{"id":3302,"date":"2016-11-30T08:06:10","date_gmt":"2016-11-30T06:06:10","guid":{"rendered":"http:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=3302"},"modified":"2017-11-09T18:38:00","modified_gmt":"2017-11-09T16:38:00","slug":"die-unternehmenskultur-entdecken-und-entwickeln","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-unternehmenskultur-entdecken-und-entwickeln\/","title":{"rendered":"Die Unternehmenskultur entdecken und entwickeln"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Um fit f\u00fcr den Markt von morgen zu sein und das Streben nach Verbesserung und Qualit\u00e4t in der DNA des Unternehmens zu verankern, startete der Parf\u00fcmhersteller M\u00e4urer &amp; Wirtz ein F\u00fchrungs- und Unternehmenskultur-Entwicklungsprojekt. Hierf\u00fcr wurden das Familienunternehmen und sein Unterst\u00fctzer, das Machw\u00fcrth Team, vom BDVT mit dem Europ\u00e4ischen Preis f\u00fcr Training, Beratung und Coaching in Bronze 2016\/17 ausgezeichnet.<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">M\u00e4urer &amp; Wirtz ist ein Familienunternehmen in f\u00fcnfter Generation und eines der f\u00fchrenden europ\u00e4ischen H\u00e4user f\u00fcr hochwertige Duft- und Pflegeprodukte. Das Unternehmen, das weltweit Duftwelten f\u00fcr popul\u00e4re Modemarken, Designerlabels und Markenklassiker kreiert, ist der breiten \u00d6ffentlichkeit vor allem durch seine Kultmarke 4711 bekannt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">2013 beschloss die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung des 400 Mitarbeiter z\u00e4hlenden Unternehmens mit den Inhabern eine neue \u201eStrategie 2020\u201c. Sie zielt unter anderem darauf ab,<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>die Eigenmarken des Traditionsunternehmens sowie sein Beautygesch\u00e4ft in Deutschland zu st\u00e4rken und<\/li>\n<li>sein internationales Business sowie Prestigegesch\u00e4ft auszubauen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Den Verantwortlichen bei M\u00e4urer &amp; Wirtz war klar, wie die Leiterin Personal Yvonne Jussen berichtet: \u201eDiese Ziele erreichen wir nur, wenn wir die Mitarbeiter als Mitstreiter gewinnen und die Ressource Mensch st\u00e4rker aktivieren.\u201c Au\u00dferdem m\u00fcssen die Mitarbeiter \u201ebereichs- und funktions\u00fcbergreifend st\u00e4rker kooperieren und mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen\u201c. \u201eUnd dies erfordert einen Kulturwandel in der Organisation \u2013 top-down\u201c, erg\u00e4nzt die Personalentwicklerin Jill Ben Cadi.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ein solcher Change-Prozess braucht \u201estarke Promotoren auf der Top-Ebene\u201c, betont Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Thomas Seeger-Helbach. Deshalb befasste sich zun\u00e4chst der F\u00fchrungskreis inklusive Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung intensiv mit dem Thema Unternehmens- und F\u00fchrungskultur. In speziellen Veranstaltungen reflektierten die oberen F\u00fchrungskr\u00e4fte unter anderem ihr F\u00fchrungsverhalten und fragten sich: Welche Werte sind uns wichtig? Parallel dazu fand eine Mitarbeiterbefragung statt. Sie ergab: Auch die Mitarbeiter sehen Handlungsfelder und w\u00fcnschen sich stellenweise einen Kulturwandel.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\"><strong>Nach diesen Vorarbeiten stand das Unternehmen vor den Fragen:<\/strong><\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Wie gelangen wir zu einem gemeinsamen F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis, das sich auch in F\u00fchrungsleitlinien dokumentiert?