{"id":3092,"date":"2016-10-31T06:23:14","date_gmt":"2016-10-31T04:23:14","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=3092"},"modified":"2017-01-22T10:05:07","modified_gmt":"2017-01-22T08:05:07","slug":"das-loesen-von-problemen-einueben","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/das-loesen-von-problemen-einueben\/","title":{"rendered":"Das L\u00f6sen von Problemen ein\u00fcben"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Wie vermitteln wir unseren Mitarbeitern die n\u00f6tige Kompetenz und Routine im Analysieren und L\u00f6sen von Problemen? Das fragen sich viele Unternehmen mit einem gro\u00dfen Changebedarf. Ein smartes Instrument, um dieses Ziel zu erreichen, ist der A3-Report. Wie die Arbeit mit ihm funktioniert, erl\u00e4utert dieser anonymisierte Projektbericht. <\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report geht auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zur\u00fcck. Er empfahl in den 50er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts japanischen Topmanagern, Probleml\u00f6sungen, Entscheidungsgrundlagen und Strategien aus Gr\u00fcnden der \u00dcbersichtlichkeit auf einem Blatt Papier darzustellen. Toyota folgte diesem Rat und w\u00e4hlte hierf\u00fcr Papier im DIN-A3-Format.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Einsatzbereich des A3-Reports<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei strategischen Projekten \u2013 egal, ob sie unter dem Label Lean Management, Kontinuierliche Verbesserung oder Innovation laufen \u2013 registriert man oft: Den Unternehmen gelingt es recht einfach, die zu erreichenden Ziele zu definieren. Auch das Kaskadieren der Unternehmensziele auf die Bereichs- und Abteilungsebene bereitet ihnen wenige Probleme. In eine Schieflage geraten die Projekte jedoch, wenn es darum geht, die aus den Zielen resultierenden Aufgaben und Vorhaben im Betriebsalltag umzusetzen \u2013 also<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>vom Wollen ins Tun zu gelangen und<\/li>\n<li>den angestrebten (Kultur-)Wandel zu realisieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine h\u00e4ufige Ursache hierf\u00fcr ist: Den Mitarbeitern fehlt ein einfach handhabbares Tool, um die angedachten Ver\u00e4nderungen (mit ihren Kollegen und Vorgesetzten) zu planen, zu reflektieren und zu steuern. Au\u00dferdem existiert im Unternehmen kein institutionalisierter Prozess, um die Kompetenz der Mitarbeiter zum eigenst\u00e4ndigen Erkennen, Analysieren und L\u00f6sen von Problemen sowie Implementieren neuer Standards sukzessiv zu erh\u00f6hen. Diese Funktion erf\u00fcllt der A3-Report, der sich unter anderem bei Toyota<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>als Strategieumsetzungsinstrument auf der operativen Ebene (beziehungsweise Shopfloor-Ebene) und<\/li>\n<li>als Organisations- und Personalentwicklungsinstrument<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">bew\u00e4hrt hat.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Funktion und Aufbau eines A3-Reports<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report ist ein Instrument zum L\u00f6sen von Problemen. Er soll jedoch zugleich den Denkprozess beim L\u00f6sen von Problemen f\u00fcr die Mitarbeiter transparent machen, indem sie sozusagen eine Schablone erhalten, welche Analyse- und Handlungsschritte hierbei zu durchschreiten sind. Und die praktische Arbeit mit dem A3-Report? Sie soll bei ihnen einen Lernprozess ansto\u00dfen, der zu einem tieferen Verst\u00e4ndnis der Probleme f\u00fchrt und ihnen die Kompetenz vermittelt, nachhaltige L\u00f6sungen f\u00fcr diese zu entwerfen