![\"Sch\u00fcller_NPS\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/08\/Schüller_NPS.jpg\")
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Den Net Promoter\u00ae Score (registered trademark of Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company and Fred Reichheld) hat der amerikanische Loyalit\u00e4tsexperte Fred Reichheld entwickelt. Diese Kennzahl, meist NPS genannt, hat einen weltweiten Siegeszug angetreten, weil sie als \u201evorstandstauglich\u201c gilt.<\/p>\n
Sie gibt an, wie kundenzentriert ein Unternehmen ist. Wenn man es richtig macht, ist sie auch im Touchpoint-Management wertvoll, weil sich f\u00fcr jeden Touchpoint, an dem es zu einer Kommunikationssituation zwischen Kunde und Anbieter kommt, ein Touchpoint-NPS (TNPS) ermitteln l\u00e4sst. Dazu wird folgende Frage gestellt:<\/p>\n
\u201eWie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen?\u201c<\/h3>\n
Die Antwort wird auf einer Skala von null (h\u00f6chst unwahrscheinlich) bis zehn (h\u00f6chst wahrscheinlich) eingetragen. Die Befragten lassen sich in drei Gruppen einteilen: F\u00f6rderer, passiv Zufriedene und Kritiker. Als Promotoren gelten nur diejenigen, die ihre Empfehlungsbereitschaft mit 9 oder 10 einstufen.<\/p>\n
Vom prozentualen Anteil der Promotoren wird der prozentuale Anteil der Kritiker (Empfehlungsbereitschaft zwischen 0 und 6) abgezogen. Das Ergebnis ist der Net Promoter\u00ae Score. Er kann positiv oder negativ sein und zwischen minus 100 und plus 100 liegen. Passiv Zufriedene flie\u00dfen in die Berechnung nicht ein.<\/p>\n
Die Kennzahl allein ist wenig wert<\/h2>\n
F\u00fcr Apple wurden schon NPS-Werte von 78, f\u00fcr Amazon von 71, f\u00fcr Porsche von 68, f\u00fcr Google von 63, f\u00fcr Audi von 47, f\u00fcr die TUI 45, f\u00fcr BMW von 42 und f\u00fcr die ING-DiBa von 35 gemessen. Bisweilen werden auch Branchen-NPS erhoben. So hat Satmetrix in Deutschland f\u00fcr Computer-Hardware 15, f\u00fcr Banken -5 und f\u00fcr Krankenversicherungen -23 ermittelt.<\/p>\n
In vielen F\u00e4llen sind die Werte niedrig oder sogar negativ, was f\u00fcr die Motivation der Mitarbeiter nicht unbedingt f\u00f6rderlich ist. Ferner sind Vergleiche zwischen Branchen und L\u00e4ndern mit gr\u00f6\u00dfter Vorsicht zu genie\u00dfen, da der jeweilige Befragungszeitpunkt sowie Ereignisse um diesen herum zu starken Schwankungen f\u00fchren k\u00f6nnen.<\/p>\n
Auch kulturelle und geschlechtsspezifische Unterschiede sind zu ber\u00fccksichtigen. Zum Beispiel vergeben Japaner h\u00f6chst selten eine Zehn, Lateinamerikaner jedoch andauernd. Wer gerade w\u00fctend auf einen Anbieter ist, gibt schnell mal eine Null. Wieder andere geben grunds\u00e4tzlich nie mehr als eine Neun, weil sich immer noch was verbessern l\u00e4sst.<\/p>\n
Nur die Ursachenanalyse ist sinnvoll<\/h2>\n
Zwar ist der NPS-Wert leicht zu ermitteln, doch er misst nur die \u201eTemperatur\u201d einer Kundenbeziehung. Um \u00fcberhaupt etwas mit dem ermittelten Wert anfangen zu k\u00f6nnen, braucht es eine Ursachenanalyse.<\/p>\n
Diese wird mithilfe einer Zusatzfrage erm\u00f6glicht. Sie ist der eigentliche und einzig n\u00fctzliche Startpunkt f\u00fcr kontinuierliche kundenrelevante und touchpointspezifische Optimierungsma\u00dfnahmen. Und sie geht so:<\/p>\n
\u201eWas ist der wichtigste Grund f\u00fcr die Bewertung, die Sie gerade gegeben haben?\u201c<\/h3>\n
Erst diese Zusatzfrage erm\u00f6glicht den Einstieg in einen fundierten Dialog. Sie kann sofort oder im Zuge eines weiteren Anrufs gestellt werden. Hierbei sollte man sich vor allem auf die<\/em> Touchpoints konzentrieren, die f\u00fcr Loyalit\u00e4t und Empfehlungsbereitschaft eine besondere Rolle spielen.<\/p>\n Durch die Zusatzfrage k\u00f6nnen Stolpersteine rasch identifiziert und O-T\u00f6ne der Kunden in Meetings und Mitarbeitergespr\u00e4chen verwendet werden. Die passiv Zufriedenen kann man fragen, was zu tun ist, damit sie h\u00f6here Werte geben. Und die Promotoren kann man fragen, mit welchen Worten sie die Firmenangebote empfehlen.<\/p>\n Mehr als ein, zwei weitere Fragen sollten es jedoch nicht sein, weil dies die Komplexit\u00e4t erh\u00f6ht \u2013 und damit gleichzeitig die Antwortbereitschaft sinkt. Bei einer sehr schlechten Bewertung sollten Kunden unverz\u00fcglich kontaktiert werden, um nach Hintergr\u00fcnden zu fragen. Bei einer sehr guten Bepunktung macht man das am besten genauso, denn in beiden F\u00e4llen gibt es viel zu lernen.