<\/li>\n<li>Wie k\u00f6nnen wir das gew\u00fcnschte F\u00fchrungsverst\u00e4ndnis in den <a href=\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/fuehrungskraefteentwicklung\/\">K\u00f6pfen aller F\u00fchrungskr\u00e4fte top-down verankern und ihnen die n\u00f6tigen Kompetenzen vermitteln<\/a>? Und:<\/li>\n<li>Wie f\u00fchren wir den angestrebten Kulturwandel herbei?<\/li>\n<\/ul>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mehrstufiges Change-Projekt<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Als Unterst\u00fctzer beim Bew\u00e4ltigen dieser Herausforderungen engagierte M\u00e4urer &amp; Wirtz die Unternehmensberatung Machw\u00fcrth Team International (MTI), Visselh\u00f6vede. Sie entwarf im Dialog mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und dem Personalbereich von M\u00e4urer &amp; Wirtz ein dreistufiges Change-Konzept:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Stufe 1:<\/em> Die Mitglieder des F\u00fchrungskreises entwickeln in Workshops die F\u00fchrungsleitlinien.<\/li>\n<li><em>Stufe 2:<\/em> Die ihnen nachgeordneten F\u00fchrungskr\u00e4fte (Abteilungsleiter) erwerben in einem auf den F\u00fchrungsleitlinien basierenden F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramm (FKEP) die n\u00f6tigen Skills, um ihre Bereiche und Mitarbeiter wie gew\u00fcnscht zu f\u00fchren. Ein entsprechendes FKEP findet danach f\u00fcr die Schichtleiter statt.<\/li>\n<li><em>Stufe 3:<\/em> M\u00e4urer &amp; Wirtz startet einen Top-down-Prozess, in dem definiert wird, wie die Kultur des Unternehmens k\u00fcnftig aussehen soll und was es zu tun gilt, um diese zu realisieren.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Folgende Erfolgskriterien wurden laut Aussagen der MTI-Projektleiterin Marion Quaas-Reinhard f\u00fcr das Gesamtprojekt definiert.<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Kriterium 1:<\/em> Die Mitarbeiter sollen bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifend so aktiviert werden, dass sie freiwillig am Schaffen der neuen Kultur mitarbeiten.<\/li>\n<li><em>Kriterium 2:<\/em> Die F\u00fchrungskr\u00e4fte verf\u00fcgen nach den FKEP top-down \u00fcber die Kompetenz, ihre Mitarbeiter nach dem Kulturprojekt (Stufe 3) beim Umsetzen der vereinbarten Ma\u00dfnahmen zu unterst\u00fctzen und sie in dem Change-Prozess zu f\u00fchren.<\/li>\n<li><em>Kriterium 3:<\/em> Die F\u00fchrungskr\u00e4fte zeigen nachhaltig das gew\u00fcnschte F\u00fchrungsverhalten und entwickeln mit ihren Mitarbeitern die Unternehmenskultur kontinuierlich in die Richtung weiter, die zum Erreichen der mit der \u201eStrategie 2020\u201c verbundenen Ziele wichtig ist.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dabei ma\u00dfen die Verantwortlichen bei M\u00e4urer &amp; Wirtz dem Kriterium 2 eine Schl\u00fcsselrolle bei \u2013 \u201edenn das Umsetzen der in Stufe 3 beschlossenen Ma\u00dfnahmen sollte weitgehend aus eigener Kraft erfolgen\u201c \u2013 also ohne MTI-Unterst\u00fctzung, erl\u00e4utert Marion Quaas-Reinhard.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">F\u00fchrungskr\u00e4fte haben eine Schl\u00fcsselrolle<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb wurden dem eigentlichen Kulturprojekt (Stufe 3) die beiden F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklungsprogramme f\u00fcr die Abteilungsleiter (FKEP 1) und die Schichtleiter (FKEP 2) vorgeschaltet. Sie sollten die F\u00fchrungskr\u00e4fte, laut Personalleiterin Jussen, \u201ezu F\u00fchrungs-Pers\u00f6nlichkeiten entwickeln, die unter Wahrung ihrer Pers\u00f6nlichkeit so agieren, dass dies mit den F\u00fchrungsleitlinien und Zielsetzungen des Unternehmens korrespondiert\u201c.