-denken-viral-verbreiten%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fagiles-denken-viral-verbreiten%2F&text=Agiles%20Denken%20viral%20verbreiten\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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Sie k\u00f6nnen aber weder das zu erreichende Ziel exakt bestimmen, weil die Zukunft ungewiss ist, noch k\u00f6nnen sie den Weg dorthin beschreiben, weil sie sozusagen Neuland betreten. Dann st\u00f6\u00dft das klassische (Projekt-)Management an seine Grenzen. 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