![\"kasten1_7thesen\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/Kasten1_7Thesen-1024x665.png\")
<\/p>\nAnl\u00e4sslich unseres neuen Fachbuches \u201eChangemanagement und F\u00fchrung im Gesundheitswesen\u201c m\u00f6chten wir Ihnen dessen Quintessenz, die von uns grundlegend \u00fcberarbeiteten \u201e7 Thesen f\u00fcr erfolgreiche Ver\u00e4nderung\u201c hier gerne schon einmal vorstellen. Mit diesen Anregungen werden Sie Ihre Chance f\u00fcr gelingende Ver\u00e4nderungen erheblich steigern. Das gilt unabh\u00e4ngig davon, ob es sich um ein Changevorhaben oder um \u201enormale\u201c F\u00fchrung handelt, bei der es in der Regel auch darum geht, von einem „Ist“ zu einem gegebenen „Soll“ \u2013 Ihre Ziele – zu gelangen.<\/p>\n
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Kasten 1: Die sieben Thesen f\u00fcr erfolgreiche Ver\u00e4nderung<\/p>\n
Nur wer \u00fcber die notwendige Entscheidungskompetenz verf\u00fcgt, den Rahmen, die Mittel und die Vorgaben f\u00fcr die anstehende Ver\u00e4nderung zu bestimmen, kann einen Changeprozess\u00a0 steuern und umsetzen. Und nur wenn die Initiatoren der Ver\u00e4nderung gemeinsam an einem Strang ziehen und gewillt sind, Ver\u00e4nderungsziele zu definieren und auch gemeinsam umzusetzen, wenn sie sich als Change-Team verstehen und danach konsequent handeln, hat die\u00a0 Ver\u00e4nderung auch bei den immer zu erwartenden Widerst\u00e4nden Aussicht auf Erfolg.<\/p>\n
Kotter ist \u00fcberzeugt davon, dass nur Irritation und Emotion Ver\u00e4nderung eingefahrener Muster erm\u00f6glichen. Wenn man neue Ergebnisse m\u00f6chte, muss man von ausgetretenen Wegen abweichen und neue gehen. Mehr vom Selben f\u00fchrt bekanntlich zu mehr vom Selben!<\/p>\n
Wachstum und Ver\u00e4nderung findet nur au\u00dferhalb der individuellen Komfortzone statt, w\u00e4hrend das Verlassen derselben h\u00e4ufig mit \u00c4ngsten und Hemmungen verbunden ist. Hierf\u00fcr motiviert, Dinge haben zu wollen, die man nicht hat, oder loswerden zu wollen, die man nicht mehr haben m\u00f6chte. Die wichtigsten Motivatoren f\u00fcr Ver\u00e4nderung finden Sie im Kasten 2.<\/p>\n
![\"kasten2_veraenderungstreiber\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/Kasten2_Ver\u00e4nderungstreiber-1024x555.png\")
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Kasten 2: Die wirksamsten Ver\u00e4nderungstreiber und Motivatoren<\/p>\n
Wenn Sie anstreben, dass Sie oder andere eine Entscheidung f\u00fcr etwas Neues treffen, dann sorgen Sie daf\u00fcr, dass man sich das Neue tats\u00e4chlich vorstellen kann. Dabei ist es Ihre Aufgabe, den bisherigen Denkrahmen so zu erweitern, dass das Neue aus der Wahrnehmung der Betroffenen darin Platz findet und ein Einverst\u00e4ndnis erfolgt. Es ist wichtig zu wissen, was der erwartete Nutzen ist, \u00a0bevor man eine Anstrengung in Kauf nimmt und sich mit der Ver\u00e4nderung arrangiert.<\/p>\n
Wenn das Konstrukt der neuen Wirklichkeit (=Vision und Ziele) gemeinsam und vorstellbar entwickelt worden ist und die Ma\u00dfnahmen (Projekte und Roadmap) definiert sind, wie man dorthin gelangen wird, verf\u00fcgt man \u00fcber eine Strategie. Diese stiftet Sinn und Ordnung und allokiert Ressourcen auf die gew\u00fcnschten Ergebnisse.<\/p>\n
Wenn Sie die Unterschiede zwischen den vereinbarten im Vergleich zu den erreichten Ergebnissen im Unternehmen transparent machen, verteilen Sie damit \u201erote und gr\u00fcne Laternen\u201c unter den Leistungstr\u00e4gern. Der Nebel lichtet sich und es wird allen deutlich, wer Ergebnisse produziert und wer eher nur redet oder sich bisher einfach nur bedeckt hielt. Niemand m\u00f6chte auf Dauer und f\u00fcr alle erkennbar das Schlusslicht bilden. Gute Ergebnisse m\u00fcssen Konsequenzen haben, schlechte auch. Instrumente f\u00fcr Gratifikationen, Boni und Sanktionen sind auch in kommunalen Unternehmen vorhanden, man muss sie nur anwenden.<\/p>\n