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb wurden in den FKEP vor Beginn der Qualifizierungsma\u00dfnahmen MBTI-Pers\u00f6nlichkeitsprofile der Teilnehmer erstellt. Sie dienten als Grundlage f\u00fcr Vier-Augen-Gespr\u00e4che mit MTI-Beratern. Danach folgten individuelle Orientierungsgespr\u00e4che mit den Vorgesetzten, unter anderem zum Definieren der pers\u00f6nlichen Entwicklungsziele, bevor die eigentliche Qualifizierungsma\u00dfnahme begann.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In der Qualifizierungsma\u00dfnahme wurde F\u00fchrung, wie die MTI-Projektleiterin Quaas-Reinhard erl\u00e4utert, als ein vielschichtiger Prozess verstanden, der folgende drei Dimensionen umfasst:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Leading Yourself (Selbstf\u00fchrung),<\/li>\n<li>Leading People (Mitarbeiterf\u00fchrung) und<\/li>\n<li>Leading Business (F\u00fchrung des anvertrauten Bereichs).<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Entsprechend waren die drei Ausbildungsmodule im FKEP 1 genannt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">In allen Ma\u00dfnahmen des Gesamtprojekts sollte bereits die angestrebte Kultur erfahrbar sein. Deshalb wurden die beiden Teilnehmergruppen des FKEP 1 bewusst \u00fcber die verschiedenen Funktionsbereiche des Unternehmens gemischt. Au\u00dferdem erstellte der F\u00fchrungskreis im Vorfeld eine Liste m\u00f6glicher F\u00fchrungsprojekte. Diese bearbeiteten die Teilnehmer im Verlauf des FKEP 1 neben ihrer Alltagsarbeit in Kleingruppen. \u00c4hnliche Lern- und Entwicklungsziele wie das FKEP 1 hatte das FKEP 2 f\u00fcr die Schichtleiter. Da sie im Gegensatz zu den Abteilungsleitern jedoch nur die fachlichen Vorgesetzten ihrer Mitarbeiter sind und eine andere Funktion im Unternehmen haben, waren die inhaltlichen Schwerpunkte teils andere. Breiten Raum nahm in beiden FKEP das Thema Change-Management ein, weil die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre Mitarbeiter beim angestrebten Kulturwandel und Umsetzen der hierf\u00fcr n\u00f6tigen Ma\u00dfnahmen unterst\u00fctzen sollten.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Der Projektverlauf<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Zeitraum Mai bis Juli 2014 entwickelten die Mitglieder des F\u00fchrungskreises zun\u00e4chst in Workshops einen Entwurf der F\u00fchrungsleitlinien. Danach fand Ende September ein Kick-off-Workshop mit den FKEP 1-Teilnehmern und ihren Vorgesetzten statt. Dort entwickelten die Abteilungsleiter die F\u00fchrungsleitlinien weiter; au\u00dferdem wurde ihnen das geplante FKEP-Programm vorgestellt und die Teilnehmer \u00e4u\u00dferten ihre Erwartungen und \u00c4nderungsw\u00fcnsche. Danach erfolgte eine Feinjustierung des Programms durch das Steuerungsteam. Parallel dazu wurden die MBTI-Pers\u00f6nlichkeitsprofile der Teilnehmer erstellt und fanden die ersten Orientierungsgespr\u00e4che der Teilnehmer mit ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften statt \u2013 \u201ezur Bestimmung ihres Standorts und zur Vereinbarung ihrer Entwicklungsziele\u201c, erl\u00e4utert Personalentwicklerin Jill Ben Cadi.