<\/p>\n Unbedingt sollten auch die Topf\u00fchrungskr\u00e4fte solche Gespr\u00e4che f\u00fchren, damit sie gepfefferte Kundenkommentare auch mal live miterleben k\u00f6nnen \u2013 und so ein wenig mehr Praxisn\u00e4he erlangen.<\/p>\n Die reine Frage nach dem NPS-Wert erfordert h\u00f6chstens zwei Minuten. Um die Qualit\u00e4t einer konkreten Interaktion zu messen, macht man das in Contactcentern zum Beispiel so: Nach einem Zufallsprinzip wird der Kunde vor dem anstehenden Telefonat gefragt, ob er mit einer Nachbefragung einverstanden ist.<\/p>\n Am Ende des Telefonats bittet der Mitarbeiter (Agent) den Anrufer im Rahmen einer festen Sprachregelung, nicht aufzulegen und an der Befragung teilzunehmen. Er bittet ihn aber nicht<\/em> um eine gute Bewertung. Danach schaltet er ihn in die automatisierte Befragung. Ganz wichtig hierbei: Die Agents werden nicht<\/em> f\u00fcr gute Bewertungen bonifiziert, sondern daf\u00fcr, dass es ihnen gelingt, viele Bewertungen zu bekommen.<\/p>\n Wo eine telefonische Befragung nicht m\u00f6glich ist: Schriftlich geht\u2018s auch. In aller Regel liegt die Antwortquote bei weit \u00fcber 90 Prozent. So geben bei der Allianz \u00d6sterreich 98 Prozent der befragten Kunden einen NPS-Wert ab und 67 Prozent stimmen einem Anruf f\u00fcr Zusatzfragen zu.<\/p>\n Wer Repr\u00e4sentativit\u00e4t will, sollte mindestens 100 Kunden befragen. Reichheld empfiehlt, seine elfstufige Skala unbedingt beizubehalten, denn sie zeigt Nuancen besser als eine f\u00fcnfstufige Skala. Au\u00dferdem empfiehlt er, den NPS erstens sehr regelm\u00e4\u00dfig sowie zweitens auch f\u00fcr einzelne Produkte und Transaktionen zu erheben.<\/p>\n Zum Beispiel kann ein Hersteller seine Kunden per NPS entscheiden lassen, welche Produkte \u00fcberleben sollen. Solche, die niedrige NPS-Werte erhalten, werden sofort aus dem Programm genommen. Bei Mittelwerten kann die Entwicklungsabteilung nachtarieren. Und top bewertete Produkte k\u00f6nnen vorrangig beworben werden.<\/p>\n Entscheidend ist dann, in Abstimmung mit dem Kunden und zusammen mit den Mitarbeitern sehr zeitnah die notwendigen Verbesserungen einzuleiten (Closed Loop). Wichtige Erkenntnisse k\u00f6nnen auf einer internen Kollaborationsplattform ver\u00f6ffentlicht werden, damit nicht immer die gleichen Fehler passieren.<\/p>\n Gemeinsames Ziel ist es, mehr Promotoren zu erzeugen und alles, was die Kritiker st\u00f6rt, schnellstm\u00f6glich auszumerzen. Denn Kritiker verursachen b\u00f6se Folgekosten: versp\u00e4tete Zahlungseing\u00e4nge, aufreibende Reklamationen, Frustration, Fluktuation, Rechtsstreitigkeiten, Rufsch\u00e4digungen. Vor allem aber verhindern sie, dass neue Kunden kommen und kaufen.<\/p>\n Promotoren hingegen sind Reputationsverbesserer und kostenlose Verk\u00e4ufer, die weder ein Gehalt noch Provisionen verlangen. Wenn sie dar\u00fcber hinaus loyal und profitabel sind, sorgen sie f\u00fcr jede Menge organisches Wachstum.<\/p>\n Der NPS ist nur dann ein wirksames Tool, wenn er die Kundenbeziehungsqualit\u00e4t zutreffend reflektiert. Da, wo die H\u00f6he oder Entwicklung des NPS-Werts in ein Verg\u00fctungssystem einflie\u00dft, muss besonders darauf geachtet werden, dass die Durchf\u00fchrung wasserdicht ist.<\/p>\n Denn Manipulationen sind, wie bei jeder Befragung, auch beim NPS m\u00f6glich. Rankings und Pr\u00e4mien sorgen ferner daf\u00fcr, dass Mitarbeiter absichtlich die falschen Dinge tun, nur um an Ehre und Geld zu gelangen. Die Aussicht auf Boni macht sehr erfinderisch. So werden Rabatte gew\u00e4hrt oder Produkte einfach verschenkt, um im Gegenzug eine Zehn zu erhalten.<\/p>\n Oder es werden nur die Kunden befragt, von denen man sich gute Noten erwartet. Ich habe Unternehmen gesehen, da hat eine hoch bonifizierte Fixierung auf den NPS als Leistungskennziffer (KPI) die ganze Firma in Angst und Schrecken versetzt.<\/p>\n Oder es passieren die absurdesten Dinge. So wurde in einer Krankenhauskette die Schmerzfreiheit der Patienten zum obersten Ziel erkl\u00e4rt, per NPS abgefragt und honoriert. Jeder bei klarem Verstand kann sich denken, was dann geschah. Am Ende hat sogar die Gesundheitsbeh\u00f6rde ermittelt.<\/p>\nWarum die Zusatzfrage so wichtig ist<\/h2>\n
Wer die NPS-Fragen am besten stellt<\/h2>\n
Wie man mit der Ergebnissen umgeht<\/h2>\n
NPS-Kennzahlen NICHT incentivieren<\/h2>\n