und im Arbeitsalltag zu realisieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report basiert auf dem aus dem Lean Management bekannten PDCA-Zyklus, demzufolge beim L\u00f6sen von Problemen vier Phasen zu unterscheiden sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><em>Phase 1: Plan. <\/em><\/strong>In ihr werden das Problem und der Ist-Zustand beschrieben sowie die (Kern-)Ursachen des Problems analysiert. Au\u00dferdem wird der Ziel-Zustand formuliert. Zudem werden Messgr\u00f6\u00dfen f\u00fcr das Erreichen des Ziel-Zustands definiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><em>Phase 2: Do.<\/em><\/strong> In ihr werden die Ma\u00dfnahmen zum Erreichen des Ziel-Zustands fixiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><em>Phase 3: Check.<\/em><\/strong> In ihr werden die beim Umsetzen der Ma\u00dfnahmen gesammelten Erfahrungen sowie erzielten Ergebnisse reflektiert und die Ma\u00dfnahmen bei Bedarf nachjustiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><em>Phase 4: Act\/Adjust. <\/em><\/strong>In ihr werden die im Probleml\u00f6sungsprozess gesammelten Erfahrungen evaluiert und Standards f\u00fcr das k\u00fcnftige Vorgehen definiert, die fortan als Basis f\u00fcr weitere Verbesserungen dienen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese vier Phasen findet man in den A3-Reports wieder. Auf dem Formblatt, das als Grundlage f\u00fcr die Arbeit mit ihnen dient, sind Textfelder f\u00fcr die verschiedenen Analyse- und Arbeitsschritte angelegt, die es bei einem PDCA-Zyklus zu durchlaufen gilt. Diese k\u00f6nnen abh\u00e4ngig von der Anwendung divergieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Der A3-Report zur Probleml\u00f6sung besteht aus sieben Analyse- und Arbeitsschritten. Die ersten vier stehen auf der linken Seite des Formblatts und beziehen sich auf die Plan-Phase des PDCA-Prozesses. In ihnen werden das Problem, die aktuelle Situation und die Ziele beschreiben. Au\u00dferdem werden die Kernursachen des Problems analysiert. Die rechte Seite spiegelt die Do-, Check-, Act-Phase wider (siehe Abbildung 1).<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3093\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/A3_1.png\" alt=\"a3_1\" width=\"426\" height=\"300\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/A3_1.png 426w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/A3_1-300x211.png 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 426px) 100vw, 426px\" \/><\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Ein anonymisiertes Fallbeispiel*<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Sommer 2015 registrierte ein deutscher Flaschenhersteller, dass seine Ums\u00e4tze und Gewinnmargen aufgrund der starken Konkurrenz aus Billiglohnl\u00e4ndern sanken. Daraufhin verabschiedete sein Vorstand eine neue Strategie. Sie zielte darauf ab, die Qualit\u00e4tsf\u00fchrerschaft bei der Flaschenproduktion zu erringen und aufgrund der innovativen Produktionsverfahren auch ausgefallene Kundenw\u00fcnsche zur h\u00f6chsten Kundenzufriedenheit erf\u00fcllen zu k\u00f6nnen. Ausgehend von dieser Vision definierte das Managementteam Durchbruch- oder \u201eBreakthrough-\u201cZiele, die zu erreichen sind, damit das Unternehmen sich in Richtung seiner Vision entwickelt: Sie lauteten unter anderem f\u00fcr die Produktion:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Die Produktionsverfahren m\u00fcssen dem neusten Stand der Technik entsprechen.<\/li>\n<li>Die Arbeit in der Produktion muss sich am Null-Fehler-Prinzip orientieren \u2013 um Verschwendung zu vermeiden.