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Ende November 2014 folgte dann das erste dreit\u00e4gige Qualifizierungsmodul \u201eLeading Yourself&#8220; im Rahmen des FKEP 1 \u2013 aufgeteilt in zwei Gruppen \u00e0 circa 15 Personen. Kerninhalte waren unter anderem die Themen: Rolle\/Funktion einer F\u00fchrungskraft, Leadership-Mindset, Managementaufgaben und -werkzeuge, F\u00fchren durch Pers\u00f6nlichkeit. Nach dem ersten Qualifizierungsmodul begannen die Teilnehmer damit, in Kleingruppen jobbegleitend ihre F\u00fchrungsprojekte zu bearbeiten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Im Fr\u00fchjahr 2015 folgten die beiden dreit\u00e4gigen Qualifizierungsmodule \u201eLeading People&#8220; und \u201eLeading Business\u201c. \u00a0Kernthemen in ihnen waren:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li><em>Leading People:<\/em> der angemessene F\u00fchrungsstil (situatives, systemisches F\u00fchren), Diversity Management, F\u00fchrungsinstrument Kommunikation, Teams zum Erfolg f\u00fchren.<\/li>\n<li><em>Leading Business:<\/em> Managing Business, Zusammenarbeit mit Stakeholdern, Organisationskultur, F\u00fchrung in Changeprozessen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Danach fand ein zweites Orientierungsgespr\u00e4ch der Teilnehmer mit ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften statt, bevor schlie\u00dflich im August 2015 die Abschlussveranstaltungen der beiden Gruppen folgten. In ihnen stellten die Teilnehmer ihren Kollegen und Vorgesetzten sowie Vertretern des F\u00fchrungskreises die Ergebnisse ihrer Projektarbeit vor, bei der sie eigenverantwortlich aktuelle Themen im Unternehmen bearbeiteten. Au\u00dferdem evaluierten sie ihre Entwicklung im FKEP und r\u00fcsteten sich f\u00fcr ihre Aufgaben im Kultur-Projekt. Im Oktober 2015 startete dann der FKEP 2 f\u00fcr die Schichtleiter.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Zukunftswerkst\u00e4tten<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Zu diesem Zeitpunkt hatte das Kulturprojekt (Stufe 3) bereits begonnen. Hierf\u00fcr hatte M\u00e4urer &amp; Wirtz Anfang 2015 zun\u00e4chst einen Projektsteuerkreis bestehend aus Vertretern des Personalbereichs sowie anderer Unternehmensbereiche und der Unternehmensberatung MTI eingerichtet; au\u00dferdem ein Sounding-Board, in dem ein Querschnitt aller Bereiche und Hierarchieebenen vertreten war. Von M\u00e4rz bis Juni 2015 fand eine Interview-Kaskade top-down zur aktuellen und angestrebten k\u00fcnftigen Unternehmenskultur statt unter Ber\u00fccksichtigung der vier Ebenen<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Symptome,<\/li>\n<li>Strukturen, Prozesse, Verfahren,<\/li>\n<li>menschliches Verhalten und<\/li>\n<li>Selbstverst\u00e4ndnis, Werte, Regeln.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Nachdem die Ergebnisse der Interview-Kaskade vorlagen, startete folgender Top-down-Prozess: Zun\u00e4chst trafen sich im August 2015 die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und der F\u00fchrungskreis zu einer eint\u00e4gigen Zukunftswerkstatt. Gemeinsam \u00fcberlegten sie: Wie soll unsere Kultur k\u00fcnftig aussehen? Und: Welche Kulturbilder (Dimensionen) sind relevant? Danach definierten sie die f\u00fcnf Kulturbilder \u201eF\u00fchrung\u201c, \u201eUmgang\u201c, \u201eKommunikation\u201c, \u201eSystemisch\u201c und \u201eBusiness\u201c. Au\u00dferdem benannten sie Sponsoren auf der Bereichsleiterebene. Sie sollten die Ansprechpartner beim Bearbeiten der einzelnen Kulturbilder sein.