{"id":325,"date":"2012-05-31T08:21:06","date_gmt":"2012-05-31T06:21:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=325"},"modified":"2017-01-22T09:06:09","modified_gmt":"2017-01-22T07:06:09","slug":"wenn-mittelstaendler-global-player-werden","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wenn-mittelstaendler-global-player-werden\/","title":{"rendered":"Wenn Mittelst\u00e4ndler \u201eGlobal Player\u201c werden"},"content":{"rendered":"

Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso gr\u00f6\u00dfer ist sein Bedarf an grenz\u00fcberschreitenden Personalentwicklungsma\u00dfnahmen. Mit solchen Ma\u00dfnahmen haben die meisten Personalabteilungen und Bildungsanbieter noch wenig Erfahrung.<\/strong><\/p>\n

In den vergangenen Jahren haben viele mittelst\u00e4ndische Unternehmen ihre Auslandsaktivit\u00e4ten verst\u00e4rkt \u2013 aus unterschiedlichen Motiven. Verlagerten einige Betriebe Teile ihrer Produktion ins Ausland, um konkurrenzf\u00e4hig zu bleiben, erwarben andere ausl\u00e4ndische Firmen, um ihre Marktposition zu st\u00e4rken. Und wieder andere gr\u00fcndeten mit ausl\u00e4ndischen Partnern Joint-Ventures, um ein weltweites Vertriebssystem aufzubauen.<\/p>\n

Je internationaler ein Unternehmen agiert, umso h\u00e4ufiger m\u00fcssen seine Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Ausland und im Ausland zusammenarbeiten. In vielen Betrieben ist dies bereits allt\u00e4gliche Praxis. Denn wenn ein Unternehmen zum Beispiel au\u00dfer in \u00d6sterreich auch \u00fcber Produktionsst\u00e4tten in Slowenien und Brasilien sowie \u00fcber Niederlassungen in den USA und in China verf\u00fcgt, dann m\u00fcssen h\u00e4ufig auch Projekte realisiert werden, bei denen die Schreibtische der Beteiligten in verschiedenen L\u00e4ndern stehen.<\/p>\n

Zulieferer folgen ihren Kunden<\/h3>\n

Auch die Bed\u00fcrfnisse der Kunden erfordern oft eine grenz\u00fcberschreitende Zusammenarbeit. Angenommen ein Unternehmen beliefert Autohersteller mit Sensoren und diese arbeiten stets internationaler. Dann muss auch ihr Zulieferer international agieren. Denn nur dann bleibt er ein attraktiver Partner.<\/p>\n

Um dieses Ziel zu erreichen, gen\u00fcgt es nicht, weltweit Produktionsst\u00e4tten und Niederlassungen zu er\u00f6ffnen. Denn die Unternehmen erwarten von ihren Zulieferern auch im Ausland den gewohnten Service. Also m\u00fcssen sie die hierf\u00fcr n\u00f6tige Kompetenz aufbauen. Das erfordert einen Erfahrungs- und Informationsaustausch zwischen den Mitarbeitern im In- und Ausland. Au\u00dferdem muss die F\u00e4higkeit der Mitarbeiter zur grenz\u00fcberschreitenden Zusammenarbeit entwickelt werden. Entsprechend steigt die Nachfrage nach inter- beziehungsweise multinationalen Personalentwicklungsma\u00dfnahmen und Trainings, an denen Mitarbeiter aus mehreren L\u00e4ndern teilnehmen.<\/p>\n

Mehr \u201emultinationale\u201c Qualifizierungsma\u00dfnahmen<\/h3>\n

Folglich werden auch die Bildungs- und Beratungsanbieter h\u00e4ufiger mit Anfragen konfrontiert wie: K\u00f6nnen Sie auch unsere Mitarbeiter in Spanien und Indien trainieren? Besch\u00e4ftigten Sie auch Trainer, die multinationale Teams trainieren k\u00f6nnen? F\u00fcr solche Kundenanforderungen sind noch wenige Bildungsanbieter gewappnet \u2013 unter anderem weil man beim Versuch, einen solchen Mitarbeiterpool aufzubauen, schnell registriert: In \u00d6sterreich gibt es recht wenige Trainer, die multinationale Gruppen trainieren k\u00f6nnen. Denn solche Trainings stellen an Trainer h\u00f6here Anforderungen als die Arbeit mit rein deutschsprachigen Teams. Wenn ein Trainer mit Teilnehmern aus mehreren L\u00e4ndern arbeitet, dann muss er nicht nur fachlich fit sein. Er ben\u00f6tigt noch weitere F\u00e4higkeiten. Er muss zum Beispiel die Mittlersprache beherrschen, in der die Gruppe kommuniziert. Meist ist dies Englisch.<\/p>\n