<\/li>\n<li>Das Streben nach Verbesserung muss sich in den Genen der Mitarbeiter verankern, damit das Unternehmen dauerhaft die von den Kunden gew\u00fcnschte Qualit\u00e4t produziert.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Diese Ziele wurden in Meetings auf alle Ebenen heruntergebrochen, so dass Ende 2015 alle Bereiche, Abteilungen und Teams wussten, welchen Beitrag sie zum Erreichen der Unternehmensziele zu leisten haben. Au\u00dferdem wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Flaschenfertigung zu Kata-Coachs ausgebildet, die ihre Mitarbeiter beim Analysieren und L\u00f6sen neuer Aufgaben und Probleme unterst\u00fctzen und begleiten k\u00f6nnen \u2013 so auch der Abteilungsleiter Flaschenfertigung Claus Schmitt und seine Gruppenleiterin Etikettierung Karla Haas.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Bei einem ihrer Meetings im Januar 2016 wies Abteilungsleiter Schmitt die Gruppenleiterin darauf hin, dass die von ihr betreuten f\u00fcnf Etikettierlinien weniger als die angestrebten 25.000 Flaschen\/Tag produzieren, was zu Lieferengp\u00e4ssen und Unzufriedenheit bei Kunden f\u00fchrt. Er forderte sie auf, dieses Problem zu l\u00f6sen. Daraufhin analysierte Frau Haas die Produktionszahlen der vergangenen acht Wochen und stellte fest: Bei der von Teamleiter Heinz May betreuten Etikettierlinie gibt es eine gro\u00dfe Soll-Ist-Abweichung: Statt der angestrebten 5.000 Flaschen pro Etikettierlinie\/Tag lieferte sie im Schnitt nur 4.300 Flaschen aus.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em><strong>Probleml\u00f6seschritt 1:<\/strong> <strong>Hintergrund und Problem beschreiben.<\/strong><\/em> Die Gruppenleiterin traf sich mit Teamleiter May. Sie schilderte ihm das Problem und analysierte es mit ihm \u2013 mit Hilfe eines A3-Reports. Dabei zeigte sich: Die Lieferung sank in den zur\u00fcckliegenden Wochen kontinuierlich \u2013 auf 4.000 Flaschen aktuell. Diese Entwicklung wurde tabellarisch erfasst und in einer Grafik visualisiert,<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter size-full wp-image-3094\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/A3_2.png\" alt=\"a3_2\" width=\"729\" height=\"339\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/A3_2.png 729w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/A3_2-300x140.png 300w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/09\/A3_2-700x326.png 700w\" sizes=\"auto, (max-width: 729px) 100vw, 729px\" \/><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Frau Haas bat Herrn May, Vermutungen \u00fcber die Ursachen zu \u00e4u\u00dfern. Seine Vermutung: Es liegt am hohen Ausschuss. Also schauten Frau Haas und Herr May sich im Ausschusslager die aussortierten Flaschen an. Sie registrierten: Bei fast allen Ausschussflaschen sind die Etiketten faltig und schief angebracht. Frau Haas fragte Herrn May, ob er darin ein Muster erkenne. Eine genauere Untersuchung des Flaschenbergs ergab: Circa 75 Prozent der Ausschussflaschen haben orangefarbene und nur circa 25 Prozent rosafarbene Etiketten. Daraus schlussfolgerte Herr May: Das Hauptproblem sind die Flaschen mit den orangefarbenen Etiketten. Diesen Befund notierte er im A3-Report.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em><strong>Probleml\u00f6seschritt 2:<\/strong> <strong>Aktuelle Situation erfassen.