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Eine weitere zweit\u00e4gige Zukunftswerkstatt fand im September 2015 mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, dem F\u00fchrungskreis und den Abteilungsleitern statt \u00a0Dort wurden f\u00fcr die f\u00fcnf Kulturbilder jeweils drei bis sechs Handlungsfelder definiert. Au\u00dferdem wurden die F\u00fchrungskr\u00e4fte bestimmt, die \u201eOwner\u201c der Handlungsfelder und die zentralen Treiber bei deren Bearbeitung sein sollten.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Hierauf folgten erneut einen Monat sp\u00e4ter zwei eint\u00e4gige Zukunftswerkst\u00e4tten mit Mitarbeitern, dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den Kulturbild-Sponsoren und den \u201eOwnern\u201c der Handlungsfelder, so dass letztlich, wie Quaas-Reinhard erl\u00e4utert, alle Hierarchieebenen an der Entwicklung des Kulturprojekts beteiligt waren. In den Zukunftswerkst\u00e4tten wurden den Mitarbeitern die Kulturbilder und Handlungsfelder vorgestellt. Danach wurden auf freiwilliger Basis bereichs\u00fcbergreifende Arbeitsteams gebildet. In ihnen arbeiteten knapp 50 Prozent der Mitarbeiter mit. Sie sollten in den Folgemonaten erarbeiten, was es in den einzelnen Handlungsfeldern zu ver\u00e4ndern gilt.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Arbeitsteams ermitteln Changebedarf<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Die Teams nahmen ab November 2015 nach Kick-off-Meetings ihre Arbeit auf. \u00dcber deren Entwicklungsstand informierten sie zweimonatlich den Projektsteuerkreis, der seinerseits die Gesch\u00e4ftsleitung informierte. Im M\u00e4rz 2016 fand dann eine F\u00fchrungstagung mit den Inhabern, dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, den Kulturbild-Sponsoren und Handlungsfeld-Ownern statt \u2013 zwecks bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifender Information \u00fcber den Projektstatus. Au\u00dferdem wurden relevante Entscheidungen f\u00fcr die Weiterarbeit der Arbeitsteams getroffen.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Als Ergebnis der bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifenden Projektarbeit lagen im Mai 2016 die Zukunftsbilder der f\u00fcnf Kulturbilder vor nebst detaillierter Beschreibung der hieraus resultierenden Handlungsfelder. Im Juni 2016 folgte dann ein feierliches Umsetzungs-Kick-off mit allen Mitarbeitern, F\u00fchrungskr\u00e4ften sowie den Inhabern. In dieser Veranstaltung konnten sie sich \u00fcber die Kulturbilder, die Handlungsfelder und Ma\u00dfnahmen informieren. Zwecks weiterer Motivation wurden w\u00e4hrend der Veranstaltung den Mitarbeitern auch zwei eigens hierf\u00fcr gedrehte Filme der angestrebten Kultur von M\u00e4urer &amp; Wirtz gezeigt, berichtet die Leiterin Brand Unit Beauty\/Prestige Daniela Wolski. Au\u00dferdem wurde ein spezieller \u201eKulturduft\u201c entwickelt und den Mitarbeitern in Flacons \u00fcberreicht. Seitdem l\u00e4uft bei M\u00e4urer &amp; Wirtz die Umsetzung der im Kulturprojekt angedachten Ma\u00dfnahmen. Dieser Prozess zielt auf eine kontinuierliche Verbesserung ab und wird vom Projektsteuerkreis gesteuert. Er erh\u00e4lt vom Sounding-Board regelm\u00e4\u00dfig eine R\u00fcckmeldung: Befinden wir uns (noch) auf dem richtigen Weg?\u201c und \u201eWie ist die Stimmung im Unternehmen?\u201c. Abh\u00e4ngig davon werden die weiteren Ma\u00dfnahmen und Entwicklungsschritte geplant.