Mitwirkung ist ein wesentliches Element erfolgreicher Ver\u00e4nderung und kann am besten in einem dualen zum \u201eoffiziellen\u201c Organigramm parallelen Betriebssystem organisiert werden, wie J. Kotter es beschreibt1<\/a>. Mitarbeiter mit partizipativer F\u00fchrung nach dem \u201eTop-Down-Bottom-Up\u201c Prinzip in die Entwicklung des Unternehmens zu involvieren, f\u00fchrt zu nachhaltigen, positiven Ergebnissen bei der Zukunftsgestaltung und der anschlie\u00dfenden Umsetzung. Mitwirkung bedeutet, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Leistungstr\u00e4ger eingeladen sind, innerhalb eines gegebenen strategischen Rahmens mitzugestalten, w\u00e4hrend die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung die Sto\u00dfrichtung und die Leitplanken vorgibt und die strategischen Entscheidungen trifft.<\/p>\n Dieses parallele System bilden wir mit unserem systemischen Vierschichtenmodell\u00ae (K1 \u2013 K4) ab. Dabei steuert ein innerer Lenkungskreis (K1) den Change-Prozess und trifft die wesentlichen Entscheidungen im Sinne der Ver\u00e4nderungskoalition. Ein Strategieteam (K2) arbeitet inhaltlich in Workshops intensiv an L\u00f6sungen und Entwicklungen. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte der Ebenen 1-3 sind im sogenannten K3 in die Entstehung von Zukunftskonzepten intensiv involviert und der K4 (das ganze System oder ein Querschnitt davon) wird vor allem in die Planung und Ausgestaltung der Umsetzung einbezogen. Um mit K3 und K4 arbeiten zu k\u00f6nnen, sind die von uns regelm\u00e4\u00dfig durchgef\u00fchrten Gro\u00dfgruppenkonferenzen ein probates Mittel.<\/p>\n Wenn man die Kommunikation \u00a0in einer Organisation bzw. in einem System \u00e4ndert, ver\u00e4ndert sich auch die Organisation als solche. Wenn Sie wollen, dass andere ihr Verhalten oder ihre Kommunikation ver\u00e4ndern, dann \u00e4ndern Sie Ihr Verhalten oder Ihre Kommunikation so lange, bis Sie das Verhalten oder die Kommunikation vorfinden, die Sie f\u00fcr angemessen halten. Wir meinen dabei echte dialogische Kommunikation Sinne einer \u201eZweibahnstra\u00dfe\u201c.\u00a0 Immer f\u00fchlen sich Mitarbeiter im Unternehmen zu wenig informiert, doch meist geht es um zu wenig Kommunikation im Sinne eines echten, wertsch\u00e4tzenden Dialoges.<\/p>\n Ein Ver\u00e4nderungsprozess ben\u00f6tigt ein Prozessdesign, das Partizipation nach dem Top-Down-Bottum-Up-Prinzip ber\u00fccksichtigt, die acht Schritte nach J. Kotter, Ver\u00e4nderungsmuster, strategische Kommunikation sowie Arbeit an Werten und \u00dcberzeugungen. Der passende Umgang mit Widerstand als Bereicherung ist dabei eine der treibenden Kr\u00e4fte. \u00a0Gute Vorbereitung und Planung vor dem Start des Changevorhabens ist sehr wichtig. Es ist zu kl\u00e4ren, wie viel Ressourcen und Zeit zur Verf\u00fcgung stehen, mit wie viel Top-Down Unterst\u00fctzung \u201evon oben\u201c einerseits und mit wie viel Widerstand und Umsetzungsh\u00fcrden andererseits zu rechnen ist. Entsprechend dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Act-Check) sind Ziele, Meilensteine, Ma\u00dfnahmen und\u00a0 Ergebnisse gewissenhaft zu verfolgen und Steuerungsimpulse zu setzen.<\/p>\n Folgendes sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren f\u00fcr das Erreichen der gesetzten Ziele: Ein attraktives Zukunftskonstrukt, Dringlichkeit, die eigene Sicherheit, als F\u00fchrungskraft das Neue zu erreichen und die pr\u00e4zise Planung des Changeprozesses. Dazu geh\u00f6ren wertsch\u00e4tzende Kommunikation und ausreichend Zeit f\u00fcr den Prozess mit seinen Phasen, der\u00a0 Umgang mit Widerstand, ein gut funktionierendes Controlling w\u00e4hrend des Prozesses und ein gesundes Vertrauen in die verwendeten Methoden und nicht zuletzt in die gew\u00e4hlten Partner im Change.