<\/strong><\/em> Zur\u00fcck am Arbeitsplatz von Herrn May, fragte Frau Haas ihn, was die Problemursachen sein k\u00f6nnten. Seine erste Vermutung: Die gelieferten Etiketten sind nicht okay. Ein Anruf bei der Eingangspr\u00fcfung ergab: Sie sind okay. Also war klar: Beim Etikettieren l\u00e4uft etwas schief. Herr May schaute sich daraufhin in den Schichtberichten die Ausschusszahlen an. Dabei zeigte sich: Von 100 Ausschussflaschen kommen im Schnitt 80 aus der Nachtschicht, 15 aus der Sp\u00e4tschicht und nur f\u00fcnf aus der Fr\u00fchsicht. Herr May schlug daraufhin vor, die Nachtschicht unter die Lupe zu nehmen. Frau Haas fragte zur\u00fcck, worauf er sich hierbei konzentrieren wolle. May zuckte mit den Schultern. Doch dann beugte er sich nochmals \u00fcber die Ausschusszahlen und sagte nach einiger Zeit: Da in der Nachtschicht fast 90 Prozent der Ausschussflaschen orangefarbene Etiketten h\u00e4tten, werde er sich im ersten Schritt auf diese Flaschen und deren Etikettierung konzentrieren.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zwei Tage sp\u00e4ter schauten sich Frau Haas und Herr May in einer Nachtschicht den Etikettierprozess an \u2013 von der Anlieferung der Flaschen \u00fcber ein Transportband, \u00fcber das Abziehen der Etiketten vom Tr\u00e4gerband und deren Aufbringen auf die Flaschen bis hin zur Qualit\u00e4tskontrolle. Nachdem sie mehrere Etikettier-Zyklen beobachtet hatten, fragte Frau Haas den Teamleiter, ob er eine m\u00f6gliche Problemursache gesehen habe. Seine Antwort: Nein, der Prozess verlaufe normal \u2013 ohne Abweichung vom Arbeitsstandard. Frau Haas bat ihn daraufhin, sich das Geschehen im Spender des Etikettierers genau anzuschauen. Dabei registrierte May: Das Etikettierband staut sich zuweilen in der Spenderstation, und deshalb werden die Etiketten schief aufgebracht. Als Ursache vermutete er: Das Etekettierband wird von einigen Mitarbeitern beim Wechseln falsch eingef\u00e4delt \u2013 \u201eund zwar von den beiden neuen.\u201c Damit stand f\u00fcr ihn die Kernursache des Problems fest.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em><strong>Probleml\u00f6seschritt 3:<\/strong> <strong>Zielzustand beschreiben<\/strong><\/em><strong>.<\/strong> Frau Haas bat Herrn May, ein Ziel f\u00fcr eventuelle Gegenma\u00dfnahmen zu formulieren. Mays Antwort: Das Ziel sei doch klar, den Ausschuss zu reduzieren. Seine Vorgesetzte erinnerte ihn daran, dass Ziele \u201esmart\u201c \u2013 also unter anderem messbar und terminiert \u2013 sein sollten. Also formulierte Herr May das Ziel neu: Die Ausschussquote der Nachschicht bei den orangefarbenen Flaschen soll in acht Wochen, am 28. M\u00e4rz, 50 Prozent niedriger \u00a0sein \u2013 und dieses Ziel wolle er durch ein Schulen der neuen Mitarbeiter erreichen. Damit war die Sache f\u00fcr ihn erledigt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em><strong>Probleml\u00f6seschritt 4:<\/strong> <strong>Ursachenanalyse durchf\u00fchren.<\/strong><\/em> Anders f\u00fcr Frau Haas. Sie bat den Teamleiter, vor dem Ergreifen eventueller Gegenma\u00dfnahmen nochmals genau zu analysieren, was weitere Problemursachen sein k\u00f6nnten \u2013 zum Beispiel: fehlende Wartung, Luftfeuchtigkeit, schlechte Klebermarge, Ablauf des Rollenwechsels. Das tat Herr May und beim n\u00e4chsten Treffen teilt er seiner Vorgesetzten mit: Es gebe zwar weitere Ausschussursachen, doch die Hauptursache seien die neuen Mitarbeiter. Deshalb werde er sie beim n\u00e4chsten Meeting auffordern, beim Rollenwechsel sorgf\u00e4ltiger zu arbeiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Frau Haas fragte zur\u00fcck, ob er denn genau wisse, wie die Mitarbeiter beim Rollenwechsel vorgingen; au\u00dferdem, ob es eine schriftliche Beschreibung gebe, wie dieser zu erfolgen habe \u2013 auch zum Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Mays Antwort auf beide Fragen lautete: Nein. Also schauten sich Haas und May in