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Mitarbeiter als Mitstreiter gewonnen<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieses Vorgehen korrespondiert mit dem Vorgehen, das das Unternehmen von Anfang an in dem Projekt praktizierte, ausgehend von folgenden Erkenntnissen:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Der Prozess der Kulturver\u00e4nderung ist eine lange Reise, in deren Verlauf sich auch die Rahmenbedingungen teilweise wandeln. Deshalb m\u00fcssen die getroffenen Entscheidungen regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft werden.<\/li>\n<li>Das Verankern der (Denk- und Verhaltens-)Strukturen in der Organisation, die f\u00fcr ein kontinuierliches Streben nach Verbesserung und somit Qualit\u00e4t erforderlich sind, ist ein nie endender Prozess, der immer wieder neuer Impulse bedarf.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb wurde bewusst darauf verzichtet, das Gesamtprojekt zu Beginn im Detail zu planen. Vielmehr wurde das Feinkonzept in einem iterativen Prozess entwickelt, bei dem sich der Projektsteuerkreis, das Sounding-Board und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung regelm\u00e4\u00dfig fragten: Was ist der richtige Weg? Und: Befinden wir uns noch auf dem richtigen Weg?<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das Kulturprojekt sollte m\u00f6glichst viele Mitarbeiter zur aktiven Mitarbeit motivieren. Deshalb war ein erster Meilenstein: Wie viele Mitarbeiter nehmen freiwillig an den Gruppeninterviews zu Beginn des Projekts teil? Angestrebt waren 15 Prozent, faktisch nahm fast die H\u00e4lfte der Mitarbeiter teil \u2013 auch weil sie aufgrund der durch die FKEP angesto\u00dfenen Verhaltungs\u00e4nderungen bei ihren F\u00fchrungskr\u00e4ften registrierten: Im Unternehmen tut sich etwas. Entsprechend gro\u00df war auch ihr Engagement in den Zukunftswerkst\u00e4tten und in den Arbeitsgruppen zum Bestimmen der To-Dos in den 19 Handlungsfeldern.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Unternehmen wird zur \u201eLernenden Organisation\u201c<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb wurden aus Unternehmenssicht das Projektziel, die \u201eRessource Mensch\u201c zu aktivieren, voll erreicht. Deutlich erkennbar ist laut Personalleiterin Yvonne Jussen auch, dass \u2013 angesto\u00dfen durch die FKEP und das Kulturprojekt \u2013<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>das Unternehmen pro-aktiver am Markt agiert,<\/li>\n<li>die Mitarbeiter bereichs- und funktions\u00fcbergreifend st\u00e4rker kooperieren und<\/li>\n<li>beim Wahrnehmen ihrer Aufgaben mehr Eigeninitiative und -verantwortung zeigen.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Das belegen, wie Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer Thomas Seeger-Helbach betont, die in den Handlungsfeldern im Rahmen des Kulturprojekts bereits angesto\u00dfenen Ver\u00e4nderungen und erzielten \u201eQuick Wins\u201c. Das belegen aber auch die regelm\u00e4\u00dfigen Feedbacks aus der Organisation. Sie zeigen: Aus Mitarbeitersicht hat sich das Verhalten ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte deutlich ver\u00e4ndert. Sie f\u00fchren ihre Mitarbeiter partnerschaftlich-kooperativer und vermitteln ihnen st\u00e4rker die Sinnzusammenh\u00e4nge sowie kurz-, mittel- und langfristigen Ziele, die bei der (Zusammen-)Arbeit zu beachten sind.