Oft sind die Fremdsprachenkenntnisse von Trainern aus deutschsprachigen L\u00e4ndern aber schlechter als die ihrer Kunden. Denn f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sowie Projektmanager multinational agierender Unternehmen ist es heute bereits Alltag, mit ausl\u00e4ndischen Kollegen zu kommunizieren und sei es nur per E-Mail und Telefon. F\u00fcr sie ist es auch selbstverst\u00e4ndlich, dass bei Meetings, an denen Ausl\u00e4nder teilnehmen, Englisch gesprochen wird. Trainer sind in solche Arbeitszusammenh\u00e4nge selten eingebunden. Dasselbe gilt f\u00fcr die meisten Unternehmensberater.<\/p>\n

\u201eIntercultural Awareness\u201c ist n\u00f6tig<\/h3>\n

Manch Trainer erwidert zwar auf die Frage, ob er auch in englischer oder franz\u00f6sischer Sprache trainieren k\u00f6nne: \u201eDas habe ich zwar noch nie getan. Ich traue mir das aber zu.\u201c Wirklich multinationale Teams trainieren, das k\u00f6nnen die Betreffenden aber selten. Denn f\u00fcr das reine Vermitteln von Fach- und Produktwissen gen\u00fcgt es zwar meist, wenn sich ein Trainer w\u00e4hrend seiner Schulzeit und auf Reisen fundierte Fremdsprachenkenntnisse angeeignet hat. Doch schon, wenn es um das Anwenden des Produktwissens geht, ist mehr Kompetenz gefragt. Denn dann werden auch Einstellungs- und Verhaltensfragen angesprochen, und um diese zu bearbeiten, ben\u00f6tigen Trainer eine \u201eIntercultural Awareness\u201c.<\/p>\n

Unter diesem Begriff fassen Experten ein B\u00fcndel von F\u00e4higkeiten zusammen. Hierzu z\u00e4hlt das Bewusstsein, dass Personen aus verschiedenen Kulturkreisen in denselben Situationen unterschiedliche Verhaltensmuster zeigen. Dieses Wissen haben noch relativ viele Trainer. Weit weniger ausgepr\u00e4gt ist aber das Bewusstsein, dass diese Verhaltensmuster Ausdruck von Einstellungen und Werthaltungen sind, die f\u00fcr die Gesellschaft, in der die Person lebt, konstituierend sind. Welche Einstellungen und Werthaltungen dies sind, erfahren Fremde oft erst, wenn sie in die betreffende Kultur eintauchen und mit deren Mitgliedern zusammen leben und arbeiten.<\/p>\n

Die f\u00fcr das Trainieren multinationaler Teams erforderliche Kompetenz kann ein Trainer nicht am Schreibtisch erwerben. Hierf\u00fcr muss er einige Zeit im Ausland gelebt (und gearbeitet) haben. Sonst nimmt er die Unterschiede im Verhalten zwar wahr, er kann sie aber nicht interpretieren. Deshalb f\u00e4llt es ihm in multinationalen Trainings zum Beispiel schwer, mit den Teilnehmern zu analysieren, warum bei der Zusammenarbeit die Kommunikation nicht funktioniert \u2013 auch weil der Trainer die kulturellen Wurzeln seines eigenen Verhaltens nicht kennt. Deshalb kann er auch das Verhalten von Personen mit einem anderen kulturellen Background nicht angemessen interpretieren.<\/p>\n

Personalabteilungen agieren meist noch national<\/h3>\n

Diese Kompetenz fehlt auch den Personalentwicklungsabteilungen vieler \u00f6sterreichischer Unternehmen. Ihre \u201emultikulturelle Kompetenz\u201c ist oft geringer ausgepr\u00e4gt als die der Fachabteilungen. Denn im Gegensatz zu ihren Kollegen in den Marketing-, Einkaufs- und Forschungsabteilungen sind die firmeninternen Personalentwickler nicht gezwungen, Tag f\u00fcr Tag mit ausl\u00e4ndischen Kollegen oder Lieferanten zu kommunizieren. Ihnen fehlen solche Arbeitszusammenh\u00e4nge, weil die Personalarbeit, sogar in vielen Konzernen noch weitgehend national strukturiert ist. Entsprechend vorsichtig n\u00e4hern sich die Personaler meist dem Thema internationale oder multinationale Personalentwicklung. Zu Recht! Denn die \u201e\u00f6sterreichische\u201c F\u00fchrungskultur eines Unternehmens kann man nicht eins zu eins auf die ausl\u00e4ndischen T\u00f6chter \u00fcbertragen, weil sie viele kulturell bedingte Elemente enth\u00e4lt. Dies beginnt bei der Personalf\u00fchrung setzt sich bei der Zusammenarbeit fort und endet damit, wie Mitarbeiter f\u00fcr (nicht) erbrachte Leistungen gelobt und getadelt werden. Deshalb muss jedes Personalentwicklungskonzept eine nationale Interpretation erfahren \u2013 selbst wenn seine Grundmaximen grenz\u00fcberschreitend gelten.<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/strong><\/h3>\n

\"Laraia,Ernesto Laraia<\/strong> ist Direktor des Bereichs \u201eInternationale Personalentwicklung\u201c bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, die \u00fcber einen internationalen Trainerpool verf\u00fcgt. Er lehrt am KIT (Karlsruher Institute of Technology) Interkulturelles Projekt Management.<\/p>\n