einer Nachtschicht zun\u00e4chst den Rollenwechsel durch einen erfahrenen und dann durch einen unerfahrenen Mitarbeiter an. Dabei registrierten sie Unterschiede: Der erfahrene Mitarbeiter achtetet unter anderem darauf, dass das Band beim Wechsel den Boden nicht ber\u00fchrte, so dass kein Schmutz in den Spender kam; beim unerfahrenen hingegen schleifte das Etikettenband auf dem Boden. So sammelte sich allm\u00e4hlich Schmutz im Etikettenspender, so dass sich das Band von Zeit zu Zeit verhakte, und dies f\u00fchrte zu den Ausschussflaschen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em><strong>Probleml\u00f6sungsschritt 5:<\/strong> <strong>Gegenma\u00dfnahmen formulieren und ergreifen.<\/strong><\/em> Frau Haas forderte Herrn May auf, sich mit seinem Team m\u00f6gliche Gegenma\u00dfnahmen zu \u00fcberlegen, diese zu priorisieren und einen Aktionsplan zu erstellen. Das tat Herr May mit seinem Team. Als m\u00f6gliche Gegenma\u00dfnahmen notierten sie im A3-Report unter anderem:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Der Boden wird alle zwei Stunden gereinigt.<\/li>\n<li>Die Maschine wird gestoppt, bevor das Etikettenband den Fu\u00dfboden ber\u00fchrt.<\/li>\n<li>Auf dem Boden vor dem Etikettenbandabwickler wird ein Gitterrost montiert, durch den eventueller Schmutz fallen kann.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Au\u00dferdem definierte Herr May den idealen Prozessablauf beim Rollenwechsel.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Aufgrund der Priorisierung der Ma\u00dfnahmen, bei der auch die Kosten, die zeitliche Dauer, die Effizienzverluste usw. ber\u00fccksichtigt wurden, entschieden die Teammitglieder: Bis zum 15. Februar wird der Gitterost montiert \u2013 Teammitglied Frauke Rietz ist verantwortlich hierf\u00fcr. Au\u00dferdem schult Herr May bis Ende Februar alle Teammitglieder im idealen Prozessablauf. Und der aktuelle Status des Projekts? Er wird bis Ende M\u00e4rz stets an der Shopfloor-Tafel der Etikettierlinie dokumentiert; au\u00dferdem wird hier\u00fcber regelm\u00e4\u00dfig in der t\u00e4glichen Shopfloor-Runde des Teams gesprochen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em><strong>Prozessschritt 6:<\/strong> <strong>Erfolgswirkung dokumentieren und analysieren<\/strong>.<\/em> In den folgenden Wochen trafen sich Frau Haas und Herr May w\u00f6chentlich, um die Entwicklung Ausschusszahlen zu studieren. Am 28. M\u00e4rz war der Ausschuss um \u00fcber 60 Prozent gesenkt. Das geplante Ziel wurde somit \u00fcbertroffen. Und die Flaschenproduktion? Es betrug wie vorgegeben:5.000 Flaschen\/Tag. Frau Haas gratulierte Herrn May zu dem Erfolg und bat ihn, eine Einsch\u00e4tzung von dessen Wirkung hinsichtlich der Kunden, der Flaschenfabrik und seiner eigenen Person vorzunehmen; au\u00dferdem ihr die Gr\u00fcnde f\u00fcr den Erfolg zu nennen. Herr May antwortete: Der Rollenwechsel in der Nachtschicht sei nun prozesssicher. Das f\u00fchre zu weniger Reklamationen und einer h\u00f6heren Kundenzufriedenheit, und die Flaschenfabrik spare wegen des geringeren Ausschusses Geld. Und er selbst? Sein Selbstvertrauen sei durch die Probleml\u00f6sung gestiegen, was ihn dazu animiere, auch andere Probleme aktiv anzugehen \u2013 zum Beispiel, um den Ausschuss gem\u00e4\u00df dem Null-Fehler-Prinzip noch weiter zu reduzieren. Als Gr\u00fcnde f\u00fcr den Erfolg nannte Herr May: Durch das sehr strukturierte Vorgehen bei der Problemanalyse konnte nicht nur die Kernursache des Problems ermittelt, sondern auch eine pragmatische und zugleich nachhaltige L\u00f6sung gefunden werden \u2013 auch weil alle Mitarbeiter ihre Erfahrungen in den Verbesserungsprozess einbrachten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><em>Probleml\u00f6seschritt 7: Standardisierung und Follow-up.