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Mit dem Projekt wollte das mittelst\u00e4ndische Unternehmen M\u00e4urer &amp; Wirtz in seiner Organisation die erforderliche Kultur schaffen, um in einem dynamischen Marktfeld erfolgreich zu agieren, und die Chancen, die sich aus der Globalisierung und dem technischen Fortschritt ergeben, aktiv zu nutzen. Deshalb lauteten zwei \u00fcbergeordnete Ziele:<\/p>\n<ul style=\"text-align: justify;\">\n<li>Das Unternehmen soll sich in Richtung \u201eLernende Organisation\u201c entwickeln, die auch ohne externe Unterst\u00fctzung Chancen, sich zu verbessern, erkennt und aktiv nutzt. Und:<\/li>\n<li>Das Streben nach Verbesserung und Qualit\u00e4t soll in der DNA des Unternehmens verankert werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p style=\"text-align: justify;\">Deshalb beschr\u00e4nkte es sich \u2013\u00a0 anders als im Mittelstand oft \u00fcblich \u2013 nicht darauf, ausgehend vom akuten Bedarf einzelne Verbesserungsinitiativen auf der Struktur- oder Verhaltensebene zu ergreifen. Vielmehr lie\u00dfen sich die Projektverantwortlichen vom Credo leiten: Wenn wir die genannten Entwicklungsziele erreichen m\u00f6chten, m\u00fcssen wir uns auch intensiv mit dem Thema Werte befassen und die Werte definieren, die unsere Unternehmens- und F\u00fchrungskultur pr\u00e4gen (sollen); denn nur dann kann eine gemeinsame Wertebasis entstehen, auf der sich die einzelnen Ver\u00e4nderungen vollziehen. Deshalb spielte das Thema Werte im gesamten Projekt eine zentrale Rolle.<\/p>\n<h2 style=\"text-align: justify;\">Ein Benchmark f\u00fcr den Mittelstand<\/h2>\n<p style=\"text-align: justify;\">Dieser ganzheitliche Ansatz, der auf einen nachhaltigen Kulturwandel abzielt, begeisterte die Juroren des Berufsverbands f\u00fcr Trainer, Berater und Coaches (BDVT). Deshalb zeichneten sie auf der diesj\u00e4hrigen Messe \u201eZukunft Personal\u201c M\u00e4urer &amp; Wirtz und das Machw\u00fcrth Team f\u00fcr das Projekt mit dem <strong>Europ\u00e4ischen Preis f\u00fcr Training, Beratung und Coaching in Bronze 2016\/17 aus. In ihrer Laudatio betonten sie, dass es in der deutschen Unternehmenslandschaft vermutlich einzigartig <\/strong>sein d\u00fcrfte, wie systematisch und strategisch das Unternehmen M\u00e4urer &amp; Wirtz den Kulturwandel anging, statt sich auf einzelne Ad-hoc- und Akut-Ma\u00dfnahmen zu beschr\u00e4nken. Dies macht das Unternehmen zu einem Vorreiter im Mittelstand.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify;\">Autor: Lukas Leist<\/p>\n<div class=\"shariff shariff-align-left shariff-widget-align-left\"><ul class=\"shariff-buttons theme-round orientation-horizontal buttonsize-medium\"><li class=\"shariff-button facebook shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#4273c8\"><a href=\"https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-unternehmenskultur-entdecken-und-entwickeln%2F\" title=\"Bei Facebook teilen\" aria-label=\"Bei Facebook teilen\" role=\"button\" rel=\"nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; background-color:#3b5998; color:#fff\" target=\"_blank\"><span class=\"shariff-icon\" style=\"\"><svg width=\"32px\" height=\"20px\" xmlns=\"http:\/\/www.w3.org\/2000\/svg\" viewBox=\"0 0 18 32\"><path fill=\"#3b5998\" d=\"M17.1 0.2v4.7h-2.8q-1.5 0-2.1 0.6t-0.5 1.9v3.4h5.2l-0.7 5.3h-4.5v13.6h-5.5v-13.6h-4.5v-5.3h4.5v-3.9q0-3.3 1.9-5.2t5-1.8q2.6 0 4.1 0.2z\"\/><\/svg><\/span><\/a><\/li><li class=\"shariff-button twitter shariff-nocustomcolor\" style=\"background-color:#595959\"><a href=\"https:\/\/twitter.com\/share?url=https%3A%2F%2Fwww.weiterbildungsmarkt.net%2Fmagazin%2Fdie-unternehmenskultur-entdecken-und-entwickeln%2F&text=Die%20Unternehmenskultur%20entdecken%20und%20entwickeln\" title=\"Bei X teilen\" aria-label=\"Bei X teilen\" role=\"button\" rel=\"noopener nofollow\" class=\"shariff-link\" style=\"; 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