<\/p>\n Die F\u00fchrung im Change unterscheidet sich nur unwesentlich von der F\u00fchrung in Unternehmen an und f\u00fcr sich, bei der es immer auch darum geht, mit den Mitarbeitern von einem vorhandenen „Ist“ zu einem definierten „Soll“ (Ziele) zu kommen. F\u00fchrung hat immer etwas mit F\u00fchrung von Menschen zu tun und mit dem Aus\u00fcben von Macht, denn Sie entscheiden als F\u00fchrungskraft, wohin die Reise geht, wen Sie mit auf die Reise nehmen und wen nicht, wann und wie Sie Kontrolle aus\u00fcben und welche Konsequenzen Zielerreichung oder Zielverfehlung haben. Gleichzeitig stiften Sie Sinn und sollten Vorbild sein, damit Menschen sich freiwillig entscheiden, Ihnen zu folgen und Ihnen das Angebot unterbreiten, mit Ihnen die Reise in die neue, zuk\u00fcnftige Wirklichkeit tats\u00e4chlich anzutreten. Nur wem man folgt, der f\u00fchrt tats\u00e4chlich.<\/p>\n F\u00fchrung hei\u00dft auch, Bedingungen und ein Umfeld daf\u00fcr zu schaffen, dass das Unternehmen wachsen und sich entfalten kann. Dazu geh\u00f6rt, dass die \u201erichtigen\u201c Leute an Bord sind. Damit sind diejenigen gemeint, die mit Herz, Verstand und gro\u00dfem Einsatz daf\u00fcr sorgen, dass das Unternehmen herausragende Leistungen vollbringen kann. Gute F\u00fchrung bedeutet proaktiv zu sein, das hei\u00dft Partei f\u00fcr Aktionen zu ergreifen, w\u00e4hrend angemessene Reaktionen kurzfristig dort erfolgen, wo sie notwendig erscheinen. \u00dcbernehmen Sie die Verantwortung, es geht darum, die Dinge in die Hand zu nehmen und vorhandene Spielr\u00e4ume zu nutzen, anstatt viel zu reden. Bestimmen Sie das Tempo f\u00fcr Ver\u00e4nderung, nachdem Sie erkannt und sich daf\u00fcr entschieden haben, was zu tun ist. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche und gestalten Sie die Umsetzung so einfach wie m\u00f6glich.<\/p>\n Diese sieben Thesen bilden den Kern unseres zu Beginn erw\u00e4hnten Buches, das anhand ausf\u00fchrlich erkl\u00e4rter Konzepte die Unterschiede zwischen dem Management von Prozessen und der F\u00fchrung von Menschen in der Ver\u00e4nderung beschreibt. Anhand von Praxisbeispielen erfolgreicher Changevorhaben und wirksamer F\u00fchrungsinterventionen werden Ihnen weitere Strategien und Methoden nachvollziehbar dargestellt. Dabei bleibt es nicht bei Theorien: Es werden Handlungsideen f\u00fcr Ihren eigenen Change-Prozess greifbar vermittelt und am Ende des Buches in Form eines anschaulichen \u201eChange-Posters\u201c zusammenfassend dargestellt.<\/p>\n Literatur:<\/strong><\/p>\n Pia Drauschke und Stefan Drauschke, Berlin im Herbst 2016<\/p>\n Drauschke\/Drauschke\/Albrecht: Change-Management und F\u00fchrung im Gesundheitswesen – F\u00fchrung von Menschen und Management von Prozessen in der Ver\u00e4nderung.<\/p>\n Erschienen im medhochzwei Verlag, ca. 300 Seiten, Hardcover, Weitere Informationen \u00fcber Dr. med. Stefan Drauschke<\/a><\/p>\nThese 5: Dialogische Kommunikation ist der<\/u> Ver\u00e4nderungstreiber<\/h3>\n
These 6: Ver\u00e4nderung ist als Prozess zu steuern<\/h3>\n
These 7: Gute F\u00fchrung ist die<\/u> Voraussetzung f\u00fcr Erfolg<\/h3>\n
\nISBN: 978-3-86216-136-2, Preis 79,99 \u20ac<\/p>\n\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n
![\"frau-drauschke_herr-dr-drauschke\"](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2016\/10\/Frau-Drauschke_Herr-Dr.-Drauschke-300x200.png\")
Dipl. Vw. Pia Drauschke und Dr. med. Stefan Drauschke sind seit mehr als 20 Jahren F\u00fchrungskr\u00e4fte bzw. Unternehmer im Gesundheitswesen und gr\u00fcndeten die NextHealth GmbH. Mut und Freude an Ver\u00e4nderung ist ihnen eigen sowie das notwendige Wissen und K\u00f6nnen um die achtsame Begleitung von Ver\u00e4nderungsprozessen. Als \u201eArt-Direkto\u00adrin\u201c setzt Pia Drauschke ihr K\u00f6nnen mit einf\u00fchlsamen, bildnerischen Gestaltungen u. v. m. ein; Stefan Drauschke kommt am liebsten seiner Leidenschaft nach, in Workshops und Trainings andere von seinen Erfahrungen profitieren zu lassen.<\/p>\n