<\/em><\/strong> Nach dieser Einsch\u00e4tzung fragte Frau Haas Herrn May, was er hinsichtlich einer Standardisierung tun wolle. Er erwiderte, er werde eine schriftliche Beschreibung des optimalen Prozesses \u201eWechsel der Etikettenrolle\u201c erstellen \u2013 auch f\u00fcr das k\u00fcnftige Einarbeiten neuer Mitarbeiter. Au\u00dferdem werde er fortan t\u00e4glich eine Prozesskontrolle durchf\u00fchren, um Soll-Ist-Abweichungen und Verbesserungschancen fr\u00fcher zu erkennen. Frau Haas lobte Herrn May hierf\u00fcr und bat ihn, im n\u00e4chsten Teamleiter-Meeting die Teamleiter der anderen Etikettierlinien \u00fcber den neuen Standard und die Erkenntnisse in dem Probleml\u00f6sungsprozess zu informieren, damit sie von den Erfahrungen lernen k\u00f6nnten. Sie selbst informierte ihren \u201cChef\u201d \u2013 Herrn Schmitt, den Abteilungsleiter Flaschenfertigung \u2013 dar\u00fcber: Das Problem \u201ezu geringe Flaschenproduktion\u201c ist gel\u00f6st.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte sind Coaches und Lernbegleiter<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Arbeit mit dem A3-Report erfordert von allen Prozessbeteiligten spezielle F\u00e4higkeiten \u2013 insbesondere von den F\u00fchrungskr\u00e4ften. Sie m\u00fcssen sich auch als Coach und Lernbegleiter ihrer Mitarbeiter verstehen und bereit sein, sich intensiv mit ihnen und den wertsch\u00f6pfenden Prozessen zu befassen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Wahrnehmen dieser Aufgabe erfordert von den F\u00fchrungskr\u00e4ften eine entsprechende Investition an Zeit. Das klingt nach einer Mehr-Belastung f\u00fcr sie. Faktisch resultiert aus dem sukzessiven Erh\u00f6hen der Probleml\u00f6sekompetenz ihrer Mitarbeiter jedoch mittelfristig eine Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Denn je mehr Kompetenz und Routine die Mitarbeiter im eigenst\u00e4ndigen L\u00f6sen von Problemen haben, umso mehr und komplexere Aufgaben k\u00f6nnen sie ihnen \u00fcbertragen und umso seltener sind sie als Unterst\u00fctzer und \u201eTrouble-Shooter\u201c gefragt.<\/p>\n<h3 style=\"text-align: justify;\">\u00dcber die Autorin:<\/h3>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft size-thumbnail wp-image-664\" src=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg\" alt=\"Kudernatsch, Daniela\" width=\"120\" height=\"120\" srcset=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-120x120.jpg 120w, https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kudernatsch-Daniela-Dr-dunkel-Web-210x210.jpg 210w\" sizes=\"auto, (max-width: 120px) 100vw, 120px\" \/>Dr. Daniela Kudernatsch<\/strong> ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting &amp; Solutions in Stra\u00dflach bei M\u00fcnchen, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterst\u00fctzt. Sie ist unter anderem Autorin des Buchs \u201eHoshin Kanri \u2013 Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><em>* Um die Lesbarkeit des anonymisierten Projektberichts zu erh\u00f6hen, wurden unter anderem die Prozesseschritte vereinfacht und Produktions- und Ausschusszahlen ver\u00e4ndert<\/em>.<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdas-loesen-von-problemen-einueben%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdas-loesen-von-problemen-einueben%2F&text=Das%20L%C3%B6sen%20von%20Problemen%20ein%C3%BCben\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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